기업의 구조조정은 쉽지 않은 일이다. 가깝게 지켜보던 동료들이 떠나는 모습을 보아야 하고피땀흘려 만든 사업이나 제품이 여기저기로 팔려나간다. 하지만 이는 기업이라는 생명체가다시 살아나가려고 하는 의지에서 나오는 고통이다.벽산그룹이 구조조정해 가는 과정을 담은 이 책을 보면 주제의 성격이나 서술방법에서 아름답다고 표현할 수는 없는 것 같다. 하지만 읽다보면 수긍할 수 밖에 없는 측면들이 많이 나타난다.외부로부터 영입된 신임사장의 부임은 객관적으로 나를 볼 수 있는 계기가 된다.이는 일본의 닛산에서 카를로스 곤이 한 역할도 비교될 수 있다.당시 벽산은 IMF 이전 연관된 부문에 과다하게 진출한 결과 수익보다는 외형부풀리기가 많았는데 이를 정리하게 된다. 다음으로는 영업조직을 재편하는데 대리점을 수익성 기준으로 살펴보니 80:20 법칙과 유사하게 대부분의 대리점이 적은 수익밖에 내지 못하고 있었다. 이를 정리하고 소수에 관리역량을 집중시킨다.덕분에 영업망을 관리하던 영업조직 또한 축소가 필수적으로 이루어지게 된다.적어진 인원을 좀 더 효율적으로 일하게 하려면 관리위주의 프로세스 개선과 이를 뒷받힘하기위한IT 부문의 개선이 이어지게 된다. 다시 강조하건데 적은 인원으로 과거의 프로세스를 그대로 수행하는 것은 무리고 IT의 개선 또한 반듯이 필요하다.대체로 이와같은 일련의 흐름은 구조조정을 겪는 회사가 밟는 정석적 코스라 보여진다.보스톤 컨설팅이 보여주는 c-curve 이론도 내용을 찬찬히 뜯어보면 도려내기, 충전, 재도약이라는스텝을 통해 기업이 정상화되는 과정을 보인다.여기서 전제가 될 것은 기업의 살아나려는 의지가 모든 것에 우선해야 한다는 점이다.이 책의 주인공들은 거봐 우리도 하면 할 수 있다라고 외치고 있는데 그들이 겪었던 고통과 흘렸던 땀에 대해 박수를 보내주고 싶다.
KTF의 전임 CEO 남중수 대표는 Fun 경영을 추구했다고 한다.사원들과의 거리를 좁히기 위해 가벼운 옷차림을 하고 맥주를 함께 마시기도 했고회사 공식행사에서 갈고 닦은 솜씨로 병과 잔을 가지고 노는 퍼포먼스를 보이기도 했다.젊은 사원들의 목소리에 귀 기울이기 위해 청년 위원회를 만들어 수시로 회사 방향에 반영시켰다.이러한 경영은 전반적인 성과를 내었고 최근에는 KT 대표로 승진하면서 옮겨가게 되었다.그럼 KT에 가서도 똑 같이 일할까? 답은 아니올시다다.KTF는 무선통신 서비스 회사라는 특성을 가지고 있다.유선과 달리 무선은 서비스가 기술의 발전에 따라 수시로 변화할 수 있다.제휴하려고 오는 아이디어도 많고 소비자들도 꽤 민감하다.단말기 하나 하나의 모양새나 광고 멘트에 영향받는 부분도 작지 않다.따라서 기술영향이 크고 고객의 연령층이 낮은 회사에서는 조직 피라미드에서 의사결정을 내리는 계층이아래쪽에 있어야 한다. 하지만 KTF만 하더라도 무척 대기업이기 때문에 사장은 높은 자리에 있을 수 밖에 없다. 이러한 약점을 보완하기 위한 제도가 위에서 언급한 청년위원회였고 사장이 직접 이들과 대화하는 모습을 보여주면서 조직의 경직화를 막는 것이다.반면 KT 처럼 기술의 변화에 따른 서비스 변화가 상대적으로 느리고 경쟁이 덜 치열한 조직은 어떨까?조직원들이 쉽게 움직이지 않으려고 할 것이다. 그래서 경영혁신 PI와 같이 방향을 정하고 top-down으로 몰아붙이는 경영을 하는게 효과적일 것이다.유능한 경영자란 상황에 맞게 자신의 모습을 바꿀 줄 아는 존재다.
지방자치단체 이름 앞에 주식회사라는 수식어가 붙는다. 그렇다면 군수는 CEO일터이고 성과는 무얼로 평가받을까? 아마 고객들인 주민과 기업인들에게서받을 것 같다.지방자치가 도입되어 10년내외로 시행되면서 시행착오와 함께 성공사례가 같이 나타나게 된다.여기 소개된 장성군의 경우 독특한 운영으로 꽤 이름을 날렸다. 조직 슬림화를 통해 과,계장의 도장찍는 권한을 없애서 부정의 소지를 줄이고 행정의 스피드화를 실현했고 아카데미를 만들어 주민과 공무원 모두 끊임없는 자기계발을 시행했다고 한다.교육을 중시하는 마인드는 공무원 모두 해외배낭여행 연수를 갈 수 있게 만들어 보다 넓은 세상으로부터배운 점들을 시행하게 해준다. 이런 노력들 하나 하나가 모여서 지역의 학교를 명문으로 만들게 하고주민들의 삶을 나아지게 만든다.덕분에 새로 입주하게 된 기업들이 이곳 공무원은 다릅니다라는 말을 했다고 하는데 역으로 기존 공무원은어떤 모습일까? 이 책의 묘사를 보면 기획은 잘하는데 실행력은 없다. 그것도 따져보면 매번 반복되는 내용이나 위에서 내려온 내용을 그대로 반복하거나 통과시키다 보니 나타난 현상이라고 한다.정말 고객에게 중요한 가치가 무엇인지 고민하기보다 승진에 도움이 될만한 전시효과가 많은 일에만집중한다. 덕분에 예산 절감 노력은 절대로 없어서 한겨울에도 땅을 여러번 파헤친다.개혁적 아이디어를 누군가 내면 규정이 없다, 예산이 없다, 인원이 없다는 세가지 안된다는 이야기가 돌아오는게 십상이다.기업이라면 이런 공무원들을 어떻게 볼까? 대폭 줄여도 큰 문제가 없을 것이라는게 솔직한 심정일 것이다.정말 공무원이 필요한 부분은 소수정예화하고 나머지 상당부분의 일은 인터넷,모바일 등 서비스를 통해대폭적인 감축이 가능할 것이다.정부의 행정이 기업의 혁신의 일부만 제대로 따라가도 대한민국은 엄청난 발전을 할 것 같지만 현실은어렵다. 새로운 정부가 세번이나 들어섰지만 대부분의 개혁 노력은 초기에 반짝이는데 그치고 빈자리만들어 자신들의 공신들 임명하기에 급급했다. 그렇게 임명된 공신들이 개혁의지와 실무역량이 없기에자신이 가진 힘을 과시하려고 조직의 우두머리 역할만 하면서 외부 방패막이에 전념한다.결국 안으로는 좋은 소리를 듣는 우두머리지만 알고 보면 정말 필요한 일은 하지 않는 것이다.장성군 사례는 혁신에 관심을 두는 사람이라면 괜찮은 읽을거리지만 아직 깊이는 넉넉하지 못하다.한국의 공무원도 바뀔 수 있다라는 가능성을 찾은 것으로 의의를 가질 수 있는데 보다 좋은 것은앞으로 나오기를 기대한다.
일본의 실용적인 소개서 중에 지하철에서 읽기 좋은 형식이 있다. 왼쪽은 개념을 표현하는 그림, 오른쪽은 이를 보다 상세하게 기술한 문장으로 구성된다. 대상은 학문을 하는 사람도, 자세하게 파고드는 사람도 아니고 새로운 개념을 받아들이되 너무 복잡하고 깊지는 않게 머리에 담으려는 중년의 관리자들이다. 읽기 좋은 장소는 짤막짤막하게 개념이 머리에 담을 수 있는 독서가 가능한 지하철이다.이 책은 BRICS 바람의 중요한 국가인 인도에 대한 소개서인데 앞서 말한 일본책 스타일을 따라 매우 빨리 급조해내었다. 덕분에 산업적인 측면의 궁금증을 풀어준다거나 비즈니스의 난해한 측면 혹은 다양한 경험 등을 기대해서는 안된다. 그냥 인도의 역사, 배경, 비즈니스 아이템 정도를 간단히 알아보는 수준이다.최근에 나온 책 중에는 삼성경제연구소에서 나온 BRICS 기회인가 위협인가라는 책이 제일 좋은 것처럼 보인다. 반면 이 책은 크게 기대하면 절대로 안되는 수준이다.대학교수들이 주저자로 참여했는데 참 빨리도 손쉽게 만든다는 느낌이 들었다. 바꾸어말하면? ^^
이 책은 제일모직의 대표이사로 있던 안복현 사장이 사원들에게 보냈던 글들을 모아 만든 것이다.사장 취임 당시 제일모직은 사업이 전반적으로 어려운 상황이었다. 의류를 비롯한 섬유 부문의 경쟁은 치열해지고 전자재료 등 신사업의 효과는 아직 나오지 못했다. 안사장은 취임 후 우선 비전을 명확히 세우고 이를 사원들 전체에게 공감을 주도록 노력했다. 자신의 의지와 방법을 전달하는 수단으로 매주 편지를 썼는데 남에게 대필해서 만든 흔한 교과서적 이야기가 아니라 본인이 현장을 다니며 가진 느낌을 고대로 전달하려고 했다. 읽어내려가면서 편지 모음이 과연 얼마나 재미있을까 하고 생각했다. 내 선입견과는 다른 점들이 속속 발견되었는데 우선 안사장은 뛰어난 관찰력의 소유자였다. 공장 방문 중 여직공이 실을 가지고 천을 만드는 방적기 작업을 손으로 검사하는 장면을 뚫어져라 쳐다본다. 다음 질문은 왜 저걸 손으로 해야만 할까 였는데 안사장이 던진 질문은 정곡을 찔른 것이었다. 마침 옆에는 해당 작업을 자동화시켜주는 전자눈으로 된 장비가 있었지만 무용지물이었다. 장비가 도입되고도 기존 관행에 밀려 그냥 옆에 놓인채 사장된 것이다. 현장 담당 부장에게 개선책을 지시하고 타 부문에서도 이와같이 비능률적인 방법을 반복하다보니 생산성이 오르지 못한다고 판단해서 전사적인 혁신을 진행시킨다.사장이 아무리 부지런하다고 해서 모든 공장의 모든 공정을 뒤지고 다니며 아이디어를 낼 수는 없다. 역시 중요한 것은 전사원이 주인 의식을 갖는 것이다. 한편으로는 좋은 아이디어를 낸 사람들에게 포상을 다른 한편으로는 개선의지가 없는 사람에게 무거운 책임의식을 부과했다.대표적인 예가 비축재고라고 해서 여유분을 쌓아놓았지만 결국 팔리지 않아 헐값에 넘기게 된 재고였다. 수백억에 달하는 이 비용에 대해 아무도 책임지지 않는 것을 보면서 화가났지만 이제부터 시작이다 생각하고 해결책을 찾아나간다. 답은 해당 부서를 세분화시켜 책임을 골고루 나누어 주는 것이었다. 즉 모두가 자신이 사장인 것처럼 의사결정을 내리고 거기에 맞추어 책임을 지라는 것이었다. 이 방법은 꽤 효과적이었다.안사장도 원래 제일모직 출신은 아니었지만 타 부문에서 겪었던 경험을 적절히 이식시켰다. 재고가 왜 필요합니까라는 질문을 던지고 이제부터 없애봅시다 하면서 하나 하나 접근해갔다. 공장에서 물건이 나오자마자 바로 물류망을 통해 수출로 보내버리면 잘해야 부두 야적 비용이 약간 늘어나는 수준일 것이다. 삼성전자에서 했던 방법을 고대로 응용해보았지만 의외로 효과는 컸다. 이런 부문을 읽다보니 왜 미국에서 성공을 거둔 CEO를 다른 기업이 스카웃해가고 주식시장이 거기에 열광적으로 반응하는지 이해가 가게되었다.이렇게 전반적인 혁신을 하면서 IT부문에 대대적인 투자를 전개한다. 생산성을 높이는 방법은 하지 않아도 될 일을 정말로 안하는 것인데 이를 위해 정보를 효과적으로 활용하는 기반 인프라가 필요하다. 역시 수단은 IT였는데 우선 수백종의 문서를 없애버렸다. 처음에야 이것도 필요하고 저것도 필요하다고 아우성이지만 막상 없애고 보면 정말로 그게 필요했는지 묻는 사람은 얼마되지 않는다. 이 모든 작업들이 하나 하나 성과를 내다보니 제일모직이라는 기업에 대한 외부의 평가가 달라진다. 콜린스의 유명한 책 위대한 기업으로를 보면 최종 평가를 해당기업의 주식가격으로 나타내었다. 똑 같이 제일모직 주가를 살펴보면 2005년 이전에 2만원을 넘지 못하던 것이 급격히 상승해 3만원을 훌쩍 넘어서게 된다.