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순서 파괴 - 지구상 가장 스마트한 기업 아마존의 유일한 성공 원칙
콜린 브라이어.빌 카 지음, 유정식 옮김 / 다산북스 / 2021년 2월
평점 : 
'그래서 모형(Mock-up)은 어디 있죠?'
아마존 창업자인 제프 베조스가 아이디어 회의에서 직원들을 향해 가장 먼저 묻는 질문이다.
베조스는 일의 과정이나 계획에 대한 보고 대신, 새로운 아이디어가 아마존 웹사이트에서 어떻게 구현될지 시각적으로 보여주는 모형을 요구한다.
-아이디어 회의에는 추상적 아이디어가 아닌 완전한 형태의 모형을 가져오라.
-프레젠테이션 자리에서 파워포인트 발표는 금지, 대신 6쪽짜리 완성된 보도자료 형태의 글을 써오라.
-팀 간 의사소통은 필요 없다.
-프로젝트는 한 팀이 도맡아서 해결하라.
제프 베조스가 정한 아마존의 독특한 업무 원칙은 일반적인 조직 생활을 경험했던 이들에게 굉장히 당혹스러운 원칙이다.
성공 여부를 예측할 수 없는 아이디어 단계일 뿐인데 완성된 모형을 만들어야 하고 제품 출시 보도자료까지 만들라고 하는 건 엄청난 시간 낭비 아닌가?
그렇다, 제프 베조스가 내세우는 이 원칙은 프로젝트의 시작,순서가 잘못된 게 아닌가 생각할지 모르겠다.
그러나 아마존에서 10년 이상 근무하며 부사장까지 올라갔던 이 책의 두 저자는 아마존 성공의 핵심 요소로 책 제목인 ‘순서 파괴’, 즉,순서파괴(Working Backwards)'는 개발자 판단에 따라 순서대로 계획을 세워 제품을 만드는 대신 고객이 누릴 효용을 먼저 설계하는 방식으로 새로 기획한 아이디어가 실제로 어떻게 구현될지 첫 아이디어 회의에서 보여줘야 한다.
다시 말해 거꾸로 되짚어 일하기가 현재의 공룡기업 아마존을 탄생 시켰다.
제프 베조스는 어떤 제품을 팔기 전에 고객의 만족을 먼저 설계한 뒤 역순으로 그에 적합한 제품과 서비스를 만들라는 것을 의미 한다.
이것은 결과적으로 고객을 최우선으로 설정한 아마존이 시작하는 새로운 아이템이 다른 기업과 비교해 성공 확률이 월등히 높은 이유 중 하나로 꼽힌다.
'거꾸로 되짚어 일하기'를 시작하는 직원들은 출시 준비를 마친 제품을 대중에게 알리듯 언론 보도자료를 쓰고 예상되는 질문에 대한 답(FAQ)을 미리 작성 해두어야 한다.
아마존 창업자 베조스는 회의에 들어오는 직원들에게 이런 저런 사항의 사업 아이템 아이디어를 늘어놓는 대신 완성된 모형과 그에 대한 자세하고 구체적 설명을 준비하라고 지시한다.
결과적으로 이런 업무 지시 방식은 구성원의 개별적 시각에서 시장을 보지 않고 철저하게 고객 관점에서 시장을 보며 프로젝트를 추진해나가면 더 높은 확률로 빠른 시간 내에 시장을 선점 해 나갈 수 있는 성공적인 제품을 내놓을 수 있다.
아마존 안에서 기존 방식은 철저히 파괴된다. 제품 개발 과정에서 거치는 부서 간 커뮤니케이션은 시간과 돈만 낭비이기 때문에 완전히 배제된다.
이책의 두 저자 콜린 브라이어와 빌 카는 10년 이상 아마존에서 근무하며 베조스와 함께 아마존의 비약적인 성장을 함께했던 이들로 소수의 천재성들이 이끄는 조직이 아닌 극도의 효율과 실천을 추구하는 조직 경영 시스템을 혁신 한 것이 지금의 아마존을 만들었다고 말한다.
저자들은 이 같은 조직 경영 시스템 혁신 원칙을 실행할 수 있는 구체적 방법들을 상세히 제시한다.
가장 먼저 회사에 맞는 인재를 제대로 뽑기 위해 인터뷰에서 어떤 질문을 해야 하는가?
팀 간 의존성을 줄이고 독립적으로 일하도록 하기 위해선 팀을 어떻게 조직해야 하는가?
라는 커다란 줄기의 원칙을 세워 놓고 난 후 세부적인 원칙을 세운다.
1 고객에 대한 집착
2 주인의식, 리더는 주인이다.
3 발명과 단순화
4올바름
5 학습과 호기심
6 최고의 인재를 채용하고 개발하기
7최고의 기준 고수하기
8 크게 사고 하기
9 행동 우선시 하기
10 절약하기
11 신뢰얻기
12 깊이 피고들기
13 기개 지키기-타협하지 않고 헌신하기
100만명이 넘는 직원을 채용하고 있는 아마존은 채용 최종 단계에서 이뤄지는 대면 면접에서 면접관 5~7명이 면접자의 직무 경험을 구체적으로 묻는다.
-어떤 상황 이였습니까?
-어떤 과제를 맡았습니까?
-어떤 행동을 취했습니까?
-결과는 어땠습니까?
구두 토론은 없이 면접자는 15분 이내에 자신의 의견을 담은 보고서를 작성 해야 한다.
핵심은 면접관들이 평가에 앞서 토론하지 않는다.
면접관과 면접자 서로 대화를 나눴다가 상대방 의견에 동조하는 ‘집단 사고의 함정’에 빠질 것을 우려한 것이다.
5~7명이라는 숫자는 다년간의 채용 경험을 토대로 정확한 판단을 내리는 데 필요한 최적 인원이다.
이렇게 아마존의 면접을 통과 한 이들은 어떤 조직 환경에서 근무 하는지 구체적으로 살펴보자
-복잡한 주제를 토론 하는 도구로 파워 포인트를 배제하라
-바 레이저 채용 프로세스(잘못된 채용 건수를 줄이고 장기적으로 각팀과 회사의 전반적인 사고 수준과 성과 질을 높인다.)를 확립하라
-통제 가능한 인풋 지표에 초점을 맞춰라
-싱글 스프레드 리더가 이끄는 자율팀으로 조직을 구성하라.
-리더에 대한 보상 구조를 수정하여 장기적 헌신과 장기적 의사결정을 장려하라.
-아마존이 장기적 사고, 고객 집착,발명에 대한 열의, 운영의 탁월함을 회사의 핵심문화로명확히 하라
-일련의 리더십 원칙을 정의해라. 이 원칙에 많은 구성원을 참여 시켜서 세부사항을 논의 하고 결정해라. 원칙을 수시로 점검하고 수정해서 채용부터 제품 개발에 이르는 모든 프로세스에 적용하라
-당신 회사의 성장 동력은 무엇인가? 성장 동력이 어떻게 작용하는지, 이를 나타내는 그림을 그려 하나 이상의 성장 동력에 미치는 긍정적 혹은 부정적 영향을 고려하여 당신의 기업이 하는 모든 일을 평가하라.
아마존의 기업 경영 방식이 어떤 조직에서 성공한다는 보장이 없다.
특히 기업 문화 환경이 전혀 다른 한국은 물론 각 나라별 경제, 문화 상황이 다르기 때문에 제프 베조스의 인재 선발 원칙과 조직 운영 방식이 반드시 최고의 성과로 이어지지 않을 것이다.
성공적인 경영으로 높은 성과를 올리는 대다수의 기업들은 아마존과 다른 방식으로 운영 되고 있다.
하지만 초창기 책 주문 배달 부터 시작해서 지금의 아마존 거대한 IT공룡 기업으로 성장한 기업은 아마존이 유일하다.
아마존의 초창기 사업 구상과 경영 능력, 인재 선발, 조직 관리가 인공지능 시대 새로운 비지니스 모델이 되고 있다.
지금 이 시간에도 아마존에서는 화면 디자인, 버튼, 텍스트, 클릭하는 순서 등 소비자가 아마존에 들어와 구매에 이르기까지 전 과정을 보여주는 세부적인 최종 모델이 없으면 회의를 멈춘다.
어설픈 모형은 ‘어설픈 사고’의 증거이자, 애초에 성공 확률이 매우 낮은 부실한 사업 아이템이기 때문이다.
아마존의 전임 부사장인 데이브 글릭은 제프 베조스와 함께 회사 경영 초기에 부딪쳤던 기존의 규범과 원칙을 어떤 방식으로 수정하고 개혁 시켰는지 이렇게 말한다.
'우리는 그렇게 힘든 회의 거치면서 전략을 토론 하고 끝날 무렵에 합의된 전략에서 다섯개의 원칙을 선별 했습니다.
그 원칙 중 하나는 '매달 원칙을 정해서 문서 맨위에 둬야 우리가 지난번에 무엇을 결정했는지 기억한다'는 가장 기본적인 원칙을 세웠죠. 이런 원칙을 세워둬야 이전 결정을 번복하거나 되풀이하는 시간낭비뿐인 회의를 열지 않아도 되니까요.'
'아마존'을 가리켜 '독특한 기업' 미국이기 때문에 가능한 기업이라고 평가 한다면 그건 대단한 착각일지 모른다.
미국에서 조차 아마존이 추진하는 일련의 프로젝트들은 여러 번 비판과 조롱을 받았고 실제로 아마존은 상당수 프로젝트를 수천억을 날리며 몇 년간 어떤 프로젝트도 성공하지 못한적도 있었다.
기존의 아마존과 상대하는 경쟁 기업들도 아마존의 경영 스타일을 따라 했다가 하루 아침에 몰락한 기업들도 있다. 어떤 기업도 아마존 방식으로 시장에서 선두 자리에 올라선 기업도 없다.
제프 베조스는 매년 회사 주주들을 모아 놓은 주주회의 에서 이렇게 말한다.
'우리는 주주의 장기적 관심과 고객의 관심을 완벽하게 일치 시킨다는 확고한 신념을 갖고 있습니다.'
이 말의 의미는 고객 우선주의 추구하는 기업이 훨씬 더 많은 수익을 얻어 낼수 있고 장기적 성장으로 이끌고 갈수 있다는 뜻이다.
그렇다면 어떤 경영자도 제프 베조스 같은 확신과 신념을 갖고 있다면 이런 회사를 설립하고 이끌고 갈 수 있을까?
-경쟁자가 아닌 고객에게 집착할 것
-실패할 위험이 있더라도 발명에 열정을 불태울 것
-장기적 관점에서 적극적으로 사고 하며 다른 기업들보다 길게 투자 할 것
-탁월한 운영에 대해 전문가 적 자부심을 느낄 것
이 원칙은 아마존이라는 기업의 가치와 수익이 추락하는 순간에도 반드시 지켜졌다.
2015년 연 매출 1000억 달러를 달성하며 전세계 어느 기업보다 아마존이 '빠르게 성장 하는 기업'으로 올라섰다.
하지만 아마존이 직면한 많은 비지니스 문제는 그 규모가 크건 작건 여는 회사에서 마주치는 문제들과 크게 다르지 않다.
차이가 있다면 아마존이라는 기업은 항상 자신들만의 독특한 '해결책'을 제시하며 일련의 사고방식과 일하는 방식을 사업 규모에 맞춰 끊임없이 바꾸어 나간다.
거대한 공룡기업 아마존은 여전히 ‘창업 1일 차 스타트업’ 같은 민첩함으로 프로젝트를 추친한다.
온라인 서점으로 시작했지만 현재 신선 식품을 포함한 유통업 전반을 너머 디지털 콘텐츠 구독, 전자책 단말기 ‘킨들’과 AI 스피커 알렉사 같은 디바이스 사업, 클라우드 컴퓨팅(아마존 웹서비스) 등 전방위적으로 확장하며 지금도 끊임없이 새 시장을 개척하고 있다.
각 프로젝트 구성원들은 ‘싱글스레드 리더십(Single Thread Leadership)’ 원칙에 따라 한 사람에게 여러 가지 업무를 맡기지 않고, 한 가지 일에만 집중하게 한다.
그리고 이 목표 달성만을 위해 독립적으로 움직이는 전담 팀을 운영한다.
“발명에 실패하기 위한 최고의 방법은, 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.”
1994년 온라인 서점으로 시작한 아마존은 2001년 닷컴 버블 붕괴로 주가가 6달러까지 떨어졌다. 20년이 지난 지금 아마존 주가는 당시 500배인 3000달러를 넘겼다. 이제 베조스는 오는 3분기에 아마존 CEO에서 물러났다.
언젠가 코로나 팬더믹은 끝날 것이고 사람들은 다시 회의실로 돌아가 회의를 열게 될 것이다.
아마존이 어떤 방식으로 일을 하고 사업을 하며 고객을 관리 하는지 구체적으로 알지 못해도 매 순간 아마존 사이트를 접속하며 하루를 시작하는 이들이 많을 것이다.
기업을 경영하거나 조직에서 일하는 이들은 아마존을 통해 새로운 웹서비스, 디지털 미디어들을 살펴보며 새로운 비지니스 모델과 아이템 기획을 세울지 모른다.
어떤 이들은 아마존의 비범한 성장과 막대한 수익을 지켜보며 주식을 살지 모른다.
세상의 모든 기업들이 아마존 수준의 자본과 인재를 필요로 하지 않을것이다. 아니 아마존과 다른 방식으로 갈 것이다.
제프 베조스 같은 경영자를 선발해서 아마존 같은 공룡 기업으로 성장 시킬 수도 없을 것이다.
다만 이 책의 두 저자의 경험을 통해 일종의 '마인드 셋'을 구상 할 수 있을 것이다.
필요한 원칙과 요소를 선별해 놓고 조건과 환경에 맞게 원칙과 계획을 수정하며 조직 규모나 사업 규모, 추진하는 프로젝트의 상황에 따라 적절하게 적용해 볼수 있을 것이다.
결국에는 각자의 상황에 맞는 방식으로 비지니스 모델을 구축해서 추진해 나아가야 어떤 상황에서도 살아 남을 수 있을 것이다.
코로나 팬더믹 시대에 성과 위주의 기업 환경과 문화, 기존의 인재 선발 방식으로 어떤 기업도 살아 남기 힘들 것이다.
아마존식 '순서 파괴’ 과정 접근 방식만이 옳다고 할 수는 없지만, 아마존의 의사 결정 방식을 통해 새로운 기업 조직 문화에 변화를 일으킬 수 있지 않을까?
이 책은 코로나 팬더믹 시기에 기나긴 공백 처럼 되어 버린 기업 환경에 새로운 시대에 경영 방식을 대처 할 수 있게 해줄지 모른다.
