사우스웨스트 사람들의 진솔한 이야기

너츠! - 미국 사우스웨스트 항공사의 파격적 처방과 CEO 허브 켈러허 경영신화, 개정판
케빈 & 재키 프라이버그 지음, 이종인 옮김 / 동아일보사 / 2003년 5월

너츠라는 말은 미국에서 별로 좋은 의미로 쓰이지 않는다.

사우스웨스트의 사업방식은 충분히 너츠라는 비꼼을 받을만하다.
밥도 안주는 대신 땅콩 주고, 수화물도 연결 안해주고, 티켓도 안주고
자리 배정도 안해주는식으로 항공산업의 통념과 영 다른 모습을 보인다.
하지만 중요한 건 돈을 벌고 고객의 사랑을 받는 다는 점이다.

이 회사의 독특한 운영 방식에 대해 여러 전략서들에서 핵심 사례로 다룬다.
마이클 포터의 전략론 등 일일이 열거하려고 해도 꽤 많다.

이들이 열심히 분석한 전략의 핵심은 차별화다.
그런데 과연 경쟁자가 이 전략을 모방하고 따라하면 될까?
답은 아니올시다다. 왜냐고?
일은 사람이 하는데 사람들이 다르기 때문이다.

즉 겉으로 아무리 모방하려고 해도 결국 속 - 사람이
안따라주면 꽝이란 것이다.
사우스웨스트의 독특한 점은 9.11 테러 직후 항공업계가 대규모 해고를
단행할 때 아무도 해고하지 않았다는 점에서 나타난다.
평소에 절약해서 저축하고 어려울 때 함께 가자는 태도야말로
사우스웨스트 성공의 본질이다.

어려울 때 조종사 노조의 동결에 맞추어 사장도 월급을 동결하고
스톡옵션을 나누어준다. 마찬가지로 조종사들도 정비공이나 회사의
청소부에게도 함부로 하면 안된다.
즉 위에서 받은 혜택 만큼 남에게도 잘 해라라는 예수의 가르침이
실현되는 것이다.
이렇게 굳게 뭉쳐있기 때문에 회사가 어려운 문제를 던져도 모두
합심해서 해결하게 되고 이것이 바로 경쟁력이다.

이런 사우스웨스트를 높이 평가한 사람 중 피터린치도 있다.
실제 지금도 사우스웨스트의 주가는 항공사 중에서는 가장 견조한 편이다.

이 책의 미덕은 거창한 전략이론에 나오는 사우스웨스트의 전략 풀기 보다는
그 전략이 있기 전에 사람의 행동이 있었다는 점을 일깨워주는 점이다.
그 사람 하나 하나의 행동을 모아서 정리했고 읽기 쉽고 교훈적이다.

영업법인,생산법인

내가 전에 부서를 옮길 때 이야기.

당시 새로운 IT 패키지 프로젝트를 한번 완수하면서
개인의 기술적 평판을 좋게 가져간 적이 있다.
그 때 막바로 같은 프로젝트를 하려는 부서가 있었다.
예전에 알던 분이 팀장을 하셔서 한번 타진을 했더니
매우 좋다고 하셨다.
그러면서 내게 담당 업무를 묻기를
생산분야에 사람이 없으니 네가 와서 해봐라 하셨다.
나는 답하기를 제가 영업분야 지원을 해왔으니 영업을 하는 쪽이
전체 생산성을 높일 것이다라고 답했다.

답변은 ok.

자 그럼 내가 왜 이렇게 답했을까?
이 부서는 해외출장을 많이 다니는 곳이었다.
제조업 입장에서 해외를 보면 영업관련 법인은 대체로
선진국의 앞서가는 대도시에 있다. 반면 생산법인은
임금이 싼 동남아,중국 등지에 있다.

출장을 간다면 어디로 가는게 개인적으로 남을까?
지극히 당연하게 대도시다.
뉴욕을 가면 뮤지컬이라도 한번 더 볼 수 있다.

여기서 중요한게 자기 논리를 상대방도 납득이 가게 
잘 포장을 해야 한다는 점이다.

들어가기 쉬운팀,힘든팀

모두가 가려는 팀은 나가기도 쉽다.
왜 내보내도 들어오겠다는 사람이 많으니.

반면 다음 가기 쉬운 팀에는 뭔가 문제가 있다.

가령 지방,공장 아니면 3D 부서 등은 가기 쉽다.
그래서 지방 프로젝트를 회사를 그만두기 어려운 병역특례인력으로
충원하는 경우도 있다.

이걸 활용해서 기회를 삼을 수도 있다.
아는 친구 중에 전산과를 나와서 계속 총무,인사에서 일하다가
전공을 살리고 싶어서 전산을 하되 지방일이라도 좋다고 자원했다.
그렇게 되면 서로 하나씩 주고 받는 셈이 된다.
회사는 지방 프로젝트 충원, 개인은 전공살리기 이런식의 윈윈이 되면
거래가 쉽다.
무릇 거래는 하나를 받으려면 하나를 주어야 한다.

그 논리를 명확하게 하지 않으면 힘들다.

팀 옮길 때 노하우 - 가는 곳을 확인하라

개인적으로 후배들이 나에게 상담을 요청하는 경우가 있다.

주제는 팀 옮기는 방법.
이유는 내가 회사를 다니면서 팀을 자주 옮겨보았고
그게 그들에게 부러움을 샀기 때문이다.
심하게 말하면 내가 팀 옮기는 전문가로 보였던 것 같다.

옮기겠다면 우선 가는 쪽 팀의 매니저에게 자기를 써달라고
확실히 납득을 시키는게 중요하다.
예전에는 사람이 많으면 매니저가 더 좋아했다.
최근에는 수익경영이라 인사나 재무에서 팀원 숫자를 쉽게 늘려주지 않는다.
덕분에 사람이 온다고 해서 아무나 받지는 않는다.
무언가 자기에게 필요한 효익이 있어야 한다.
그걸 정확하게 납득시키는 과정이 중요하다.

반면 그만두는 곳은 오히려 쉬운편이다.

하지만 일반적으로 사람들이 반대로 접근하다가 낭패를 본다.
즉 나가는 곳에서 열심히 싸웠는데 결국 받겠다는 곳이 시큰둥하면 붕 뜨게 된다.

남의 칭찬을 함부로 하지 마라

칭찬했다가 곤혹스러웠던 해프닝 두개

같은 회사 직원 몇명과 택시를 타고가면서
그 자리에 없는 서무 여사원 칭찬을 했다.
참 착하지 않냐고.
그랬더니 다른 젊은 여사원이 갑자기
그럼 나는 날라리냐고 정색을 하면서 반문하기 시작했다.

내가 볼 때 개성이 강하고 섹시한 면에서
분명 날라리 비슷하게 보이는 면도 있었다.
그게 본인에게 늘 컴플렉스로 작용하는데
비교 대상에 대한 말 한마디가 튀어나오니까
즉시 반응하는 것이다.

결론 여자 앞에서는
다른 여사원 칭찬을 하지마라, 아니 넓게 보아 다른 여자
칭찬을 하지 마라.

다른 해프닝.

해외 출장을 갔다가 파견 나가 있는 두명의 선배사원을 보았다.
한명은 밤 늦게 일하고 다른 한명은 열심히 하지만 그것보다는
빨리 퇴근 하는 편이었다.
돌아와서 두 사람을 아는 부장님하고 이야기하다가
한명이 오래 오래 열심히 일한다고 칭찬을 했다.

얼마뒤 다시 같은 곳으로 출장을 가는데 불쑥 덜 일하던 사람이
아니 사람에 대해서 그렇게 이야기할 수 있냐고 절반 이상 항의조로
따지고 들어왔다.
상당히 곤혹스러웠다. 나는 단지 칭찬을 안했을 뿐인데.
그것도 내가 본대로.

역시 칭찬 또한 잘 가려서 해야 할 것 같다.