100가지 경영모델을 배운다

경영의 모델 100+ - 가장 강력한 100가지 경영 기술의 핵심지식 총망라
폰스 트롬페나스.피에트 하인 코에베르흐 지음, 유지연 옮김 / 와이즈베리 / 2016년 1월

이 책은 지속가능성, 혁신, 전략, 다양성, 리더십, 커뮤니케이션, 그리고 이와 마찬가지로 중요한 수익성까지 여러 측면에서 개인과 조직의 발전을 위해효과적인 모형과 이론을 적용하는 데 관심있는 사람들을 위해 저술되었다. 저자들은 조직의 작동 방식에 대한 개념적 설명이나 예측 면에서 강점이 있고, 조직의 변화 실행을 이끄는 지침으로 널리 활용되는 100가지 모형을 선정했다. - '서문' 중에서

100가지 경영 모델을 배운다

저자 폰스 트롬페나스는 암스테르담 자유대학의 다문화 관리 교수이며, 다문화 관리 컨설팅 회사인 트롬페나스 햄든-터너의 공동 설립자다. 1983년 논문 <의미의 구성과 조직의 의미>로 펜실베니아 대학 와튼 스쿨에서 박사 학위를 받았고, 문화와 비즈니스를 다룬 다수의 저서를 출간했다. 그는 2011년 <HR 매거진>이 선정한 경영 사상가 20인에 포함되었으며, 2015년 <싱커스Thinkers50>이 선정한 세계적인 경영 구루 50인 중에서 33위를 기록했는데, 세계 유수의 기업을 대상으로 경영 컨설팅 활동을 펼치고 있다.

그는 개인과 조직의 발전을 위해 효과적인 경영 모델과 이론을 적용하는 데 관심 있는 사람들을 위해 이 책을 저술했다. 100가지 대표 경영 모델을 쉽게 설명하기 위해 삽화를 이용했으며, 삽화는 모델을 각색하거나 해석하여 모형의 핵심 내용을 표현하였다. 각 모델의 핵심 내용과 활용 방안을 제시하였으며, 한계점에 대해서도 서술해 실무에서 적용할 수 있도록 도왔다.

비즈니스 현장의 실무자들이 처한 현실은 마치 비행 도중 폭풍우를 만난 조종사처럼 위태롭기만 하다. 이 책은 현실의 폭풍우를 뚫고 나갈 노하우를 전해주는 것과 동시에, 다가올 위협에 대해 미리 시뮬레이션하고 최상의 결과를 이끌어내는 데 도움을 준다. 또한 경영의 광범위한 영역을 공부하는 경영학도들에게도 좋은 참고서인 셈이다.

우리들은 각자의 필요에 따라 이 책을 두 가지 방식으로 접근할 수 있다. 즉 입문용과 복습용으로 관련 주제를 참고함으로써 책을 효율적으로 활용할 수 있다. 학계에서 엄격한 검증을 거친 경영 모형들은 이론과 실제를 연계할 수 있도록 이해하기 쉽고 실용적인 형태로 제시되어 있는 것이 바로 이 책의 특징이다.

책은 총 9부로 구성됐는데, 여덟 가지 비즈니스 요소들을 주제로 다룬 1~8부에선 해당 비즈니스 영역의 개선과 관련된 개념 모형을 제시한다. 이는 시기별로 어떻게 등장했는지 살펴봄으로써 우리들의 이해를 도와준다. 마지막으로 9부에선 실행 모형의 일반적이고 효과적인 프로세스를 소개한다.

1부, 지속가능성

2부, 혁신과 기업가 정신

3부, 전략과 포지셔닝

4부, 문화의 다양성

5부, 고객

6부, 인적자원 관리

7부, 벤치마킹과 성과

8부, 리더십과 커뮤니케이션

9부, 실행 모형

이론은 세상을 이해하기 위해 개발된다. 모형은 이론에 대한 검증 가능한 요약으로, 사회과학에서 조직을 개선하는 도구로 기능한다. 이 책의 목적은 여러 가지 경영 모형을 최고의 이론과 실제를 포괄한 실용적인 형태로 종합하는 것이다. 경영학 분야와 경영 관련 모형에 대한 연구가 어떻게 시작되었는지 이해하는 것은 이 책의 목적과 구성을 명확히 설명하는 데 유용하다.

지난 150년간 이어진 비즈니스 사상의 역사를 훑어보면 주요 흐름의 갑작스러운 변화, 즉 '유행fashion'이 보일 것이다. 우리는 경영학에 영향을 미친 가장 중요한 유행을 발생 순서로 살펴보고 그러한 유행이 등장하게 된 이유와 그 다음의 변화가 필요하게 된 이유를 검토해 보아야 한다. 이러한 유행, 또는 단계는 글로벌 비즈니스에 일정 수준 영향을 미쳤으며, 오늘날까지도 계속되고 있다. 잘 알려진 비즈니스 모형은 대부분 미국에서 비롯되었지만(대부분의 비즈니스 관련 학문이 미국에서 유래했기 때문이다) 미국의 비즈니스 프랙티스가 반드시 가장 좋은 것은 아니다. 하지만 좋든 싫든 미국의 프랙티스는 가장 영향력이 있다.

모형은 현실의 일부를 단순화하려는 시도다. 모형은 단순화를 위해 개발되긴 하지만 모든 대상이 보이는 것보다 더 복잡하고, 다양하며, 다르다는 사실을 일깨워주는 흥미로운 우화가 있다. 존 갓프리 색스(1816~1887년)의 '장님과 코끼리'가 바로 그것이다. 이 우화가 보여주듯 모형의 설명이 제한적일 수밖에 없음을 알 수 있다.

이 우화의 내용은 이렇다. 인도에 6명의 남자가 있었는데 이들은 코끼리가 어떻게 생겼는지 궁금해 코끼리를 보러 갔다. 참고로 이들은 모두 장님이다. 첫 번째 장님은 옆구리를 만져보고 '벽'과 비슷하다고, 두 번째는 상아를 만져 보고선 '창'처럼 생겼다고, 세 번재는 긴 코를 만지고선 '뱀'처럼 생겼다고, 네 번째는 무릎을 만지고선 '나무'처럼 생겼다고, 다섯 번째는 귀를 만지고선 '부채'처럼 생겼다고, 여섯 번째는 꼬리를 만져보곤 '밧줄'처럼 생겼다고 제각각 표현했다. 이들은 한결같이 자신의 생각을 굽히지 않았다. 이는 큰 그림을 보지 못한 채 상호 비난하는 현재의 학계를 풍자한 것이다.

그렇다면 우리들은 어떻게 다양한 경영이론들을 살펴보아야 할까? 이에 대해 저자는 우리들에게 구조화된 액설런스 프레임워크를 제시함으로써 제각각 경영이론을 살펴본 여덟 가지 관점을 상호 의존적인 관계로 인도하고 있다. 즉 단편적인 지식이 아닌 통합된 지식을 구축하도록 만든다. 이것이 바로 이 책의 특징이자 장점이다. 이를 도표로 나타내면 아래와 같다.

이 책은 내노라하는 경영이론들을 총망라하고 있기 때문에 그 분량이 방대하다. 이를 짧은 시일에 모두 내 것으로 섭렵하기엔 무리이다. 경영현장에서 오랫동안 종사한 사람들에게조차 생소하게 보이는 이론들도 있다. 대학에서 경영학을 전공한 나도 웬만큼 공부했기에 많은 지식을 축적하고 있다고 자부했는데 이 책을 읽으면서 부족함을 깨닫게 되었다. 따라서 두고두고 읽으며 참고해야 할 유익한 내용들이라는 점을 감안해야 한다.

책은 제일 먼저 지속가능성을 살펴보고 있다. 어쩌면 이 주제가 가장 중요한 부분이 아닐까 싶다. 현재의 비즈니스에 닥쳐올 가장 큰 어려움이 무엇일까? 우리들이 살고 있는 지구라는 행성에 보존된 천연자원이 점점 고갈되어 가는 반면, 지속적인 인구의 증가로 산업 및 생활 폐기물과 쓰레기들은 점점 쌓이고 있다. 인류의 생존이라는 거대한 화두를 붙잡고 보면 가장 중요한 게 결국 지속가능성이다.

1962년에 출간된 레이첼 카슨의 <침묵의 봄>은 미국에서 최초로 환경 오염의 심각성에 대해 경종을 울린 기폭제였다. 1972년, 글로벌 씽크탱크인 로마클럽은 <성장의 한계>를 발간하여 세계적으로 지속가능성에 대한 관심을 더욱 촉발시켰다. 결국 환경보호론은 다양한 측면에서 산업에 영향을 미쳐왔다.

1970년 밀턴 프리드먼은 <뉴욕타임스>에 특별한 기고문을 실었다. "기업의 사회적 책임은 기업의 이익을 중대시키는 것이다"라는 직설적인 제목인데, 기업은 주주 외의 다른 이해관계자의 이익도 고려해야 한다는 것이었다. 이후 '사람, 지구, 이윤'이라는 '트리플 보텀 라인'이라는 용어가 지속가능성을 의미하는 대명사로 자리잡았다.

2002년, 저명한 컨설턴트 프라할라드와 스튜어트 하트는 <저소득층 시장을 공략하라>라는 논문을 발표했다. 이는 저소득층이 소금, 비누, 금융, 휴대전화, 의료, 주거 등의 주요 제품들과 서비스를 이용할 수 있도록 적절한 가격, 접근성, 이용 가능성을 제공하면 결국 모든 이해관계자에게 혜택이 돌아간다는 아이디어다.

최근 들어 2010년에는 경영 컨설턴트인 폰스 트롬페나스와 피터 울리엄스가 사회공헌, 운영 효율성, 직원 육성, 고객만족, 주주 수익 사이의 골든 딜레마를 규정하여 이윤, 사람, 지구 간의 딜레마를 더욱 폭넙고 깊이 있게 연구했다. 지속가능성에 대한 이론을 아래와 같이 사람, 이윤, 지구로 나누어 연대순으로 구분할 수 있다.

지속가능성의 모형들

지난 10년간 지속가능성은 하나의 유행어로 자리잡았다. 환경적인 관점에서 볼 때 이는 녹색 기술, 윤리적 소비 등의 다양한 수단을 활용해 건강한 생태계를 유지하는 것과 관련된다. 비즈니스 관점에서 볼 때 조직은 현재와 미래의 번영을 위해 시장과 자원 환경에 창의적으로 적응하거나 새롭게 바꾸어야 한다. 불확실성의 시대에 변화하지 못하거나 변화하려고 하지 않은 기업들 대부분은 사라지고 말았다.

지구를 지탱하고 보호하려면 수많은 사람들의 협력이 필요하다. 직원, 고객, 공급자, 유통업자 모두가 해결책을 마련하고 실행하는데 기여해야 한다. 지속가능한 제품과 서비스를 만드는 것은 미션을 공유하며 이해관계자로 협력하는 모든 산업 생테계가 참여해야 할 일이다. 제조업에서 절약하는 에너지는 전체의 일부에 불과하며 유통과 설치 단계에선 에너지가 낭비된다. 우리는 제품 사용 이후의 수명주기를 포함한 전체 네트워크를 고려해야 한다. 영국의 시인이자 화가인 윌리엄 블레이크의 아래 그림을 보라.

"뿌린 대로 거둔다"

MIT 경영학 교수 피터 센게에 따르면 지속가능성이란 지구와 생명의 미래를 위협하지 않는 방식으로 살아가는 것이라고 정의한다. 이를 감안하면 우리 모두는 우리가 거둔 성공의 희생자임을 경고한다. 1750~1820년까지 전 세계의 샌ㅇ산성은 100배 증가했고, 1820~1890년까지 미국의 생산성은 30배 증가했다. 이는 산업혁명의 결과였으며, 우리는 여전히 그 영향력 아래에 있다.

세계 인구의 1/5은 깨끗한 물을 이용하지 못하며, 인도와 중국을 합친 면적보다 넓은 10헥타르의 토지에서 표토층이 소실되었다. 전 세계 어장의 70%는 심각한 자원 고갈 상태이며, 지난 50년 동안 전 세계 삼림의 1/3이 사라졌다. 1900년 이후 습지의 절반이 없어졌고, 산호초 역시 1/3이 사라지거나 심각하게 훼손되었다. 이에 대해 센게 교수는 원인보다 현상에 매달리며 임시적인 조치로 대응하고 있음을 경고한다.

핵심을 요약하다   

이제 핵심을 요약하고 끝내고자 한다. 피터 센게에 따르면 지속가능성을 위해서는 전체 시스템 관점의 사고가 필요하며, 지구를 전체 시스템의 핵심으로, 산업을 해결책의 한 부분으로 생각해야 한다. 이를 위해선 에이브러햄 매슬로와 리처드 바렛이 주장한 더욱 포괄적인 가치가 필요할 것이다. 바렛은 공정하고 지속가능한 시스템을 만들기 위해 이해관계자가 협력하는 지속가능한 경제를 수립하는데 반드시 필요한 가치를 설명했다. 애드워드 프리먼이 제시한 바와 같이 깨끗한 환경을 만들기 위한 전제조건은 상호 권한을 위임받은 이해관계자 간의 윤리적 동맹이다. 직원, 공급자, 고객, 투자자, 정부 등의 이해관계자가 공통의 목적을 추구하며 힘을 모아야 한다.

경제 시스템 측면에서는 존 맥키와 라젠드라 시소디어가 자세히 설명한 깨어있는 자본주의가 있다. 부를 창출하고 환경을 지키는 주체는 바로 직원, 공급자, 고객이며, 성공을 거두고자 한다면 이러한 주체와의 관계에 의지해야 한다. 우리는 모든 행동의 결과를 이해하고 깨닫게 될 때까지 의식을 넓혀가야 한다. 윌리엄 맥도너와 미하엘 브라운가르트는 제품 구상을 다시 하는데 도움이 되는 원칙을 제시했다. 이를 통해 쓰레기라는 개념이 없어지고 제품의 모든 요소가 원래의 품질을 그대로 유지한 채 생물학적 순환이나 기술적 순환으로 돌아갈 수 있게 된다.

프라할라드는 저소득층 시장의 중요성과 가치를 보여주었다. 저소득층은 가치지향적인 소비자일 뿐만 아니라 회복력과 창의성을 지닌 기업가이기도 하다. 가격을 충붕히 낮출 수 있다면 많은 고객이 구매를 원할 것이며, 저소득층보다 소득이 좀 더 높은 사람도 저렴한 제품을 구매하려 할 것이다. 또 소액금융 서비스와 같이 소비자가 서로 돕도록 조직화하는 방안도 있다. 

제임스 카스와 제인 맥고니걸처럼 비즈니스를 게임으로 생각하는 관점도 도움이 될 수 있다. 일반적으로 게임은 하나의 시스템이며, 무한한 진전과 공통의 깨달음을 추구하는 활동이다. 우리는 환경을 지키고 해결책을 모색하는 가상 시스템으로 '게임'을 할 수 있다. 레이 앤더슨은 우리의 지식에 바탕을 둔 의식적인 행동을 통해 산업을 바꿀 수 있다는 사실을 보여주었다. 그는 배출물 제로라는 목표를 75퍼센트가량 달성했다. 

새로운 패러다임을 소개한다

책의 공저자는 약 8백 페이지의 두꺼운 책에 결론을 부여한다. 새로운 패러다임을 소개하기 위해서다. 기업이 모든 종류의 환경 압박에 대한 하나의 대응이라는 것이다(지속가능성). 기업은 혁신을 통해 큰 이득을 얻으며 새로운 방식으로 환경을 대함으로써 가치를 창출한다(혁신&기업가 정신). 기업은 명확한 목적과 전략을 갖고 있으며 이해의 다리로 연결된 다양한 사람에게 기업의 제안을 커뮤니케이션해야 한다(전략&포지셔닝).

이를 통해 기업은 고객에게 봉사하고 고객이 가치를 창출하도록 지원해야 한다(고객). 그렇게 함으로써 기업은 구성원과 다른 이해관계자를 성장시킨다(인적자원관리). 이러한 요소는 이해관계자를 위해 창출된 이득을 주요 기준으로 삼아 과학적으로 벤치마킹되어야 한다(벤치마킹&성과). 그 결과 기업은 전략 목표를 향해 나아가며 리더가 커뮤니케이션하고 이끄는(리더십&커뮤니케이션) 사이버네틱 시스템을 창조할 수 있어야 한다. 이러한 프로세스는 연결된 이해관계자가 모두 함께하는 지속적인 개선의 선순환을 이룬다.

책은 100가지 모형을 제시한다. 각 모형은 복잡한 전체에 대해 상이한 관점을 갖고 있으며, '코끼리'의 각기 다른 부분을 나타낸다. 부의 창출은 상이한 가치들을 통합하고 조화시키는 기술이다. 이제 책은 나의 서재로 향할 것이다. 자주 펼쳐볼 경영이론 참고서이기 때문이다. 경영에 종사하거나 배우는 경영학도 모두에게 필독을 권하고 싶다.

무엇을 위해 일하는가?

잠깐만 회사 좀 관두고 올게 - 제21회 전격 소설대상 수상작
기타가와 에미 지음, 추지나 옮김 / 놀 / 2016년 1월

인기리에 방영중인 드라마 속 주인공들은 대부분 직장인이다. 우리 사회의 수많은 보통 직장인들은 야근과 휴일근무에 시달리느라 여가를 누리기는커녕 제대로 쉬지도 못하고 있다. 이 소설의 주인공 아오야마도 그 처지가 마찬가지다. 짧은 휴식이 절실한 직장인들에게 소설은 손바닥만한 오아시스를 선사한다.

사람은 무엇을 위해 일하는가?

입사 반년 된 신입사원 아오야마는 취업에 성공했다는 안도감도 잠시, 계속되는 야근과 휴일근무, 그리고 일중독 부장의 구박에 몸도 마음도 녹초가 되었다. 그래서 그는 회사를 쉬는 날에는 지쳐서 잠만 자느라 친구들을 만날 시간조차 없다. 그러던 어느 날 퇴근길 지하철역에서 정신을 잃어 선로에 떨어질 뻔한 그를 누군가 구해 준다.

이 사람은 야마모토이다. 자신이 아오야마의 초등학교 동창이라 주장하는 그는 이후로도 계속 찾아와 용기와 위로를 준다. 아오야마의 회사생활은 야마모토의 도움으로 조금 나아지는가 싶더니 다시 최악으로 치닫는다. 그 와중에 아오야마는 야마모토가 정말로 초등학교 동창이 맞는지 의심하게 된다. 게다가 야마모토에 대한 충격적인 뉴스 기사까지 발견한다.

도대체 미스터리한 야마모토의 진짜 정체는 무엇일까? 마치 지옥같은 회사생활을 하는 아오야마는 어떤 결말을 맞을까? 직장인이 공감하는 스토리로 웹툰 <미생>이 국내에서 인기를 끌자 곧이어 드라마로 제작되기도 했었다. 마찬가지로 일본에선 이 소설이 직장인의 열광적인 지지를 받으며 일본 아마존 베스트셀러로 자리매김했다.

13시 27분, 오늘만 세 번째인 상사의 호통.
19시 35분, 드디어 상사가 퇴근. 제발 좀 더 빨리 돌아가 줘.
21시 15분, 마침내 퇴근. 이 시간이 되면 전철이 띄엄띄엄 온다.
22시 53분, 귀가.
25시 0분, 취침.

인쇄 관련 중견 기업에 다니는 신입사원 아오야마의 하루스케줄, 토요일 출근은 당연한 일이고 일요일에도 죽은 듯이 자고 있다가 요란한 휴대전화 소리에 억지로 눈을 뜬다. 수화기 너머로 부장이 거래처에서 클레임이 들어왔다고 난리 부루스다. 이번 달은 벌써 2주 동안 쉬지 않고 일하고 있다. 이 지경이 되자 잠이 오는지도, 배가 고픈지도 모를 지경이다. 최근 반년 동안 몸 상태는 쭉 최악이다. 녹초가 되어 간신히 집에 도착해도 몇 시간 뒤에 또 회사로 가는 전철에 몸을 싣는다. 사실 신입때는 대부분 이렇다.

나의 신입사원 시절로 잠간 돌아가본다. 잔무를 처리하고 귀가한 시간이 새벽 3시경, 오늘은 빨리 퇴근해 집정리를 좀 해야겠다고 맘 먹는다. 간단히 세면하고 잠자리에 든다. 아침 5시, 차임벨 소리에 억지로 눈을 뜬다. 며칠 동안 새벽잠을 설치며 검토했던 영문계약서 드래프트를 어디에 뒀는지 책상 서류더미에서 찾느라고 면도는 뒷전이다. 오늘 회의 안건이기 때문이다. 찾았다. 서둘러 출근모드로 돌입한다. 아침부터 속이 쓰리다. 싱글남의 하루는 또 이렇게 시작된다. 이날 회의 발표자인 나는 엄청나게 까였다. 준비가 부족하다는 이유에서다. 일찍 퇴근해야지라고 맘먹었지만 이날도 새벽에 귀가했다. 술냄새를 풍기며.

퇴근시간 전철역, 휴대전화의 진동모드가 부르르 떨고 있다. 망할 상사의 전화다. 거래처에 그렇게 엎드려 빌듯이 사과했는데 또 어쩌라구 전화질이야, 아오야마는 계속 떨리는 휴대전화의 전원을 끈다. 내일 출근해서 혼나면 배터리가 나갔다고 둘러대기로 맘먹었다. 만사가 귀찮아 눈을 감고 가만히 서 있는데 점점 지면이 두둥실 떠오르는 듯하더니 갑자기 오른팔에 충격이 전해졌다.    

떨어진다는 느낌이 든 순간, 그의 몸은 엄청난 힘에 이끌려 승강장 위로 휙 되돌아왔다. 아무리 봐도 믿을 수 없었다. 얇디얇은 '그 팔'은 175센티미터나 되는 그의 덩치를 너무나 쉽게 승강장 위로 되돌려 놓았다. 그 연약해 보이는 몸집에서 상상할 수 없을 만큼 강한 힘이 뿜어져 나온 것이다. 멍해 있는 그에게 남자는 얼굴 가득 미소를 머금고 말했다.

"야, 오랜만이다! 나야, 야마모토!"

도무지 기억이 나지 않는다. 하지만 그 남자는 초등학교 때 이후로 처음이라고 자신을 소개한다. 초등학교 4학년 올라가기 전에 오사카로 이사했다는 거다. 한잔하러 가자며 그를 회집으로 안내했다. 가지런한 앞니를 반짝거리는 야마모토는 진심으로 반가워하는 모습이었다. 어떤 친구인지 몰라 미안한 마음으로 뒤따라 걸었다.

맥주를 주문하는 사이 아오야마는 화장실로 들어가 꼬박 2년 넘게 연락하지 않았던 초등학교 동창에게 전화를 걸었다. 반가워하는 동창에게 단도직입적으로 혹시 야마모토를 기억하냐고 물어보았다. 초등학교 3학년 때 같은 반이었던 야마모토 겐이치를 기억하며 그다지 친한 사이가 아니었다는 것이다. 상대방이 학교 동창이라는데 본인은 별로 추억이 떠오르지 않을 땐 이처럼 난감할 수가 없다. 아무튼 즐거운 시간을 보냈고 계산은 야마모토가 했다.

니트족이라는 야마모토는 영업직의 아오야마에게 말투는 표준어로 바꿔야 하고, 상대방을 치켜세울 기회가 있으면 뭐든 칭찬하며, 그리고 상대방의 이야기를 먼저 듣고, 설명은 마치 초등학생 상대로 얘기하듯 천천히 친절하게 행하라는 등 인간관계나 대화법 등에 관해 유익한 조언들을 해주었다.

"고타니 제과랑 미팅이 있구나. 어때, 될 것 같아?"
"네, 느낌이 괜찮아요. 지금 철저하게 준비하는 중입니다"
"그래. 최근에 좋아 보이더라. 이게 체결되면 큰 건이야. 모르겠는 게 있으면 뭐든 물어봐"
"네! 감사합니다"

이 일이 잘되면 자신감을 얻게 될 거다. 날 응원해 주는 잘나가는 선배도 있다. 이보다 더 듬직할 수 없다. 이번만큼은 잘될 것 같은 예감이 든다. 아무리 괴로운 일이고 체력적으로 힘들지라도 성과가 나타나면 정신적으론 편해진다. 마음이 안정되자 그의 건강도 좋아졌다. 이젠 잔업 따위는 조금도 두렵지 않다. 그만큼 그의 현재 사이클은 무척 좋은 편이다. 결국 계약을 따냈다.

그런데, 지난번 화장실에서 야마모토의 신상을 문의했던 동창으로부터 전화가 걸려왔다. 다른 동창들에게 알아보았더니 야마모토 겐이치는 현재 뉴욕에 살고 있으며 공연관련 일을 하고 있다는 내용이었다. 그렇다면 지금 만나고 있는 야마모토는 초등학교 동창이 아니라는 해석이 된다. 도대체 그는 누구일까? 왜 그는 아오야마를 돕고 있을까? 귀가해서 컴퓨터로 확인했더니 동창인 야마모토는 분명히 뉴욕에 있었다.

아오야마는 야마모토에게 전화를 걸어 만나자는 약속을 했다. 평소 늘 만나는 그 술집에서 둘은 만났다. 테이블로 생맥주가 나오자 그는 야마모토에게 "사실은 내 동창 아니지?"라고 돌직구를 날렸다. 하지만 야마모토는 의외로 "앗, 들켰네?"라는 반응을 태연하게 보임에 따라 오히려 말을 꺼낸 아오야마가 허를 찔린 셈이었다. 정작 야마모토 본인은 첫 날 이미 동창이 아니라는 사실을 확인했다는 거다. 면허증을 확인한 결과, 그의 이름은 야마모토 준이며, 나이도 세 살 위였다.

점심시간, 평소처럼 라면집 앞에 줄을 서 있는데, 이가라시 선배의 전화가 걸려왔다. 얼마전에 계약한 고타니 제과에서 클레임이 들어왔다는 거다. 즉시 사무실로 복귀했다. 납품 종이가 계약내용과 다르다는 이유였다. 사과와는 별도로 인쇄 공장에 연락해 납기를 맞추어 달라고 부탁했지만 결과는 야속했다. 결국 일이 터지고 만 것이다. 점심 식사를 마치고 사무실로 복귀한 부장에게 이 상황을 어떻게 보고할까? 말이 나오지 않자 대신 이가라시 선배가 이를 보고했다.

"그래서 너는 여기서 뭐하고 있는 거야", 깜짝 놀라 고개를 들자 눈에 핏발을 세운 부장의 모습이 보였다. 분노로 얼굴이 굳어 있었다. 주위에서는 동료들이 숨을 삼킨 채 지켜보고 있다.
"너는 지금 여기서 뭘 하고 있느냐고! 이 자식아!" 부장이 아오야마의 책상을 있는 힘껏 걷어찼다. 어마어마한 소리가 울리고 옆자리 동료가 움찔하며 몸을 움츠렸다. 한심하게도 공포로 다리가 떨렸다. 이가라시 선배의 도움으로 그 자리를 벗어날 수 있었다. 이후 수습은 잘 진행되었고 계약은 계속 이어질 수 있었다. 그 수혜는 모두 이가라시 선배의 몫이 되었고, 아오야마는 외근을 금지당했으며 전표 정리와 잡일을 도맡게 되었다.

심한 자책감으로 인해 자존감까지 추락하며 멘붕에 빠진 아오야마, 한동안 연락을 주고받지 못했던 야마모토로부터 만나자는 전화가 걸려 왔다. 맥주를 마시면서 아오야마의 얘기를 듣던 야마모토는 그게 진짜로 실수가 맞냐는 말과 함께 그런 회사라면 사표를 내는 게 좋겠다고 권한다. 하지만 아오야마는 쉽게 그런 결정을 내릴 자신감이 없었다.

나중에 밝혀진 일이지만 계약 내용대로 종이가 납품되지 않은 것은 그 계약을 중간에 가로챈 이가라시 선배의 농간이었다. 순진하고 만만한 아오야마를 봉으로 만들고 실속은 자신이 차리는 그런 못된 상급자였다. 나아가 부하직원의 세 치 혀에 놀아난 부장도 한심하긴 마찬가지다. 진상을 철저하게 밝혀 시스템에 문제가 있지 않은지 확인해보지도 않은 채 무조건 신입사원의 실수로만 돌렸다.

"지금 회사 좀 관두고 올게"

회사 근처 2층의 카페로 야마모토를 불러낸 아오야마가 회사에 잠시 다녀올테니 기다리라면서 이렇게 말했다. 며칠씩이나 무단결근하고 회사로 나온 아오야마에게 부장은 "뭐하러 왔어!"라고 분노를 터뜨렸다. 이에 아오야마는 카랑카앙한 목소리로 오늘부로 회사를 그만두겠다고 선언했다. 두 번 다시 이 곳으로 돌아갈 일은 없을 것이다. 후련한 마음으로 야마모토가 기다리는 카페로 헐레벌떡 달려 올라갔다. 그의 모습은 없고 메모만 맡겨져 있었다. 이후 전화 통화는 불가능했다. 없는 전화번호였다.

설연휴에 이 소설을 읽으며 내 젊은 시절이 자주 오버랩되었다. '한 우물을 파라'는 아버지의 가르침을 가슴에 묻은 채 속이 끓어 오르는 분노를 참고 참으면서 직장생활을 이어나갔다. 직장은 사회의 축소판이다. 별의별 사람들이 다 모이는 곳이다. 그래서 억울하게 대접받는 경우도 많다. 나는 결혼을 안 했다는 이유로 과장 승진에서 계속 누락되다가 늦게사 승진하는 그런 슬픈 추억도 있다. 물론 노총각 딱지를 떼어냈기에 가능했다. 권모술수가 난무하는 그런 정글에서 살아남으려면 줏대가 있어야 하고 무엇보다 실력을 갖춰야 한다. 이것이 바로 나의 생존법이었다.

IMF 위기가 찾아오자 회사는 자구책을 위해 구조조정이라는 칼을 휘둘렀다. 직장인은 직장의 소모품이다. 그 빈 자리는 금방 채워진다. 이런 아픔을 겪으면서 왜 일을 하고 어떻게 살아야 하는지에 대한 근원적인 화두를 붙잡게 되었다. 나는 이 시기에 깨달음을 얻었다. 직장이 나의 인생을 책임지지 않는다는 것을. 나는 과감히 사직서를 던졌다. 이젠 나를 위해 살아야겠다고 판단했다. 아오야마의 사직 선언이 그 당시를 떠올리는 장면이었다. 지금도 마지 못해 끌려가듯 회사로 출근하는 직장인들에게 이 소설을 권하고 싶다. 참, 야마모토의 메모가 궁금한가? 

"인생이란 그렇게 나쁘지만은 않지?"

- 야마모토 준

드론의 상용화, 어디까지 왔니

드론 비즈니스
고바야시 아키히토 지음, 배성인 옮김 / 안테나 / 2016년 1월

이 책을 쓴 목적은 '드론'이라 불리는 소형 무인비행기, 그중에도 비즈니스에 이용되는 드론이 어떻게 활용되고 있는지. 또 드론의 이용과 우리 사회의 변화가 어떻게 연결되는지 살펴보는 것이다. 더 구체적으로 파악하기 위해 지금 한창 연구 중인 드론 기술이나 드론을 운용한 실험 등 구체적인 사례로 살펴보려 한다. - '들어가며' 중에서

향후 우리의 일상을 바꿀 '드론'

저자 고바야시 이키히토는 현재 히타치컨설팅 경영 컨설턴트로 돗쿄獨協 대학을 졸업하고, 쓰쿠바筑波대학 대학원을 수료했다. 그는 시스템 엔지니어로 경력을 쌓은 후 미국 밥슨 대학에서 MBA를 취득한 후 외국계 컨설팅 펌, 벤처기업을 거쳐 2005년부터 히타치컨설팅에서 일하고 있다.

현재 중국, 프랑스, 미국, 독일, 네덜란드 등 전 세계적으로 드론 관련 투자가 폭발적으로 증가하는 추세다. 2016년부터 상용화되기 시작해 2020년이면 여러 시스템과 드론 비즈니스가 연결될 것이다. 비행체 개발과 비행은 드론 비즈니스의 아주 작은 일부분일 뿐이다. 드론은 모바일과 함께 지금 십대가 가장 유심히 보아야 할 비즈니스 영역인 셈이다.

책은 모두 6장으로 구성됐는데, 드론의 기계적 특성, 비행법, 종류 등 기술적 진화를 비중있게 다루지 않는 대신 드론 관련 비즈니스 영역과 이미 사회기반으로 작동하는 각종 시스템에 어떻게 드론이 결합하고 있는지, 구체적으로 어떤 사업모델이 개발되고 있는지 등을 보여준다.

1장(왜 지금 드론인가?)에선 드론이 무엇인지 정의하고 주목받는 이유와 향후 어떻게 기술이 전개될지를 살펴보며, 2장(비즈니스 영역을 다양화하라)에선 비즈니스에 적용되는 드론의 특송과 용도를 정리하고, 3장(시스템에 연결하라)에선 시스템의 일부로 드론을 도입시킨 사례를 살펴보면서 그 가치를 분석한다.

4장(관련 산업과 가치사슬을 엮어라)에선 비즈니스 활용을 위해 어떤 주변 기술과 서비스가 필요한지를 살펴보며, 5장(법과 규제를 활용하라)에선 드론이 안고 있는 과제들을 정리하면서 이에 부과될 볍규제나 규칙 등을 분석하고, 마지막으로 6장(드론, 일상을 바꾸다)에선 드론을 활용한 비즈니스가 우리 사회를 어떻게 바꾸는지 구체적으로 들여다본다.

3장과 4장에서 소개하는 비즈니스 모델들을 통해 현재 많은 기업과 전략가들이 드론의 어떤 가능성에 집중하는지를 확인할 수 있는데, 저자가 일본인 컨설턴트인 만큼 책을 통해 일본의 드론 관련 투자와 사업방향, 나아가 어떤 목적으로 드론을 도입하는지 그 이유 등을 미리 엿볼 수 있다. 

특히, 각장의 말미에 일본 업계 관계자들과의 인터뷰를 통해 그간 약세를 보였던 일본의 소프트웨어가 드론을 매개로 어떤 전략적 구상을 하는지 살필 수 있다. 중국, 미국, 독일, 네덜란드, 프랑스, 그리고 저자가 직접 취재하면서 조사한 일본 등이 어떻게 드론 비즈니스에 대처하고 있는지 살펴볼 수 있는 유익한 기회다.

드론쇼 코리아 2016

산업통상자원부와 부산광역시는 1월 28일부터 30일까지 부산 벡스코에서 드론 종합 행사 '드론쇼 코리아 2016'을 개최했다. 국내 드론 업체의 첨단 기술과 제품을 알리고, 수요자와의 교류, 협력을 촉진하기 위해 마련된 이번 행사에는 국내외 56개 기업, 기관이 222개 부스 규모로 참가, 초대 행사임에도 성황을 이뤘다.

이번 행사에서는 전시회, 컨퍼런스를 중심으로 드론 레이싱 대회, 드론 영상제, 드론 사진 공모전, 교육·체험 등 다양한 이벤트가 진행됐다. 전시회는 세계에서 두 번째로 국내에서 개발된 틸트로터tiltrotor 무인기가 소개됐다. 이는 프로펠러 방향을 바꿔 수직 이착륙과 고속 비행이 가능한 비행체다. 또 한국 바이로봇과 중국 DJI 등의 최신 기종 드론 등 100여종의 드론과 관련 제품이 전시됐다.

이와 함께 드론 산업과 투자의 연계를 지원하기 위한 중소, 벤처기업들의 제품 시연, 기술 설명회가 50여회 개최됐다. 아울러 겐조 노나미 지바대 교수, 벤 정 시스코 센터장, 로니 코헨 파인텔레콤 대표 등 해외 저명 인사와 국내 대학, 연구소, 산업체, 기관 등의 전문가, 산업부, 미래부, 방사청, 안전처 등 정부 관계자 25명이 연사로 참가한 컨퍼런스도 뜨거운 관심을 받았다.

한국항공우주연구원이 개발한 '틸트로더 무인기'

드론의 상용화

미국의 벤처 기업 매터넷Matternet은 2015년 여름에 스위스 국제공항과 공동으로 스위스에서 시험 운행을 시작했다. 이 회사는 2kg이하의 물건을 20km까지 운송할 수 있는 드론을 독자적으로 개발, 아이티, 부탄, 파푸아뉴기니 등지에서 실험을 마친 상태였다. SF 영화의 한 장면처럼 소형 비행기가 분주하게 낮은 하늘을 날아다니는 광경이 눈 앞에 펼쳐지게 되는 것이다. 이는 다분히 물류비용을 줄일 수 있는 이점 때문에 개발되는 비즈니스인 셈이다.

사실 드론이 테러나 군사용으로 사용될 수도 있다는 우려로 지끔껏 규제를 풀지 않았던 미국의 연방항공국은 최근 아마존을 포함한 129개 기업에 상업용 드론의 사용을 허가했다. 드론의 인도적 활용을 지원하는 단체인 휴머니타리안 UAV 네트워크에 따르면 2015년 4월 네팔에서 발생한 지진 현장에 9개의 지원조직이 드론을 활용해 재난 구조에 나섰다고 밝혔다.

드론Drone은 원래 '수벌'을 뜻하는 단어로 무인비행기의 속칭이다. 기원전 425년에 그리스 철학자 아르키타스가 기계적으로 작동되는 '비둘기'를 만들었다는 기록이 있다. 자세한 구조는 모르지만 증기를 동력으로 사용해 200미터까지 날았다고 한다. 1896년, 천문학자 새뮤얼 랭글리가 '에어로드롬'이라는 무인비행기를 개발해 2km 넘게 비행하는 데 성공했다. 이처럼 본디 비행기는 무인기에서 발전한 것이라고 볼 수 있다.

1935년, 영국 해군은 새롭게 무인표적기 퀸비Queen Bee의 시험비행을 시도했다. 제2차 세계대전 기간 중 이의 도입을 적극 권장했으며 1947년까지 약 380기가 도입되었다. 그런데, 이를 주목한 것은 미국 해군 대장 윌리엄 H. 스탠들리였다. 그는 델마 S. 페르니 중령에게 같은 종류의 비행기를 개발하라고 지시했다. 페르니 중령은 무인비행기에 '드론'이라는 이름을 붙였다. 이렇게 1930년대 후반부터 드론은 군사용 무인비행기를 지칭하는 용어였다.

    
우리들이 주목하는 부분은 영역 D이다. 드론의 소형화와 저비용화가 빠르게 진행되면서 비즈니스용 드론에 대해 많은 기업들이 관심을 갖게 된 것이다. 이처럼 빨리 진행될 수 있었던 요인은 바로 휴대전화, 특히 스마트폰에 있다. 스마트폰은 지도나 앱 등을 사용할 수 있는 장치이므로 급속한 발전을 이룰 수 있었다.

"드론은 하늘을 나는 스마트폰이다"

스마트폰 생산의 중심지인 중국에서는 4백개에 가까운 기업들이 부품이나 기체제작 분야에서 드론을 개발중이다. 중국 기업 중에서 최정상은 2006년에 창업한 DJI인데, 2014년 매출이 약 5억 달러, 2015년 추정치는 10억 달러를 넘어서고 있다. 미국에서도  61개사가  DJI 제품을 사용하고 있고, 추가로 약 4백개 회사가 이 제품 사용을 미국 연방항공국에 신청했다고 한다.

중국의 DJI를 바짝 추격하는 회사는 프랑스의 패럿이다. 1994년에 설립된 이 회사는 무선통신기기 제조업체였는데 2010년 AR 드론을 개발하면서 드론 시장에 진입했다. 취미용 드론에 치중하다가, 이젠 비즈니스용 드론 시장에도 진출했다. 2016년 CES에서 패럿의 드론이 가장 인기를 끈 부스로 알려지기도 했다.

미국의 경제 뉴스 사이트인 비즈니스 인사이더의 조사부문인 BI 인텔리전스는 2024년까지 드론의 세계시장 규모는 120억 달러(약 14조 원)를 돌파할 것으로 예상하고 있다. 대부분이 군사용이지만 전체의 25%인 약 30억 달러는 민간시장의 규모이다. 미국은 무인비행기의 상업적 사용을 엄격히 규제하는 통에 이의 완화가 늦어질 경우 아시아나 유럽의 업체들이 시장을 석권할 가능성이 있다.

드론의 용도

     
날다~ 크록스의 '공중 스토어'

찍다~ 영국 BBC의 타이 반정부 시위 보도 영상 촬영

운반하다~ 아마존의 배송, 의료품 원격지 운반

지키다~ 야생동물의 밀렵 감시, 자연재난의 빠른 예측

컴퓨터의 용도를 모두 말할 수 있을까? 마찬가지다. 드론의 세계에서 일어나는 일도 다양한 잠재적 니즈를 안고 있음이 분명하다. '필요는 발명의 어머니'란 말처럼, 공중을 이용하려는 잠재적 니즈가 발견되는 곳에는 드론이 활용될 것이다. 어쩌면 미래엔 혼잡해진 하늘의 교통을 정리하는 경찰도 등장하지 않을까 싶다.

2015년 3월, 도쿄 미드타운 내 아트리움에서 '공중 스토어'라는 이벤트가 열렸다. 이 행사는 신발 제조업체 크록스가 새로 출시한 초경량 스니커즈의 프로모션을 위해 진행된 것이었다. 높이 5m, 폭 10m, 깊이 6m의 거대한 신발 진열장이 설치되었는데, 이벤트에 참가한 사람이 지정한 신발을 드론이 배달해주었다. 하늘을 날아다니는 로봇 점원의 등장인 셈이다.

드론 비즈니스는 드론이 땅에 내려 앉았을 때 본격적으로 시작된다

국제무인기시스템협회는 보고서(2013년 3월)를 통해 드론 산업은 2025년까지 미국 내에서 820억달러(약 92조7000억원) 이상의 경제 효과를 낸다고 예측했다. 즉 2025년까지 미국 내에서 10만명 이상의 고용 유발 효과가 생기는데, 비행체제조 관련 업무는 3할에 그치고 7할이 드론 관련 업무(파일럿, 전문 강사, 영상분석 담당자, 유지관리 담당자, 컨설턴트 등)가 될 것으로 전망했다.

농작물의 생장과 병충해 현황 등을 살피는 현 수준에서 드론이 수집하는 데이터를 효율적으로 분석해 경작지에 최적화된 농작물의 종류와 기후별 수확량 등을 예측함으로써 정밀농업이 가능하다. 그렇게 되면 농산물 가격의 등락폭을 정확히 예측해 농업 분야의 비약적인 발전을 가져올 수 있다.

일본의 대형건설기기 제조업체 고마쓰는 측량부터 유지관리까지 다양한 데이터를 수집, 종합해 최적의 시공계획을 세우는 건설현장용 솔루션 '스마트 컨스트럭션'을 개발했다. 정확한 측량은 드론이 맡았다. 드론을 이용하자 1~2개월 정도가 걸리던 규모의 측량이 불과 몇 시간 만에 훨씬 더 정확하게 마무리됐다. 인프라 분야에서도 동일본 고속도로가 '스마트 메인터넌스 하이웨이 구상'을 2020년부터 실시하기 위해 준비 중이다.

한국의 드론 산업

미래창조과학부에 따르면 드론 기기와 관련한 적합성 평가 통과 건수가 2014년 90건에서 작년 239건으로 폭발적인 증가세를 보였다. 이 평가는 전파의 혼, 간섭을 방지하고, 전자파로부터 신체를 보호하기 위해 신기술 제품의 적합성을 판단하는 제도다.  

단순히 적합성 평가 통과 건수만 보더라도 드론은 자이로 휠 등 개인용 이동수단은 물론, 이미 실용화된 스마트워치, 스마트체중계, 스마트체지방계 등에서 나아가 무선충전기, 전기차 충전기 등을 압도한다. 이 같은 증가세는 올해 들어 드론 비즈니스가 본격 궤도에 오를 것임을 암시하고 있다.

"앞으로 드론을 국가 미래 먹거리 산업으로 육성하기 위해서는 우리가 가진 기술력을 민간·상업 영역에서 통하는 성공적인 비즈니스 모델로 연결하는 일이 무엇보다 중요하다. 기존의 기술개발 중심의 정책을 넘어 비즈니스모델 발굴, 테스트베드 구축 등 산업이 지속적으로 발전할 수 있는 생태계를 조성하는데 주력해 고기능 '산업용 드론'을 새로운 국가 성장 동력으로 육성하겠다" - 이관섭 산업부 차관, '드론쇼 코리아 2016' 개막식 축사

정부는 민수분야에서도 드론 산업이 성장할 수 있도록 지난해 12월 전남 고흥, 부산 해운대, 강원 영월, 대구 달성, 전북 전주 등 전국 5곳의 드론 전용공역을 지정하는 등 드론 시험비행을 위해 규제를 완화했으며, 올해에는 한전 전력설비감시, 우체국 물품배송 등 공공 분야 실증사업을 추진해 사업 모델을 발굴하는 데 주력할 계획이다.

2016 CES에 선보인 패럿의 디스코 드론

더불어 항법장치, 충돌회피시스템 등 정보기술, 소프트웨어와의 융합을 통한 고부가가치 시스템 개발로 제품 차별화를 추진하는 한편, 선제적인 규제 완화와 비행시험 테스트베드 확충, 상업화를 위한 제도적 기반을 지속 조성해나갈 계획이다. 아무쪼록 미래 성장동력인 드론 산업 분야에서 실기失機하지 않았으면 한다. 

공병호의 대한민국 민낯 보고서

3년 후, 한국은 없다 - 총체적 난국에 빠진 대한민국 민낯 보고서
공병호 지음 / 21세기북스 / 2016년 1월

경제도 사람이 하는 일이므로 상황을 반전시킬 가능성이 없는 것은 아니다. 그러나 현재의 정치, 경제, 사회 상황을 종합해보건대, 올바른 개혁을 추동해야 할 정치 세력의 부족한 역량과 어설픈 개혁 방법 그리고 현 정권의 부재에 가까운 리더십으로는 저성장 상태를 반전시킬 수 있는 가능성은 그리 높지 않아 보인다. 우리 사회가 겪고 있는 저성장, 고실업, 고부채, 저출산, 고령화 등은 하나하나 볼 때는 마치 독립적인 현상들처럼 보인다. 그러나 이들은 서로 밀접하게 연결되어 있으며, 때로는 원인으로 때로는 결과로 작용한다. 이들 사이의 상호작용에 의해 우리 사회가 만들어내는 성과가 달라진다. - '프롤로그' 중에서 

총제적 난국에 빠진 한국의 민낯

현재 한국이 처한 현실과 민낯을 낱낱이 살펴보고 우리가 반드시 실천해야 할 사회 각 부문의 혁신과 해법을 제시하는 전망서다. 이 책은 우리 정부와 국민 모두가 더 이상 진실을 회피하거나 다른 말로 포장해서는 안 된다고 경고한다. 경제 지표로 판단하면 우리가 꿈꾸던 한국은 없다는 것이 저자의 냉정한 시선이다.

하지만 매사가 그러하듯, 위기 속엔 기회와 희망이 있다. 암담한 한국의 현실을 비난하고 성토하는 데 힘과 자원을 낭비하는 것을 경계하면서, 비록 만시지탄晩時之歎일지라도 현실을 냉정하게 직시하고 국민 모두가 지혜를 모아 제반 문제들을 혁파하자고 말한다. 이에 저자는 역사적 맥락과 거시적 안목으로 부채, 경제성장률, 산업경쟁력, 저출산, 고령화 등 16가지 급한 주제들의 진단과 처방을 통한 '대한민국 재건 프로젝트'를 제안한다.

책의 저자 공병호는 고려대학교 경제학과를 졸업하고 1987년 미국 라이스대학교에서 경제학박사를 받았다. 재단법인 자유기업센터와 자유경제원의 초대 원장을 거쳐 현재 공병호경영연구소 소장으로 활동하고 있다. 30대 초반부터 기업과 기업가정신 그리고 기업 부침사浮沈史에 관심을 가져왔으며, 그가 출간한 최초의 대중서는 <한국기업흥망사>(1993)이다.

자유시장경제와 기업가정신에 대해 굳건한 신념을 갖고 있는 그는 <10년 후 한국>(2004)을 통해서도 한국 사회의 앞날을 전망한 바 있으며, <한국경제의 권력이동>(1995), <시장경제란 무엇인가>(1996), <시장경제와 그 적들>(1997)로 제7, 8, 9회 '자유경제출판문화상'을 수상했다.

인간, 경제, 경영에 대한 깊은 이해와 냉철한 시선 그리고 탁월한 사유로 20년 이상 이 시대의 지성으로서 책임 있는 행보를 보여온 그는 인정받는 경제경영 분야 전문가이다. 세상에 대한 전방위적 지식과 높은 탐구의식을 기반으로 자기계발, 기업가 연구, 기업흥망사, 사회평론, 서양고전, 성경 등 다양한 주제로 집필 영역을 확장하면서 열정적인 저작과 강연 활동을 꾸준히 해오고 있다.

저서로는 <공병호의 자기경영노트>(2001), <부자의 생각, 빈자의 생각>(2005), <사장학>(2007), <내공>(2009년), <10년 법칙>(2010), <대한민국기업흥망사>(2011), <고전강독 1, 2, 3, 4>(2012), <공병호의 성경공부>(2014), <리더의 나침반은 사람을 향한다>(2015) 등을 포함해서 100여 권에 이른다.

그는 이 책을 통해 '공공부문 부채 957조 돌파', '만성적인 2%대 경제성장률' 등의 지표를 지목하며 우리 경제가 이미 총체적 난국에 빠졌다고 진단하면서 현실의 냉정한 직시와 함께 지난 성과에 너무 도취되지 말고 다시 한번 재도약할 수 있는 한국 사회의 토대를 구축하는 '시스템 재건 프로젝트'를 실천에 옮겨야 한다고 주장한다.

"공공부문 부채 957조 원 돌파, 3년 만에 204조 원 증가"

책은 국가 시스템의 성과에 직접 또는 간접적으로 영향을 미치는 요소뿐 아니라 성과 그 자체를 '국가부채', '가계부채', '경제성장률', '산업경쟁력', '저출산', '고령화', '규제' 등 16가지 테마로 나눠 살펴본다. 이어 각각의 테마에 해당하는 문제점을 극복하기 위해 국가가 개인이 해야 할 일을 안내한다. 마지막으로 지속 가능한 대한민국 시스템 재건을 요약하면서 끝맺는다.

국민들과 정책 입안자들은 이런 경보음에 진지하게 귀를 기울여야 한다. 그럼에도 과거에 크게 성공한 사람들이나 집단적으로 큰 성취의 경험을 가진 사람들은 대부분 한 귀로 흘려듣는다. 이런 일들이 수차례 반복되고 누적되면서 어느 순간 비효율성이 임계점을 넘어서게 되면 시스템 전체의 비효율성이 통제할 수 없을 정도로 커지게 된다. 이런 상태에서도 시스템은 그럭저럭 한동안 굴러갈 수 있다. 그러나 이런 상태가 오래 계속될 수는 없다. 시스템이 비효율을 감내할 수 없을 정도가 되면 결국 파국은 불가피하다.

빚 앞에 장사 없다

인간은 본디 편안함을 추구하는 동물이다. 마시멜로 실험에서도 보여주듯이 미래의 큰 보상을 약속해줘도 굳이 현재의 불편함을 감수하려 하지 않는다. 누구나 그렇듯 재미는 내가 즐기고 비용은 남이 해결해주는 무임승차를 선호한다. 이런 현상이 오늘에서나 발생한 일은 아니다. 이미 오랜 역사 속에서도 발견할 수 있다.

고대 그리스의 도시국가 아테네로 가보자. 기원전 5세기 아테네는 당시 페르시아와의 전쟁을 승리로 이끌며 전성기를 구가하고 있었다. 페리클레스(기원전495~기원전429)는 아테네와 외항外港 피레에프스를 연결하는 장성長城을 쌓고, 동맹국들이 바치는 기금을 이용해 아테네를 재건축했다. 또한 아크로폴리스에 파르테논 신전을 비롯, 여러 신전들을 건축함으로써 아테네를 가장 아름다운 도시로 만들었다.

당시 동맹국으로부터 각출各出한 조공이 무려 2억 달러 규모였다. 이는 당시 노동자의 일당이 평균 80달러임을 고려한다면 엄청나게 큰 돈임에 분명하다. 더구나 아테네의 시민은 불과 삼사만 명 정도였으니 막대한 부를 보유하고 있었음을 의미한다. 이 많은 재산을 어떻게 처분할까에 골몰했다. 여기에 소피스트들은 대중들을 선동하기 시작했다. 시민들이 주인이라고 말이다. 뭐, 틀린 얘기는 아니지만 이들에게 기름을 퍼부은 격이었다.

민중들은 "이것도 공짜, 저것도 공짜"를 요구하기 시작했다. 그럴 자격이 충분히 있음을 내세우자 이에 편승하려는 민중주의 정치가들이 등장하면서 소위 정치가들은 민중이 원하는 정책이라면 뭐든 찬성했다. 이들을 '데마고고스'라고 부르는데, 저급 정치가 또는 선동 정치가란 뜻이다.

부자들은 재산상의 손실을 막가 위해 가급적 스파르타와의 전쟁을 피하려고 했다. 반면 다수의 민중들은 전쟁이 계속되어야 일자리를 구할 수 있었기 때문에 그들은 전쟁을 찬성했다. 민중주의 정치가들 역시 권력을 잡는 것에 급급해서 전쟁을 원하는 민중 편에 섰다. 국가의 미래는 그들의 관심밖이었던 것이다.

전쟁은 수입을 줄이고 지출은 늘린다. 전쟁이 계속되자 전쟁자금을 지출하던 부자들도 이를 감당할 여력이 없었다. 전쟁이 가져다 주는 눈앞의 이익에 눈이 먼 민중들과 이들에 영합하는 포퓰리즘이 온 나라를 휩쓸면서 국가 재정 상태는 급속도로 고갈되었다. 과연 아테네는 어떻게 되었을까? 이후 신흥 강국인 마케도니아에 복속당하고 말았다. 무상복지 좋아하는 우리 국민 그리고 선심 복지 포퓰리즘을 남발하는 정치인들과의 결합은 한국의 미래에 무엇을 안겨줄까?

늘어나는 가계부채, 갚기도 힘들다

고대 아테네 시민들처럼 이미 눈높이를 올려버린 한국인들은 실속은 뒷전이고 겉으로 번지르르함을 추구한다. 이미 저성장 정체기에 접어든 한국경제에선 더 이상 수입을 상승시키기가 어렵자 높아진 소비욕구를 충족하기 위해 신용카드 사용은 물론이고 대출을 받아 펑펑 써댄다.

IMF 이후로 달라진 직장 풍속도 때문에 퇴직 시기가 빨라진 중년 남성들은 퇴직금과 차입금으로 자영업을 시작한다. 자신도 이젠 사장이라며 호기롭게 출발하지만 2년을 넘기지 못한다. 금융권에서 빌린 차입금의 상환은커녕 이자까지 연체되면서 담보로 제공한 아파트가 경매로 쓸려 나간다. 가족들은 뿔뿔이 흩어지고 이미 가정이란 울타리는 사라졌다.

덴마크는 2004년부터 2008년 글로벌 금융위기 이전까지 주택 가격이 지속적으로 상승함에 따라 주택담보 대출의 비중이 크게 증가한 상태였다. 금융위기를 맞자 주택가격이 큰 폭 하락하면서 가계의 총자산도 덩달아 크게 하락했다. 상환 압박에 직면한 덴마크 가계는 지갑을 닫고 빚 상환에 시달렸다. 덴마크 경제는 당연히 장기 불황에 빠지고 말았다. 덴마크 코펜하겐대학교의 에스거 라우 엔더슨 교수는 높은 가계 부채와 경제와의 상호관계에 대해서 이렇게 말한다.

"가계의 높은 부채 비율과 자산의 확장은 금융위기 이후 덴마크의 전반적인 가구에 급격한 소비지출의 감소를 야기했으며, 이에 따라 세계 금융위기 시 덴마크 경제는 장기적 침체를 경험하게 된다"

장기 침체의 여파는 고스란히 가계부채의 부실화로 연결될 가능성이 매우 높다. 은퇴 이후 재취업이 어려운 중장년층은 미처 준비되지 않은 자영업 창업의 길로 나서게 되고 내수 경기의 위축은 이들의 사업을 당연히 말아먹게 만든다. 여기에다 돈벌이 목적으로 창업을 권하는 일부 세력들의 농간도 한몫 거든다. 결국 내수형 창업에 나선 은퇴자들은 폐업과 함께 도저히 상환할 수 없는 부채 때문에 어두운 고시촌 쪽방으로 내쫓기게 된다.

추락하는 한국 제품의 경쟁력

세계 시장 점유율 1위 상품의 수는 중국이 1,539개, 일본이 186개, 한국은 65개로 나타난다. 굳이 순위로 말하면 중국은 1위, 일본은 4위, 한국은 5위이다. 중요한 점은 중국은 지속적으로 상승하는 추세인데 반해 일본과 한국은 계속 하락하는 추세를 보인다는 것이다. 순위보다는 추세가 문제인 것이다.

한국이 수출시장에서 차지하는 점유율이 2000년대에 들어 둔화되는 추세를 보이고 있다. 상대적으로 중국과의 격차는 더 크게 벌어지고 있다. 1985년 한국과 중국은 1,6%대로 거의 비슷한 시장점유율을 차지하고 있었지만, 2013년 기준으론 중국은 12.1%로 3.1%에 그친 한국의 4배 정도이다. 이미 전부터 조만간 한국 경제는 중국에 추월당할 것이라는 예측이 있었는데 이미 현실이 되고 말았다.

더 슬픈 소식이 들려왔다. 2016년 1월, 미국 라스베이거스에서 열린 세계 최대의 가전 전시회CES의 부스 중에서 '드론'이 가장 인기를 끌었는데, 16개 참가 업체 중 중국은 12개 업체나 되었다고 한다. 한국은 중소기업체 1곳이 참여한 걸로 알려졌다. 이미 드론 시장은 향후 큰 폭 성장이 예상되는 미래 첨단 먹거리라고 국내 언론이 떠들석했음에도 한국 기업들의 도전이 이 정도라는 게 실망감을 감출 수가 없다. 도대체 대기업들은 언제 투자를 하려는 걸까? 도전 없는 대기업 때문에 청년 일자리는 더욱 암담할 뿐이다.

공공부문은 철밥통인가(?)

"비록 나쁜 결과를 낳은 사태라 해도 그것이 시작되었을 당시까지 거슬러 올라가면 선의에서 비롯된 것이었다" - 율리우스 카이사르

이는 카이사르의 많은 명언들 중 하나이다. 과감한 정책이나 제도를 도입할 때 이를 시작하는 사람들의 입장에선 타당한 이유가 있다. 그러나 그런 정책들이 엄청난 후유증을 남기는 일들이 자주 일어나게 된다. 이천년의 로마제국사에서도 우리들이 눈여겨볼 만한 일이 있었다.

마흔 살의 황제 디오클레티아누스(재임, 284~305년)가 재위에 오를 당시인 3세기 말엽의 로마제국은 끊임없이 침입하는 야만족들로 인해 자주 곤경에 처해 있었다. 정해진 방어선 내에서 젝구을 방위하던 일부 로마군 지휘관들이 야만족과 결탁해 제구긔 안전을 위협하는 일까지도 빈번하게 발생하고 있었다. 

신임 황제에게 부여된 임무는 '제국의 안전을 어떻게 확보할 것인가'였다. 그래서 그는 과감한 체제 개혁을 시도했다. 286년 4월 1일, 그는 자신이 동방의 안보를 책임지는 '시니어' 황제를 맡고, 서방의 안보는 자신이 임명한 '주니어' 황제인 막시미아누스에게 일임하기로 했다. 역사학자들은 이를 '양두兩頭정치'라고 부른다.

시작 당시 양두정치는 매우 긍정적인 평가를 받았다. 286~292년까지 두 황제는 전선을 누비며 안보 측면에서 큰 성과를 거두었다. 그런데, 마흔일곱 살이 된 디오클레티아누스는 또 한 번의 체제 개혁을 단행했다. 293년 5월 1일에 도입된 체제는 4인이 제국을 분할하는 '사두四頭정치'였다. 즉 두 명의 황제는 각각 부황제를 둔 셈이었다.

결국 이런 개혁은 제국 방어 측면에선 큰 성과를 가져왔지만 공공부문이 크게 확장됨으로써 로마제국의 몰락에 단초를 제공하고 말았다. 우두머리들이 많아지면 이를 추종하고 보위하는 조직들도 덩달아 많아지고 커진다. 불필요한 예산의 낭비가 당연히 뒤따른다. 한국의 지방자치제도도 이와 유사한 철밥통이 아닐까?

누가 세금을 많이 낼까?

정치인들 특히 일부 진보를 표방하는 정치인은 툭하면 부자들에게 세금을 더 거둬야 한다거나 부유세라는 새로운 세금을 신설해야 한다고 중산층 이하의 사람들을 부추긴다. 정확하게 표현하자면 이들을 속인다고 봐야 한다. 기획재정부의 자료를 살펴보면 소득세를 납부하지 않는 수많은 근로자들이 있음을 알 수 있다.

물론 고소득층에 대해 정당한 세수를 확보하는 것은 사회정의 차원에서 분명 올바른 일이다. 하지만 정당하고 성실하게 세금을 납부하는 고소득자들은 억울할 수도 있다는 사실이다. 자료에 따르면 납세자 중 10.75%가 소득세 총액의 83.36%를 납세하고 있음을 보여준다. 현재 근로자의 50%에 가까운 숫자가 소득세를 한 푼도 내지 않고 있는 것이다. 이런 상황을 무시하고 소득세를 인상하자고 주장하는 정치인들은 무슨 근거로 소피스트 행세를 하는 건지 모르겠다. 그럼에도 이를 계속 밀어붙인다면 고소득층은 "세금을 내기 위해 내가 일하는 건가?"라는 회의감에 빠지지 않겠는가?

통일은 정말 가까이 와 있나(?)

북한의 김정은은 또 다시 공포 분위기를 조성하면서 자신의 통치체제를 공고히 하려고 중국의 회유에도 불구하고 명목상 인공위성인 사실상의 미사일을 발사했다. 우리 국민들 대부분 특히 탈북한 주민들은 빨리 통일이 되기를 바란다. 하지만 이 시점에서 과연 통일이 혼자만의 사랑이나 염원으로 가능한지를 성찰해봐야 한다.

'고장난명孤掌難鳴'이라고 했다. 남쪽에서 일방적으로 원한다고 통일이 이루어질까? 아니다. 북에서 진정 원하지 않으면 결코 이루어질 수 없다. 북의 통치권자는 자기 식으로 국가를 운영하고 싶을 것이므로 결코 권력을 내려놓지 않을 것이다. 차우체스쿠 정권의 붕괴처럼 민중의 궐기가 없는 한 현재의 북한 체제는 그대로 유지될 것이다.

만약에 북에서 예기치 못한 정변이 발생한다 해도 이것이 곧 통일을 의미하는 것도 아닐 것이다. 김정은 체제가 붕괴되면 또 다른 군부 체제가 들어설 것이기 때문이다. 중국은 이미 이를 간파하고 있기에 한반도의 정세와 관련해 어느 일방의 손을 들어줄 리가 없다. 그들은 이해타산이 맞는 방향을 선택할 것이다. 전임 대통령들의 햇볕정책은 북을 너무나도 잘 모른 오판에서 비롯된 것이라고 볼 수 있다. 어쩌면 계륵에 비유할 수 있을 것이다. 금강산 관광도 개성공단도 여기서 벌어들인 돈은 모두 김씨 체제의 통치자금으로 들어간다. 그리고 핵을 지속적으로 개발하고 있다.

대한민국을 재건하는 프로젝트를 가동하자

저성장의 암울한 분위기가 우리 사회를 감싸고 있지만, 우리는 어떤 경우라도 역사에 대해 비관적인 관점을 갖지 않도록 주의해야 한다. 긴 시각으로 역사를 바라보면 역사는 개개인의 권리뿐만 아니라 소수자의 권리가 꾸준히 신장되어온 역사다. 또한 생산성이 향상되어온 역사다. 더욱이 이 시대는 사람들이 저마다 모바일 기기를 갖고 새로운 정보를 공유하고 마음껏 확산시키면서 아이디어를 만들어낼 수 있는 시대다.

"지나치게 비관적인 전망은 올바르지 않다"

걱정이나 경고를 넘어서 비관론을 펼치는 사람들의 주장에는 공통점이 하나 있다. 시스템의 비효율성을 누적시키는 구조적인 문제들을 직시하지 않은 채 해결에 적극적으로 나서지 않음을 우려한다는 것이다. 사실 이는 개인의 노력만으로 해결될 수 있는 문제가 아니다. 이에우리들은 더 현명해져야 하고, 더 솔직해져야 하고, 더 용감해져야 한다. 특히 정치 지도자와 그 세력들의 각성이 어느 때보다 더 절실하다.  

세상에는 은근슬쩍 넘어갈 수 있는 것도 있지만 사회적 선택과 관련된 문제들은 그렇게 할 수 없다. 모든 선택은 그 자체로 긍정의 흔적이든 부정의 흔적이든 남길 수밖에 없다. 이것들이 차근차근 쌓여가면서 파열음을 내는 상황에까지 이를 수 있기 때문에 특별히 주의해야 한다.

자, 이제 시작하자

먼저 우리 스스로 더 정직해져야 한다. 문제를 문제로 깊이 인식하는 데서부터 해결책이 시작된다. 우리의 실제 모습을 직시直視해야 한다. 그래야 절실함이 생기고, 절실함이 있어야 어떤 문제든 해결할 가능성이 생기기 때문이다. 하지만 우리 사회는 당면한 문제를 의도적으로 외면하는 것은 아닐까. 결과적으로 절실함도 없고, 절박함도 없고, 위기의식도 없는 무기력한 사회가 되어가고 있다. '잘 되겠지'라는 막연한 낙관과 '이렇면 안 되는데'라는 우울한 걱정이 교차하고 있을 뿐이다.

나랏일을 맡은 사람들은 우리 사회가 갖고 있는 어렵고 고질적인 과제들을 정확하게 국민들에게 알려야 한다. 그것도 국민들의 충분한 공감대를 얻을 수 있을 때까지 반복적으로 알려야 한다. 한국이 지금 비상 상황에 놓여 있음을, 대단한 위기 상황에 놓여 있음을, 그리고 타이밍을 놓치면 우리가 어떤 상황에 내몰리게 될지를 더 적극적으로 알려야 한다. 미래를 장밋빛으로 치장하지 않고 솔직하게 고백해야 한다.

경쟁력 약화 문제, 실업 문제, 부채 문제, 고령화 문제, 저출산 문제, 교육 문제 등을 온 국민들과 공유할 수 있도록 노력해야 한다. 우리와 주변 국가들과의 격차 확대라는 현상에 대해서도 국민들이 정신 번쩍 들도록 가감加減 없이 정확하게 알려야 한다. 중국의 성장 모습을 우리와 비교해보라. 정신이 번쩍 들지 않는가!

시무時務를 아는 자가 인재다

워킹코드 - 노력보다 더 큰 성과를 만드는 일머리의 비밀
이경렬 지음 / 21세기북스 / 2016년 2월

나는 35년간 일하면서도 야근한 적이 별로 없었다. 저녁과 주말을 반납하지 않아도 얼마든지 일을 잘할 수 있다. '워킹코드'만 잘 이해하고 실천하면 된다. 일의 본질을 보고 밀도있게 일하라. 워킹코드는 이를테면 '일머리; 같은 것이다. 사람들은 일머리 하면 요령을 떠올린다. 그런데 내가 이야기하는 일머리, 워킹코드는 단순한 요령이 아니다. 때에 맞게 할 일을 알고 행하는 것이다. - '프롤로그' 중에서

성과를 만드는 5가지 워킹코드

금융업계에서 30년 넘게 일하며 남다른 성과를 내온 저자는 자신이 직접 체득하고 깨달은 성공 비즈니스 노하우를 5가지 워킹코드로 나눠 설명한다. 오너 스탠스, 확장형 사고, 스톡데일 패러독스, 고객 이해력, 끈질김이 바로 그것이다. 평범할 수 있는 이야기 속에는 그의 생생한 현장 경험과 업무 노하우들이 담겨 있다.

저자 이경렬은 1977년 기업은행에 입행, 수많은 현장경험과 실무를 거친 후 부행장에 올라 기업고객본부장, 경영전략본부장으로 일했고, 2010년부터 2012년까지 2년간 IBK연금보험 초대사장을 역임했다. 현재는 기업 M&A와 투자업을 전문으로 하는 ㈜몬타나파트너스 회장으로 일하며 중소기업 지원을 이어가고 있다.

기업은행 재직 당시 중소기업의 경영개선을 위한 지원 노력에 힘써 네트워크론과 메디컬 네트워크론, 시드 컴퍼니 발굴사업 등의 신상품을 개발했으며, 특히 네트워크론은 약정액 기준 2조 3,000억 원을 판매해 그해 각종 금융상품 대상을 수상했다. 이후 IBK연금보험을 설립, 초대 CEO을 맡은 지 1년 반 만에 누적 당기 순이익 47억 원 기록, 2년 만에 총자산 1조 원의 기업으로 키우는 등 금융 분야 전문경영인이다.

이런 성과를 창출한 그는 자신이 직접 체득하고 깨달은 성공 비즈니스 노하우를 5가지 워킹 코드로 설명면서 아무리 복잡하고 어려운 일이라해도 일의 핵심을 파악하고 밀도 있게 일하는 게 바로 성공의 비결이라고 강조한다. 워킹 코드는 단순한 요령이 아니라 생각을 바꾸는 작은 실천이 하나씩 모여 만들어진 습관이다.

오너 스탠스

남이 시켜서 억지로 하는 일과 본인 스스로 원해서 하는 일의 결과는 천양지차이다. 이는 일을 해본 사람들이 공통적으로 느끼는 결론이다. 야근을 마치 정상적인 업무로 여기면서 일을 하는데도 불구하고 그리 작업 능률이 오르지 않는데는 분명 이유가 잇는 것이다. 그렇다. 남이 시켜서 또는 상사의 지시 때문에 원하지도 않는 일을 하면 피곤할 뿐이기 때문이다.

1980년대 중반, 저자는 서교동 지점에서 근무하고 있었다. 당시 '공모주 청약정기예금'이라는 예금 상품이 있었는데, 이는 기업공개를 위해 신주를 청약할 때 주식을 살 수 있는 자격을 부여함에 따라 예금금리외에 추가로 수익을 얻을 수 있어서 매우 인기가 있었다. 그래서 당시 대리였던 그는 지점장에게 건의해 인근 동네 주민들에게 이 상품을 홍보하는 전단지를 만들어 돌렸다. 결과는 대성공이었다. 서교동 지점의 실적이 타 점포에 비해 월등히 높아졌던 것이다.   

저자가 금융권에서 '성공'이라는 이야기를 듣는 것은 바로 이런 '별난 행보' 덕분이다. 별난 행보도 하나씩 쌓이다 보니 업적이 되었고, 그만의 '워킹코드'가 만들어진 셈이다. 그가 주장하는 워킹코드는 '나' 자신이다. 내가 주어가 되는 삶은 조직 안에 있어도 '오너 스탠스'를 가질 수 있다. 무슨 일이든 오너 스탠스를 가져야 성과를 낼 수 있다.

조직에서 원하는 성과를 이루고 조직으로부터 원하는 대우를 받고 싶다면, 삶의 문장마다 '나'라는 주어主語가 있어야 한다.

쉽게 말해, 우리들이 조직 생활을 할 때 '주인의식'을 가지라고 자주 듣던 그 얘기다. 누가 시킨 일, 억지로 하는 일이 성과가 될 수 없다. 나아가 저자는 자신을 '주인'으로 이끄는데 크게 영향을 끼친 도서 다섯 권을 소개하고 있다. <일본전산 이야기>, <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>, <당신은 전략가입니까?>, <왜 일하는가>?, <마케팅 전쟁> 등이 바로 그것이다.

확장형 사고

이는 '깊게 고민하고 넓게 생각하라'는 것이다. 시대마다 시대정신이 있고, 이 정신은 사회 곳곳에 영향을 미친다. 그래서 트렌드가 만들어진다. 현재의 시대정신은 '창조'이다. 창의성, 창의적 인간, 창의적 발상 등 어디를 가도 '창의성'을 원한다. 직장생활도 마찬가지다. 기업체들이 정해놓은 인재상의 설명에 '창의'라는 말이 빠지지 않고 들어간다.

성과 = 사고방식 X 열정 X 능력

이는 일본 교세라 그룹의 회장 이나모리 가즈오가 주장하는 성공 방정식이다. 일을 잘하려면 열정과 능력이 필수다. 이는 누구나 다 아는 사실이다. 그런데, 가장 중요한 것은 사고방식이다. 왜냐하면 사고방식이 '0(제로)'라면 아무리 열정과 능력이 높아도 그 결과는 제로가 되기 때문이다. 즉 부정적인 사고방식은 그 결과도 부정적이기 쉽고 반면에 긍정적인 사고는 긍정적인 결과를 만들어낸다. 컵에 담긴 물의 양을 두고서 '아직도 마실 물이 반이나 있다'와 '마실 물이 반밖에 안 남았다'로 달라진다.

이제 외길만을 파고들어 성공하는 시대는 지났다. 스마트폰을 보라. 첨단 IT기술을 바탕으로 게임, 쇼핑, 엔터테인먼트, 교육이 한데 어우러져 우리의 삶을 바꾸고 있다. 과학과 인문, 기술과 예술이 만나 이 세상을 더 나은 곳으로 만든다. '휴대폰 = 전화기'라는 사고에만 머물러 있었다면 스마트폰은 태어날 수 없었을 것이다.

시대가 원하는 인재상에도 확장형 사고가 빠지지 않는다. 고객의 소비성향이 변하는 것을 늘 주시해야 하는 오너는 확장형 사고를 할 수밖에 없다. 고객의 욕구는 늘 변하고 소비 성향도 달라지기 때문이다. 고객을 중심에 두면, 당연히 확장형 사고를 할 수밖에 없는 것이다. 늘 세상의 변화에 관심을 가지고 있어야 하며, 늘 공부하는 자세를 갖추고 있어야 한다.

21세기는 창조의 시대다. 창조는 디테일에서 출발해 융합으로 완성된다. 그러려면 나에게서 출발해 세계를 향하고, 마침내 세계를 내 안에서 실현하는 확장형 사고가 바탕이 되어야 한다.

스톡데일 패러독스

이는 '희망을 갖되 현실을 바로 보라'는 것이다. 우선 스톡테일 패러독스가 무엇인지 알아보자. 이는 미국 스톡데일 장군의 이름에서 비롯됐는데, 베트남 전쟁 당시 베트남 포로수용소에 8년 동안 감금되었던 그가 심리적으로 경험했던 현상을 가르킨다. 즉 수용소에서 최후까지 생존할 수 있었던 사람들은 낙관주의자가 아니라 오히려 현실주의자였다는 것이다.

"낙관주의자들은 다가오는 크리스마스에는 나갈 수 있을 것이라고 생각하다가 그렇게 되지 않자 부활절에는 나갈 수 있을 것이라고 주장하는 등 근거 없는 희망만 품다 결국에는 상실감이 극대화돼 어느 순간 더 이상 견디지 못하고 수용소에서 죽어갔다. 반면 현실주의자들은 크리스마스 때까지는 나가지 못할 것이라고 생각하면서도 동시에 언젠가는 나갈 수 있을 것이라는 믿음을 잃지 않아 결국 살아남을 수 있었다"

가정주부들은 일주일에 몇 번은 마트에 들린다. 저자는 마트 가는 김에 은행일도 보면 좋을 것이라는 생각을 하고선 이런 사례를 검색했더니 월마트와 웰스파고은행의 성공적인 제휴 비즈니스 사례가 있었다. 이에 그는 바로 대형마트와 접촉을 시도했다. 영국의 모기업이 로열뱅크 오브 스코틀랜드와 제휴 비즈니스를 하고 있던 터라 매우 적극성을 보였다.

점포의 규모와 수수료율을 정해 이익을 공유하며 새로운 비즈니스 모델로 키워보자고 의기투합했다. 점포를 정해 운영해보자는 단계까지 협의가 진행되었다. 매장위치 확정을 위해 마트 측에 자료를 요청했지만 당초 협의한 내용보다 한참 기준에 미달하는 위치를 제시해왔다. 이후 몇 번에 걸쳐 책임자들끼리 조율을 했지만 결국 성사되지 않았다. 나중에 하나은행이 대신 입점했지만 견디지 못하고 철수하고 말았다. 비록 작은 기준이지만 이를 무시하면 사업은 무산될 수밖에 없다.

설령 아주 조그만 것이라도, 우리가 간과한 것 하나가 일 전체를 망가뜨리는 일은 얼마든지 일어날 수 있다. 꿈도 좋고 비전도 좋지만 현실에 있는 작은 디테일을 간과하면 꿈을 이룰 수 없다는 것을 강조한 것이 바로 스톡데일 패러독스인 것이다.

고객 이해력

고객이 신뢰하는 기업은 망하지 않는다. 기업은 철저하게 이익을 추구하는 집단이기 때문에 회사의 이익에 반한다면 고객에 대한 태도가 돌변하기 마련이다. 갖가지 좋은 혜택을 부여하던 신용카드 서비스도 기업에 이익을 주지 않고 손해만 준다면 슬그머니 서비스 정책이 바뀌거나 아예 신규 발급을 중단해 버린다.

기업은행이 IMF 외환위기와 서브프라임 위기 등 많은 어려움을 딛고도 오히려 강해질 수 있었던 것은 바로 '고객의 신뢰'였다. 불황이 계속 되면 대부분의 은행들은 신규 대출의 중단을 넘어 오히려 대출금을 회수하려 든다. 기업이 정말 돈이 필요한 시점은 바로 불황일 때다. 그러나 기업이 필요로 할 때 은행의 문턱은 더 높아지기만 한다.

이리 되면 기업은 배신감을 느끼게 된다. 기업은행은 이런 상황을 고객, 즉 기업 입장에서 생각했고 경제 위기가 닥쳤을 때 당연히 대출금을 늘려야 한다고 생각했다. 말로만 '고객만족'이나 '사랑합니다, 고객님'을 공허하게 외칠 것이 아니라, 고객이 정말 어려울 때 도와줘야 그들의 마음을 얻을 수 있다. 

끈질김

영업에서 가장 필요한 인성은 '끈질김'이다. 저자가 기업고객본부장으로 근무할 때 한 지점장이 그에게 긴급 도움을 청했다. 우량 고객인 어떤 기업이 거래은행을 다른 곳으로 옮기려고 한다는 것이었다. 사실 은행에는 이런 일이 빈번하게 발생한다. 그래서 이런 거래처는 정기적으로 접대도 한다.

해당 기업의 사장은 고교 동문 후배였기에 쉽게 약속을 잡은 후 회사를 방문해 사장과 마주했더니 이미 사장은 마음을 결정한 상태였다. 어쩔 수 없다고 판단하고 저자는 발길을 돌리고 말았다. 하지만 결론부터 미리 말하자면 이 거래처는 다른 은행으로 옮기지 않았다. 왜 이런 일이 생길 수 있었을까? 기업고객부의 부장이 그 사장의 집 앞에서 기다리고 있다가 퇴근길의 사장을 끈질지게 설득했기 때문이었다.

저자가 알고 있는 중소기업 CEO들은 거의 다 자수성가형이다. 자수성가형의 특징을 하나 꼽자면 '끈질김'이라 할 수 있다. 끈질기게 노력해서 성공한 사람은 자신처럼 끈질긴 사람을 보면 그 사람의 성공을 예감한다. '유유상종'이란 말도 있다. 사람들은 성공할 것 같은 사람과 친해지려 하고 도와주고 싶어 한다. 실패가 예견된 사람과는 가까이하고 싶지 않은 법이다. 이것은 거의 본능이다. 끈질기게 영업하다 보면 성공한 사람들의 호감을 얻고, 성공할 확률도 높아진다. 세일즈뿐이겠는가? 무슨 제안이든지 대개의 사람들은 한번 제안해보고 상대가 거절하면 포기하고 만다.

성공한 사람은 포기하지 않는다. 포기하지 않았기 때문에 성공한 것이기도 하다.

일머리, 이젠 이해했는가?

이미 워킹코드를 실천하고 있는 사람들도 분명 있을 것이다. 여전히 자신의 업무 성과가 맘에 들지 않아 고민하고 있는 직장인이라면 저자가 제안한 다섯 가지 워킹코드가 매우 유용할 것이다. 역시 제일 중요한 것은 자신의 마음 자세라고 생각한다. 모든 것은 자신의 마음이 만들어낸다. 뭔가를 이루어 내겠다는 발심發心을 스스로 이끌어내고 바로 행동으로 옮겨보자.

나날이 새로워진다면 자신도 모르는 사이에 노력보다 더 큰 성과를 거두고 있는 자신을 발견할 것이다. 오늘도 성공을 위해 고군분투하는 사람들에게 이 책을 권한다. 왜냐하면 이 책은 행동 변화를 일으키는 자극제이기 때문이다.