아버지의 실감나는 조언

인생의 고비마다 CEO 아버지가 답하다 - 리더가 될 젊은 너에게
G. 킹슬리 워드 지음, 양영철 옮김 / 위즈덤하우스 / 2011년 10월

성공한 기업가이며 백만장자인 G.킹슬리 워드는 자신이 기업을 경영하면서 체득한 경험들을 아들에게 전달할 수 있는 방법을 찾다가 편지를 쓰기로 작정했다. 이 편지 속엔 성공한 CEO가 사업을 하면서 얻었던 귀중한 교훈과 원칙들이 고스란히 담겨 있다. 이는 아버지가 인생의 고비마다 아들에게 들려주는 주옥같은 가르침이기도 하다.



 

 

"한 명의 아버지가 백 명의 스승보다 위대하다!"는 말이 있다. 이 책엔 CEO 아버지 G. 킹슬리 워드의 성공 경험이 녹아 들어있다. 이 세상의 모든 아버지가 가진 가장 값진 자산은 아마도 경험일 것이다.

 

이 경험 속에는 성공과 실패가 공존한다. 성공을 달성하기 위해서 노력이란 두 글자는 빼놓을 수 없는 요소이다. 그러나, 이보다 더 중요한 것은 이 노력을 어떻게 성공에 연결시키느냐이다.

 

개미처럼 허리가 휠 정도로 열심히 노력하는데도 그 성과가 미약한 사람들을 우리 주변에서 쉽게 발견할 수 있다. 그 이유가 뭘까? 이런 사람들은 열심히는 하지만 효과적으로 방향 설정을 못해서이다.

 

따라서, 성공하려면 먼저 자신의 인생 목표를 설정해야 한다. 이를 정해야 이를 향해 매진할 수 있는 법이다. 그런데, 이 진로가 황당해서는 안된다. 현실적인 것을 계획해야 한다.

 

이 책의 장점이 바로 아버지의 현실감있는 충고이다. 잘 한 일은 잘 한대로 못한 일은 못한대로 진심이 담긴 고언을 아들에게 편지글로 전하고 있다. 아들이 아버지에게 이사의 한 사람으로 회사에 남아달라고 설득하지만 아버지는 뒤를 아들에게 맡기고 결국 은퇴를 결정했다.

 

"나는 환생을 믿지 않지만 혹시 신의 세계에 그런 것이 있다면, 다음 세상에는 너의 아들로 태어나게 해달라고 할 것이다. 너의 아버지였기에 멋지게 인생을 보낼 수 있었다"

(241 쪽)

 

 

 

  

 

리더가 될 너에게

 

아들이 기다리던 날이 찾아왔다. 마침내 아버지 회사에 입사하게 되었다. 대학을 졸업하고 총성없는 전쟁터인 비즈니스의 현장에 발을 내딛었다. 기대와 희망이라는 설레임과 다른 한편엔 불안감을 가졌을 아들에게 아버지는 격려의 메세지를 보냈다. 정해진 출근 시간에 출근이라는 책임을 다하지 사람에게 어떻게 안심하고 일을 맡길 수 있겠냐며 정시 출근을 강조한다.

 

"거듭되는 지각처럼 사람들의 눈살을 찌푸리게 하고, 신경을 날카롭게 만드는 일도 없으니 말이다" (21 쪽)

 

CEO의 아들이라고 우쭐대지 마라고 경고한다. 주위 사람들이 신입 사원의 동태를 관찰하고 있다는 사실을 염두에 두고 당분간 발소리도 크게 내지 말고, 또한 거래처와의 관계를 원만히 하라고 충고한다. 업무에 임해서는 고객과 거래처 사이에 회사가 존재한다는 사실을 잊지 말고 거래처, 사원, 고객이라는 하나의 스펙트럼을 만들라고 조언한다.

 

"일에서 즐거움을 찾기 위해서는 세 가지가 필요하다.

적성에 맞아야 한다. 너무 몰두해서는 안된다. 그리고 성취감이 있어야 한다"

 - 영국의 비평가 존 러스킨

 

 

사람을 잃지 말아야 한다

 

유능한 회사 직원이 아들과 마찰을 빚고 사짓하고 말았다. 매우 우려되는 이 사태에 직면한 아버지는 유능한 사원을 잃지 않으려는 노력의 중요성에 대해 이야기한다. 한 사람이 능숙하게 일을 처리하게 되기까지 훈련을 시키는데 비용이 든다. 이 비용은 어떤 직무냐에 따라 많은 금액이 되기도 한다. 따라서 경영의 효율을 극대화하려면 사원의 이직률을 낮춰야 한다.

 

간단히 말해서 부하 직원은 귀중품이다. 그러니 공사 현장의 벽돌 같은 재료로 취급해서는 안된다. 오히려 기계나 설비 처럼 귀하게 대우해야 한다. 회사가 사원에게 쏟아 부은 상당한 자금이 물거품이 되지 않도록 경영자는 최선을 다해야 한다. 또한 그들이 한 사람의 인간으로서 업무 목표 달성을 통해서 만족감을 얻을 수 있도록 배려해야 한다.

 

신용은 돈으로 살 수 없다

 

아들 이름으로 된 상당한 액수의 계산서거 회사로 청구되었다. 아버지는 아들의 금전 감각에 다소 불안을 느끼면서 이 지출이 모두 회사의 발전을 위해 꼭 필요했던 것인지 아들에게 묻는다. 씀씀이가 헤프다는 인상을 받으면 많은 고객이 헤픈 당사자를 멀리할 수도 있을 것이다. 왜냐하면, 펑펑 사용하는 접대비가 결국은 자기들과의 가래에서 벌어들인 이익이 아닌가 하는 생각을 할 것이다.

 

"돈과 바보의 관계는 오래 지속되지 않는다" (86 쪽)

 

회사가 거래처에 대접을 잘한다는 것도 중요하지만 사치스럽게 보이거나 돈을 물쓰듯 낭비하는 것으로 보여서는 안된다. 만약 이리 한다면 어리석게 보일 것이다. 사업가는 돈을 버는 것이 직업이고 이게 최대의 관심사이지만 번 돈을 쓸데없이 낭비한다면 당연 어리석은 사람으로 취급받는다. 이런 사람과는 그 누구도 거래를 하고 싶어하지 않을 것이다.

 

 

수십 년 동안 아들이 여러 문제들로 어려움을 겪을 때마다 조언과 충고를 담은 편지를 보낸 CEO 아버지, 그는 자신의 경험을 토대로 아들이 사회생활을 하는데 꼭 필요한 해결 방법을 그 속에 담았다. 상사나 동료 간에 발생하는 문제, 사업 때문에 겪게 되는 갈등 등 누군가에게 상담받고 싶은 고민들에 대하여 아버지는 자상하게 답했다. 결혼, 가정, 재테크, 건강관리 등에 대한 인생비책 또한 편지 속에서 발견하면서 이런 아버지가 내 곁에 있었으면 하는 바램 뿐이다.           

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1분 안에 끝내기

1분 감각 - 1분 안에 핵심을 전달하는 기술
사이토 다카시 지음, 장은정 옮김 / 위즈덤하우스 / 2011년 10월

피곤한 심신을 달래려고 TV를 켠다. 요즈음은 다채널 시대이다. 재미없다 싶으면 다른 채널로 바꾼다. TV 프로그램이 재미있는지의 여부를 판단하는데 불과 1분도 걸리지 않는다. 속전속결은 사람의 평가에도 적용된다. 대기업의 채용 면접장에선 응시자가 똑똑한지, 쓸 만한지, 매력이 있는지, 또는 성실한지 등을 즉석에서 가려낸다.

 

우리는 방대한 커뮤니케이션이 소용돌이치는 시대에 살고 있다. 말 한마디로 사람의 마음을 사로잡고, 자신의 능력을 인정받고, 상대를 감동시켜 자신의 빚도 탕감 받을 수도 있다. 반대의 경우도 있다. 말을 잘못하거나 또는 부주의한 발언 때문에 자신이 원치 않았던 상황을 만들어 모든 것을 망치는 경우도 발생한다.

 

주어진 시간은 짧다. 나에게 보내 온 장문의 메일을 대충 훑어 보고 말듯이 나의 의견을 듣거나 봐주거나 또는 읽어주는 시간 역시 짧을 것이다. 1분 정도라면 남들도 기다려준다. 촌철살인 같은 표현이라면 최상일 것이다. 따라서, 중요한 것을 1분 안에 정리하는 연습을 할 필요가 있다. 그것이 말이든, 글이든, 이메일이든 핵심을 1분 안에 전달하는 기술을 말이다.

 

이 책은 짧고 간결하게, 그러나 인상적으로

핵심을 전달하는 기술을 익힐 수 있는 트레이닝법을 소개하고 있다.

                                                                                    

   

1분 감각을 기르기 위해 먼저 해야 할 일은 스톱워치 생활을 생활화한다.

 

 
사실 공부나 비즈니스는 스톱워치와 매우 잘 어울린다. 시간 감각 없이 일이나 공부를 한다면 효율성이 떨어진다. 대개 직장인들은 오전엔 이걸 하고 오후에는 저걸 한다는 식으로 업무 계획을 세운다. 이때 스톱워치를 사용하면 업무의 처리 속도가 빨라진다. 개개인의 시간 감각이 매우 높아져 시간의 낭비와 불균형을 없애기 때문이다.   

 

 

다음으로 모든 커뮤니케이션 상황에 강 포맷 원리를 적용하는 것이다.

 

화자話子와 청자聽者 사이에 강이 흐른다고 가정하고 강을 건너기 위해 필요한 디딤돌 몇 개를 놓는 작업이다. 말하는 사람과 듣는 사람 사이에 강이 있다면 이를 헤엄쳐 건너야 할 것이다. 그러나, 헤엄쳐 건너기가 쉽지 않다. 이런 경우 화자와 청자 사이에 놓여 있는 강을 쉽게 건너도록 하기 위해 디딤돌이 몇 개쯤 필요하다.

 

여기서 말하는 강이란 화자와 청자 사이에 존재하는 지식의 단절이라고 생각하면 된다. '소 귀에 경 읽기'란 속담 처럼, 지식이 부족한 사람에게 아무리 좋은 내용의 강의를 해도 이를 이해하지 못할 것이다. 화자와 청자 사이를 가로막고 있는 강의 중간에 적당한 디딤돌이 없다면 청자는 건너는 도중 강에 빠지고 말 것이다. 말하기에 앞서 먼저 각 디딤돌을 정확하게 이미지화해야 한다.

물론 청자의 지식이 풍부하다면 디딤돌의 개수를 줄여도 된다. 반대로 어린아이를 상대로 이야기한다면 디딤돌을 더 많이 놓아야 한다. 기본적으로 청자는 세 개 정도의 디딤돌을 건너 반대편 기슭에 당도했을 때 만족한다. 따라서 화자는 '강 건너편에서 무엇을 얻을 수 있는가?'를 명시해주어야 한다

바쁜 사람을 위해 짧게 제안해라

핵심을 전달하는 시간을 1분으로 설정한 데는 시간 감각 외에 또 다른 이유가 있다. 직장에서 뭔가 새로운 일을 시작하려면 의사 결정권이 있는 상사에게 결재를 반드시 받아야 한다. 그런데, 이런 사람은 기본적으로 무척 바쁜 사람들이다. 그렇다고 비싼 골프 접대를 하면서 결재 받으려고 시도하진 못할 것이다. 짧은 시간에 상대의 흥미를 끄는 기술이 필요하다. 가령 엘리베이터를 우연히 같이 이용할 때 불쑥 이야기를 꺼내는 게릴라 작전이 성공적일 수 있다.

    대화 형식으로 이야기를 입체화하라

철학자 멜로 폰티의 저술을 보면 일방적으로 자기 의견을 기술하지 않고 어떤 의견과 그것에 반대하는 의견을 기술하고, 나아가 그 대립을 초월하는 논리를 기술하는 형식으로 되어 있다. 말하자면 저술 자체가 둘의 대화 형식이다. 플라톤의 저술도 이러한 대화 형식이었고 갈릴레오 갈릴레이도 <천문 대화>와 같은 문답 형식의 저술을 남겼다.

 

이렇게 대화 형식을 취하면 다양한 각도에서 의문을 끼워 넣을 수 있다. 낙관주의자가 보면 이러한데 비관주의자가 보면 이렇다는 식으로 서술하는 방법도 있다. 이러한 방법을 취하면 문제가 더 명확해진다. 이것을 비즈니스에 적용하면 변증법적 수법을 이용해 소비자의 시점과 경쟁 회사의 시점을 모두 담아 넣는 것이 된다. '정'과 '반'을 지양하고 '합'으로 이끎으로써 이야기가 '입체화'될 수 있는 것이다.

이를 실현하는 새로운 콘셉트를 내놓을 수 있다면 그 대화는 다음 단계로 발전할 수 있다. 그러한 '초월감'을 나타내는 것이 입체화 화법의 요령이다. 이 형식을 채택하려면 자신에게 어떤 물음을 던질지 생각해야 한다. 뭔가 메모할 때 대개 물음 형식으로 써놓고 초록색으로 꺾음 괄호와 밑줄로 표시해둔다. 책을 읽다가도 의문이 생기면 꺾음 괄호와 물음표를 표시한다. 나중에 이 표시만 보면 책의 내용이 물음의 연속으로 머릿속에 들어온다. 물음을 축으로 하여 이야기를 구성할 수 있다는 뜻이다. 

이 방식을 따르면 다른 사람의 시점을 수용할 수 있게 되어 이야기 전개도 용이해진다. 의문에서 새로운 역동성이 생겨나기 때문이다. 더 나아가 '이미지 환기력'도 생겨난다. 청자의 의견을 추측해서 이야기에 끼워 넣을 수 있으면 청자의 관심을 끌기 쉬워진다. 그것을 능가하는 전개를 보이면 이해를 얻기도 쉬워질 것이다. 말하자면 대응성을 갖춘 입체적 구조가 된다는 뜻이다.

몇 가지 실수를 했다면 당연히 자기 나름대로 원인을 파헤쳐서 재발 방지책을 생각해두어야 한다.

 

그러나 머릿속으로 '이렇게 하자'고 생각하는 것만으로는 약하다. 그 내용을 상사에게 선언하는 동시에 포인트를 세 가지 정도로 정리한 '실수 재발 장치 카드'를 작성해 책상 위와 같이 눈에 잘 띄는 곳에 놓아둘 것을 권한다. 특히 중요한 부분이나 키워드에 빨간색으로 네모를 치면 더욱 효력이 높아진다.

 

카드에 정리하면 요점이 명확해져 문제가 어디에 있는지도 한눈에 들어온다. 그것을 상대(상사나 고객 등)에 대한 사죄의 말로도 응용할 수 있다. 그리고 실수 재발 방지 카드가 쌓여가면 자신이 저지를 우려가 있는 실수를 그만큼 예방할 수 있게 된다. 즉, 실수가 자신을 성장시키는 것이다. 실수를 막아줄 '황금의 행동 규칙'이 확립되어 있다면 매우 귀중한 재산이 될 것이다.

단, 세상에는 '구체적으로 이것이 잘못'이라고 지적하려 들면 끝이 없는 사람도 있다. 특히 신입 사원은 업무 전반에 걸쳐 주의가 부족한 경향이 있다. 이럴 때도 대책은 있다. 어떤 회사에서는 매일 조례에서 기본적인 주의사항을 전 사원이 함께 소리 내어 읽게 한 결과 놀랄 만큼 실수가 줄었다고 한다. 하루 1분도 안되는 시간을 들여 많은 시간과 노력의 손실로 연결되는 실수를 사전에 막을 수 있다면 이것을 실천하지 않을 까닭이 있겠는가?

상담 트레이닝 법을 조금 더 구체적으로 살펴보자.

상담자와 내담자, 두 사람은 정면으로 마주 보는 것이 아니라 테이블 모서리를 중심으로 직각이 되게 앉는다. 테이블 모서리에 종이를 올려놓고 그것을 꼭짓점으로 하여 두 사람이 직각이등변 삼각형의 양 끝점에 자리하는 이미지이다.

상담을 청하는 쪽은 이야기하면서 그 내용을 종이에 적어 나간다. 상담을 들어주는 쪽도 같은 종이에 회답이나 아이디어를 적는다. 이렇게 하면 말로만 설명할 때와 달리 이야기가 제자리걸음 하는 일 없이 이야기의 흐름을 구조화하기 쉬워진다. 혹은 이야기의 내용을 이미지화함으로써 두 사람이 같은 이미지를 공유할 수 있다. 처음에는 갈피를 잡기 어려울지 모르나 익숙해지면 이것만큼 편리한 것도 없다.

이 상담 트레이닝의 또 한 가지 큰 장점은 쌍방이 적절한 거리를 유지할 수 있다는 것이다. 일대일로 마주 보고 앉아 서로 눈을 바라보며 상담한다면 감정에 휩쓸리기 쉽다. 상담을 청하는 쪽은 스스로 마음이 통하도록 전달하려고 노력하기보다 상대에게 의존하게 되고, 이야기를 들어주는 쪽은 조심스러워진다.

이렇게 종이에 쓰는 방법, 특히 이미지화 작업은 매우 유용한 기술이다. 기본적으로는 프로이트가 콤플렉스나 트라우마를 찾아내고자 이용한 방법을 대폭 간략화한 것이다. 이 방법으로 많은 사람의 고민과 상담을 이미지화해 준다. 이는 '마음의 초상화'를 그리는 작업과도 같다. 마음의 상태를 종이에 그려냄으로써 자신도 인식하지 못했던 문제를 밝혀가는 것이다. 특별한 기술이 없어도 어쨌든 이야기를 종이에 써나가면 틀림없이 그러한 결과를 이끌어낼 수 있다.

샘 혼의 <엘리베이터 스피치>

스티브 잡스는 청중을 철저하게 분석한 다음 청중이 주목할 수 있는 방식으로 프레젠테이션의 목적, 핵심 메시지, 결론을 짧고 강렬하게 전달했다. 비즈니스 커뮤니케이션 전문가인 샘 혼은 마케팅할 때 1분 안에 고객들의 뇌리에 각인시킬 만한 간결하고 매력적인 메시지로 고객을 사로잡지 못하면 결코 고객의 지갑을 열지 못한다고 강조한다. 1분 안에 커뮤니케이션을 끝낼 수 있도록 생활화하자. 

승률 높은 실전 매매기법을 구축하는 방법

자신만의 방식으로 투자하라 - 승률 높은 실전 매매기법을 구축하는 법!
반 K. 타프 지음, 조윤정 옮김 / 이레미디어 / 2011년 10월

이 책은 성공한 트레이더들의 비결들을 모아 놓았다. 실전에서 바로 써먹을 수 있는 성공 투자의 핵심들을 제시하면서 자신에게 꼭 맞는 시스템을 설계할 수 있도록 도와준다. R의 배수 분포와 포지션 규모의 조절, 그리고 손실제한주문과 청산 전략을 중점적으로 다루면서 투자자가 이익을 내기 위해서 어떤 태도를 기르고, 어떤 식으로 접근해야 하는지도 또한 가르쳐준다.

책의 1부에서는 어떻게 자기 자신을 발견하고 스스로 시장을 연구할 수 있는 수준으로 나아갈 수 있는지를 다루고 있다. 판단적 휴리스틱Heuristic과 개인적 목표 설정에 대하여 설명한다. 2부는 시스템 개발 모델을 다룬다. 3부에서는 시스템의 다양한 부분인 타이밍 기법, 손실제한주문, 그리고 포지션 규모 조절 등을 제시한다. 4부는 이 모든 것을 종합하는 방법에 대해 알려준다. 

우리는 영웅의 길만을 따라가야 한다.

그러면 혐오스런 것을 찾으리라 생각했던 곳에서 신을 발견할 것이다.

그리고 타인을 살해하리라 생각했던 곳에서 우리 자신을 죽이게 될 것이며,

외부로 나아가리라 생각했던 곳에서 우리 자신의 실존에 대한 핵심에 도달하게 될 것이다.

그리고 끝나리라 생각했던 곳에서 모든 세계와 만나게 될 것이다.

- 조셉 캠벨의 <신화의 힘>중에서

대부분의 투자자들은 시장에 어떤 신비로운 질서가 있다고 믿는다. 또한 소수의 사람들만이 알고 있으며 이들 소수가 시장에서 엄청난 돈을 벌고 있다고 믿는다. 그래서 부자가 될 수있는 이런 비밀을 발견하려고 끊임없이 노력하고 있다. 이것이 바로 소위 '성배聖杯 찾기'이다. 그런데, 이 비밀이 어디에 있는지 아는 사람은 극히 드물다. 그 이유는 전혀 예상하지 못할 만한 곳에 그 비밀이 있기 때문이다.

성배는 수익과 손실이라는 양측의 사이에 있는 영적인 길에 존재하고 있다. 그러나 오랜 세월이 지나 그 길은 이미 황무지로 변해버렸다. 조셉 캠벨은 이 황무지가 우리 대부분이 살고 있는 가짜 삶을 상징한다고 말한다. 즉 우리 대부분은 남들이 하는 것을 하고, 군중들을 따르며, 들은 대로 행동한다. 따라서, 성배를 찾는 것은 황무지를 벗어날 수단을 찾는 것을 뜻한다. 

이렇게 삶은 수익과 손실 사이의 중립적인 위치에서 시작된다. 여기선 손실을 두려워하지도 않고 수익을 바라지도 않는다. 삶은 그냥 존재할 뿐이다. 성배가 상징하는 것도 바로 이것이다. 하지만 인간은 자의식이 발달하면서 공포와 탐욕이 생긴다. 탐욕을 없애면 만물과의 조화에 도달할 것이다. 위대한 트레이더나 투자자가 출현하는 것은 이 지점에서다.

성공한 투자자는 성배 찾기의 교훈을 알고 있다. 즉 시장에서의 성공은 다름아닌 자신의 내적 통제에서 비롯된다는 것이다. 대부분의 투자자는 시장이 희생자를 만들어내는 살아있는 실체라고 여긴다. 이를 믿으면 이것이 진실이 된다. 하지만 시장은 결코 희생자를 만들지 않는다. 단지 투자자들 스스로가 희생자가 될 뿐이다. 트레이더는 각자 스스로의 운명을 결정한다.

모든 사람들이 공포에 떨 때 매수하고, 탐욕을 부릴 때 매도하는 역발상 투자자의 성공 이야기를 알고 있다. 투자의 성공은 내적 통제가 필요한 것이다. 심리, 자금 관리(포지션 규모 관리), 그리고 시스템 개발이 중요한 요소이다. 혹자는 시스템 개발을 강조하고, 다른 두 요소를 상대적으로 덜 중요하게 여긴다. 그러나, 노련한 투자자는 심리(60%), 포지션 규모 조절(30%), 시스템 개발(10%) 순으로 비중을 둔다.

프랑스 경제학자 조르주 앙데를라는 우리 인간이 처리해야 하는 정보량의 변화를 측정했다. 그는 정보 흐름이 예수에서부터 레오나르도 다 빈치 때까지 1,500년의 세월 동안 두 배나 늘어났다고 결론 내렸다. 1750년에 이르러선 다시 두 배가 되었고 그 다음 두 배로 증가한 때는 세기의 전환기로 겨우 150년 정도 걸렸다. 연구자들의 추정에 따르면, 인간의 뇌능력으로는 한순간의 시각 정보 중에서 겨우 1~2 퍼센트만 수용할 수 있다고 한다.

인간의 의식은 7개의 정보 덩어리를 처리할 수 있다고 알려져있다. 날이 갈수록 많아진 정보량을 인간은 어떻게 감당할 수 있을까?  우리는 유입된 정보를 일반화하고, 삭제하고, 왜곡한다. 심리학자들은 이런 많은 삭제와 왜곡을 '판단적 휴리스틱'으로 분류했다. 즉 우리의 의사 결정에 영향을 미치는 일종의 지름길이란 의미이다. 대부분의 사람들이 이를 이용하는 것은 현재 상황을 유지하기 위해서이다. 일단 받아들이면 이후 이를 좀처럼 바꾸려 하지 않는다.

거래 시스템 개발에 영향을 미치는 편향으로 표상 편향, 신뢰성 편향, 로또 편향, 작은 수의 법칙, 보수주의 편향, 무작위 편향, 이해해야 한다는 편향 등을 설명하고 있다. 거래 시스템을 테스트할 때 영향을 미치는 편향으로는 자유도 편향, 사후 정보 오류, 충분한 보호가 필요 없다는 편향 등이 있다. 또한 시스템 거래시 영향을 미치는 도박사의 오류, 손실 감수 편향 등이 있다.

시스템의 골격을 갖추고 있다면 그 다음에 예측치를 계산해야 한다. 이를 계산하는 가장 정확하고 좋은 방법은 각 거래의 R(Risk)의 배수를 구하는 것이다. 예측치는 R의 배수에 대한 평균이다. 마지막으로 예측치를 구하기 위해 기회를 평가해볼 필요가 있다. 예측치가 높은 시스템이라해도 돈을 잃을 수 있다는 것을 명심해야 한다.

셋업setup은 다른 행동이 취해지기 전에 형성되어 있어야 하는 조건이다. 시장 진입에는 다섯 단계가 있다. 시스템 선택, 시장 선택, 시장 방향, 셋업, 타이밍이다. 진입은 거래 시스템의 그 어떤 측면보다 사람들의 더 많은 관심을 끈다. 이런 관심은 대개 잘못된 것이며, 종종 시스템의 가장 중요한 측면들을 무시하고 이루어지기 때문이다.

보호용 손실제한주문에는 두 가지 주요 기능이 있다. 첫째, 거래에서 수용할 수 있는 최대 손실을 결정한다. 둘째, 최후의 이득을 측정하기 위한 기준 역할을 한다. 이 주문은 보호용 빨간불이다. 무시하고 그대로 지나간다면 안전하지 못할 것이다. 이 주문을 설정할 때는 노이즈 범위를 넘도록 해야 한다.

성배는 내 안에 존재하며, 내가 한 일과 나에게 일어난 일에 대하여 스스로 책임져야 한다. 시스템은 어떤 특징을 가진 R의 배수의 분포이다. 누구든 심리적으로 자신과 잘맞는 시스템만을 거래에 이용하는 것이 좋다. 끝으로 나만의 방식을 만들자면 이 책을 서너 번 읽어야 할 것 같다.  

다슬러 형제의 운동화 이야기

푸마리턴 Puma return - 사망선고 브랜드의 화려한 부활 전략 ㅣ 브랜드 인사이트 시리즈 3
롤프 헤르베르트 페터스 외 지음 / 브레인스토어 / 2011년 9월

아디 다슬러(왼쪽) 루디 다슬러 형제. 두 형제는 각각 아디다스와 푸마를 만든다

 

성공적인 올림픽 때문에 운동화 사업에서 금메달을 거머쥐었던 다슬러 형제는 제 2차 세계전쟁이 끝난 1948년 갈라서게 되었다. 형 루돌프가 나치 친위대로 활동했다는 사실을 동생 아돌프가 미군에 밀고했고, 이로 인해 사이가 나빠지면서 각자의 길을 걷게 되었다. 1948년 형 루돌프는 새로운 회사인 '푸마(PUMA)'를 설립했고, 1949년 동생 아돌프는 자신의 애칭인 아디(Adi)와 자신의 성 다슬러(Dassler)에서 Das를 따와 '아디다스(ADIDAS)'라는 회사를 창업했다.

 

 

형제의 싸움으로 작은 마을 헤르초겐아우라흐는 베를린 분단의 축소판인 양 둘로 분열되었다. 푸마가 먼저 앞서 나갔지만 이후 아디다스는 반격에 성공했다. 1954년 스위스 월드컵 결승전, 2:0으로 서독을 이기고 있던 헝가리가 갑자기 내린 비에 미끄러지며 당황해 했다. 반면, 서독은 우천을 대비해 스터드의 길이를 조절하며, 미끄러짐을 막을 수 있는 아디다스의 축구화를 신고 있어서 기적같은 3:2 역전극을 연출했다.

 

영화 <베른의 기적> 중에서

 

서독의 우승으로 덩달아 아디다스의 브랜드 가치도 푸마를 넘어서게 되었다. 아디다스에 선두를 내준 푸마는 1970년 멕시코 월드컵에서 강력한 카운터 펀치를 날렸다. 브라질과 이탈리아의 월드컵 결승전, 경기 전 펠레는 주심에게 양해를 구하고 축구화 끈을 다시 묶었다. 푸마의 폼 스트라이프 로고가 선명한 축구 황제 펠레의 축구화가 전 세계에 방영되었다.

 

 

아이러니하게도 푸마에 큰 수익을 가져다 준

축구황제 펠레의 축구화는 

계속해서 '아디다스'의 공을 차고 있었다.

 

브라질의 우승으로 월드컵이 막을 내린 이후, 푸마의 매출은 수직 상승하였다. 하지만 푸마의 반격은 이미 탄탄한 입지를 구축하고 있던 아디다스를 꺽지는 못했다. 아디다스는 1970년 멕시코 월드컵에서 '텔스타'라는 공이 공식구로 사용되는 영광을 얻었고 이후 계속해서 FIFA로부터 월드컵 공식구로 지정되었기 때문이다.

 

1974년 아버지 루돌프가 죽자 장남인 아르민 다슬러의 시대가 도래했다. 초기엔 그는 회사를 돌보며 직원들과 많은 대화를 나누는 등 훌륭한 경영자로 평가 받았다. 이후 그는 동생인 게르트 부사장을 축출시키려 하는 등 거만한 독재자로 변해갔다. 결국 얼마 되지 않아 푸마에 경영위기가 불어닥쳤다. 아르민과 게르트 형제는 회사 적자를 만회하려고 자신들의 지분을 담보로 후순위 대출을 받아 회사에 쏟아부었다.

 

다슬러 형제는 6,200만 마르크의 돈을 빌린 대가로 커다란 희생을 치러야 했다. 도이체방크 대표에게 푸마의 지배권을 넘겨주게 되었다. 도이체방크는 푸마의 주채권자로서 회사를 장악하고 경영을 맡았다. 그들이 주로 하는 일은 새로운 임원진을 구성하고 직원을 교체하는 일이었다. 도이체방크가 경영권을 쥐고 나서부터 무려 6년 연속 하락세를 계속했다. 도이체방크가 경영에서 물러나기까지 푸마는 오랫동안 어두운 터널 속을 걷고 있었던 셈이다. 

 

 

1980년대에 들어서면서 나이키와 리복에 밀려 한때 사망선고까지 받았던 푸마가 재도약 할 수 있었던 것은 1993년 30세의 젊은 나이에 CEO 자리에 오른 요헨 차이츠 덕분이다. 그는 푸마를 글로벌 브랜드로 부활시키는 데 성공했다. 그는 신뢰하는 동료들과 드림팀을 만들어 푸마의 현 상태를 점검했다. 이후 명품 유럽 스포츠 브랜드로 도약한다는 목표와 함께 시대에 걸맞는 디자인과 우수한 품질을 갖춘 레져용품으로 성장한다는 중점 추진사항을 수립했다.

기존의 마케팅 방식과는 달리 유행하는 트렌드 세터와의 공조를 위해 마돈나가 신고 나온 푸마 신발을 한정판으로 구성하거나, 영화 '시티 오브 엔젤'에 푸마 운동화가 등장하게 하는 등 적극적인 마케팅 전략을 펼쳤다. 또한 패션과 디자인 상품 개발에도 주목했다. 독일 디자이너 질 샌더, 프랑스 디자이너 장 폴 고티에나 필립 스탁, 영국의 비비안 웨스트우드, 일본의 미하라 야스히로 등과 협력해 파격적인 디자인을 선보였다.

 

카메룬 민소매 유니폼

 

가능성 있는 무명선수들을 후원하는 스포츠 마케팅에도 주목했다. 우사인 볼트뿐 아니라 테니스 선수 보리스 베커, 슈테피, 세리나 윌리엄스 등도 푸마가 발견한 선수들이다. 특히 푸마는 아프리카 쪽으로 눈을 돌렸다. 카메룬 축구 대표팀을 지원하기 시작한 푸마는 선수들에게 다양한 색깔의 축구화와 소매 없는 유니폼을 보냈다. 민소매 유니폼은 이전에는 없는 디자인이었다. 이 옷을 입은 카메룬 대표팀은 2002 네이션스컵에서 승전보를 울리며 맹활약했다. 그러나 카메룬 팀의 튀는 행보를 못마땅하게 여긴 국제축구연맹(FIFA)은 2002년 한일월드컵에서 민소매 유니폼의 착용을 금지시켰다.

 

2011 대구 세계육상선수권대회 200미터에서 우승한 우사인 볼트


1990년에 요헨 자이츠가 푸마의 항해키를 잡았을 때만 해도 이렇게 성장하리라고 생각한 사람은 아무도 없었다. 단 1센트조차 푸마에 투자하라고 권유하는 애널리스트도 없었다. 푸마의 제품은 가판대나 아울렛에 쌓여 있었다. 오랜 전통의 푸마는 파산 직전에 몰려 있었다. 라이벌 아디다스와의 맹목적인 전쟁으로 녹초가 된 지 오래였다. 푸마 경영진들은 흑자 달성에 대하여 꿈도 꾸지 않았다. 그러나, 차이츠는 기적을 보여주었다. 사망선고를 받은 브랜드를 화려하게 부활시킨 푸마의 이야기는 수많은 경영인에게 귀감이 될 것이다. 


 

롯데의 성장 엔진

3無 경영 - 롯데의 슬럼프 없는 성장 엔진
하지해 지음 / 위즈덤하우스 / 2011년 9월

'롯데'라는 단어의 뜻을 아시나요? 롯데라는 기업명은 창업주 신격호 총괄회장이 직접 작명한 것이다. 괴테의 <젊은 베르테르의 슬픔>을 너무나도 감명 깊게 읽었기에 여주인공 샤롯데의 청순하고 아름다운 이미지 만큼이나 풍선껌도 소비자들로부터 사랑을 독차지하자는 의도에서 이를 택했다고 한다.

 

롯데의 로고를 보면, 영어 대문자 L이 세 개가 놓여 있음을 알 수 있다. 3개의 L은 각각 'Love', 'Life', 'Liberty'의 의미를 가지고 있다. 사랑, 풍요로운 삶, 그리고 자유를 뜻하는 이 단어에서 롯데가 지향하는 목표를 우리는 느낄 수 있다. 사랑은 롯데로 인해 모든 사람들이 행복을 누릴 수 있어야 한다는 것이다. 풍요로운 삶은 궁핍의 시대를 넘어 모두가 더 나은 삶을 추구하자는 것이다. 자유는 개성과 창의를 존중하며 자유로운 것을 추구한다는 것이다.

롯데는 오래전부터 '거화취실去華就實'이라는 독특한 기업 문화를 갖고 있었다. 화려함을 배척하고 내실을 지향한다는 뜻이다. 현재의 롯데는 소리없이 쾌속 질주하는 고급 승용차 처럼, 슬럼프 없이 고속 성장을 하고 있다. 일본에서 껌 제조업으로 성공한 뒤 한국전쟁으로 폐허가 된 조국에 일자리를 창출하겠다는 기업보국企業報國이라는 소명으로 롯데는 출발했던 것이다.

롯데가 현재의 위치에 오르기까지 수많은 위기를 겪어왔다. 하지만 기업의 존폐가 거론될 정도의 치명적인 실패는 없었다. 많은 기업들이 위기를 기회로 만들자고 외치지만 진정 위기를 기회로 바꾼 기업은 드물다. 지난 글로벌 금융위기 때 많은 기업들이 생존을 위해 긴축 경영에 돌입했다. 그러나 롯데는 오히려 적극적인 인수합병에 나서는 행보를 보였다. 롯데는 이 위기를 이용하여 진정한 글로벌 기업으로 도약하는 기회로 삼았던 것이다. 이것이 가능했던 것은 롯데의 '3무無 경영' 때문이었다.

첫째, 성장의 한계가 없다.

둘째, 도전에 국경이란 없다.

셋째, 파벌이나 지역색이 없다.

제과업은 저성장 업종 중의 하나이며 미래가 불투명한 사업이다. 풍선껌을 만들던 제과회사가 호텔을 만들어 이미 아시아 최고의 호텔로 자리매김했다. 이젠 세계적인 호텔로 키우려고 야심찬 계획을 실현중이다. 또한 아무 것도 없는 허허벌판에 세계에서 제일 큰 실내 테마파크를 만들었고, 국내 최초로 인터넷 쇼핑몰인 롯데닷컴을 만들어 새로운 시장을 개척했다.

"뭐 간단합니다. 한 발 한 발 걸어서 올라갔지요. 진정으로 바라는 사람은 이룰 때까지 합니다"

 - 에드먼드 힐러리 경

관광공사가 운영하고 있던 반도호텔이 적자로 어려움을 겪자 박정희 전 대통령이 신격호 회장에게 호텔 사업을 해보라고 제안했다. '이해할 수 없는 사업에는 손을 대지 않는다'는 경영철학을 가진 신 회장은 세계적인 일류 호텔에 직접 투숙하면서 이를 하나씩 분석했다. 당시 한국은 급격한 산업화로 외국인 투자 유치에 공을 들일 때라 고급 숙박시설이 턱없이 부족했다.

철저한 분석 끝에 신 회장은 삽을 들었다. 1974년, 반도호텔을 허물고 그 자리에 롯데호텔을 신축하기 시작했다. 준공을 앞둔 어느 날, 느닷없이 호텔현장을 시찰하던 신 회장이 멀쩡한 복도 천장을 깨라고 지시한 일화는 특유의 꼼꼼함과 완벽함의 추구라는 단면을 여실히 보여준 사례이다. 화려한 겉모양 못지않게 보이지 않는 속까지 완벽해야 한다는 것을 강조한 것이다.

롯데는 1979년 소공동에 건립된 롯데호텔서울을 시작으로 1988년 잠실에 롯데호텔월드를 세워 본격적인 호텔 체인화 사업에 돌입했다. 1993년 롯데호텔대전, 1997년 롯데호텔부산, 2000년 롯데호텔제주, 2002년 롯데호텔울산 등을 개관했다. 이후 해외로 눈을 돌려 2010년 9월 러시아를 시작으로 2013년 베트남 하노이, 2014년 중국 선양에 차례로 개관할 계획이다.

"성인 남자는 그런 곳에 가지 않을 것입니다!" (42 쪽)

1989년 탄생한 롯데월드는 기네스북에 등재될 정도로 세계적 규모의 실내 테마파크이다. 한 해 평균 관람객 수가 6백여만 명에 이른다. '꿈과 희망'으로 상징되는 테마파크가 출범하기까지 그 과정이 순탄하지 않았다. 신 회장의 구상에 대하여 사내에서는 반대의 목소리가 높았던 것이다. 당시는 테마파크에 대한 개념이 미처 정립되지도 않은 시기라서 놀이기구만 타는 유원지 정도로 생각했기 때문이다. 우려와 달리 개장 이래 누적 방문객 수가 2008년 1억 명을 돌파했다.

샤롯데의 사랑스러움과 달콤함을 고객에게 전달하려고 영화 관련 비즈니스를 위해 1999년 10월 롯데시네마를 처음 개관했다. 2012년까지 전국에 110개의 상영관을 갖추려는 야심찬 포부를 펼쳐보인다. 스포츠 엔터테인먼트의 구현을 위해 프로 야구 출범 원년인 1982년 롯데자이언츠를 창단했다. 국민체육진흥공단 발표(2011년 7월)에 의하면 롯데자이언츠의 경제적 파급 효과가 2,313억원으로서 국내 모든 프로 스포츠 구단 중 1위를 차지했다. 고급 레스토랑 같은 분위기에서 건강한 패스트푸드를 판매하는 롯데리아는 고객들에게 휴식과 문화 공간을 제공한다.

<2011 PO> 롯데 "내년에 꼭 우승" (부산=연합뉴스) 기자 = 23일 부산 사직야구장에서 열린 2011 프로야구 플레이오프 5차전 SK 와이번스의 경기에서 패한 롯데 자이언츠 선수들이 관중들에게 인사하기 위해 그라운드로 나오고 있다. 2011.10.23 ccho@yna.co.kr

'인사가 만사다'라는 말이 있다. 인사는 학연이나 지연 같은 연줄에 얽매이거나 틀에 박힌 스펙으로만 평가한다면 이는 인사가 아니라 소모품을 충원하는 절차로 전락하고 만다. 조직에 뛰어난 자질을 갖춘 사람들이 아무리 포진해있어도 이들을 제대로 활용할 줄 모르고 인사에 있어 혼선을 빚는다면 이 조직은 모래알 조직에 불과할 것이다.

조조는 원소에 비해 절대적으로 힘의 열세인 상태에서 관도대전을 벌였다. 병력이나 보급 물자 등 모든 면에서 원소는 조조를 압도했다. 그러나 결과는 조조의 승리로 끝났다. 왜 일까? 조조의 뛰어난 리더십과 지략 덕분이라고 평가한다. 사실상 인재의 활용이 가장 중요했던 것이다. 당시 원소는 김칫국부터 먼저 마시고 있어서 인사 정책에 악수를 두고 있었다.

일을 잘하는 사람이라면 내부 출신, 합병 기업 출신, 외부 영입 등 출신을 가리지 않는 것이 롯데의 인사 철학이다. 롯데의 인재 존중은 롯데그룹 공모전을 통해 아이디어를 발굴하고 채용 루트를 확장하는 효과를 만든다. 또한 여군 장교의 채용, 희귀 언어 구사자 채용, 지방대생을 위한 총장추천제 등 글로벌 경쟁에 대비하기 위해 다양한 채용 채널을 열어두고 있다.

롯데도 신동빈 회장의 취임으로 2세 경영이 이루어졌다. 롯데가 제2의 전성기를 구가하기 위한 포석인 것이다. 신동빈 회장은 젊은 시절부터 롯데가 아닌 다른 곳에서 경험하며 기업 경영의 기초를 배웠다. 그는 여느 직장인과 다를 바 없는 봉급쟁이로 사회생활을 시작했다. 일본 노무라 증권의 런던지점에서 근무했다. 여기서 글로벌 기업의 생존 방식과 투명 경영의 중요성을 배웠던 것이다.

롯데의 사업 분야가 식품, 유통, 관광, 중화학, 건설, 기계, 정보통신 등 다양하게  갖추고 있다는 것을 모르는 사람들이 의외로 많다. 미래를 읽는 기업은 성공할 수밖에 없다. 일본 소프트 뱅크의 손정의 회장도 미래지향적인 기업 경영의 중요성을 강조했다. 롯데의 비전은 미래를 예측하고 행동 방향을 설정한 것이다. 진정 풍요로운 삶을 추구하는 행복한 공동체가 되길 기대해본다.

"더욱 좋은 제품, 더욱 새로운 서비스로 풍요로운 생활 문화를 창조해나갈 것을 약속드립니다"