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멀티플라이어 - 전 세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서 ㅣ 멀티플라이어
리즈 와이즈먼 외 지음, 최정인 옮김, 고영건 감수 / 한국경제신문 / 2012년 6월
평점 : 
구판절판
불황에 특히 필요한 리더십, 멀티플라이어
“20세기 경영이 기여한 공헌 중 가장 중요하고 진정으로 독특한 것은 제조업에서 육체노동자의 생산성이 50배 증가한 것이다. 21세기에 경영이 해야 할 가장 중요한 공헌은 이와 유사하게 지식노동과 지식노동자의 생산성을 높이는 것이다. 20세기 회사의 가장 가치 있는 자산은 생산시설이었다. 21세기 조직의 가장 가치 있는 자산은 기업이든 기업이 아니든 지식노동자와 그들의 생산성이 될 것이다.“
미래 기업의 성패와 관련해서 피터 드러커가 한 말이다. 기업의 생산성은 사람에 있기에 사람을 잘 다루는 것이 그 어느 때 보다 중요하다는 뜻이다. 기업은 직원들에게 “열심히 일하지 말고, 잘 하라.”고 말한다. 그리고 죽어라고 일한 직원에게 묻는다. “성과는?”. 이에 대해 직원들은 “일을 시키려면 똑바로 시켜라.”고 항변한다. 저도 모를 결과를 일하는 내가 어떻게 아느냐는 것이다.
<멀티 플라이어>(한국경제신문)을 쓴 리즈 와이즈먼과 그랙 맥커운오늘날 글로벌 환경에서 조직 구성원의 지능과 능력을 충분히 활용하는 회사와 그렇지 않은 회사 간에는 커다란 차이가 있다고 말한다. 기업이 마주하는 다양하고 많은 도전에서 조직의 역량을 온전히 끌어내 활용하는 것은 결정적으로 중요한 힘이라며 리더의 역량을 강조한다. 한마디로 멀티 플라이어Multiplier가 되라는 것이다.
이 책에서 말하는 멀티플라이어의 뜻은 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 말한다. 저 혼자의 능력이 탁월한 천재 혹은 아웃라이어와는 정반대의 개념이라 할 수 있는데, 한마디로 나를 죽이고 주위사람들을 키우는 이타적인 리더를 뜻한다.
<멀티플라이어>의 저자, 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과를 바탕으로 멀티플라이어 효과가 존재한다는 사실을 입증했다. 그리고 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지가 있음을 밝혔다. 우리가 짐작할 수 있는 대표적인 멀티플라이어로는 세계적인 영화감독 스티븐 스필버그, 스티브 잡스로부터 애플의 바통을 이어받은 팀 쿡 그리고 버락 오바마 대통령과 이베이의 CEO인 메그 휘트먼, 그리고 전설의 리더로 알려진 어니스트 섀클턴 등이 있다. 저자들은 이 책을 통해 멀티플라이어에 대한 풍부하고 생생한 사례를 들려주고, 멀티플라이어와는 반대되는 개념인 디미니셔를 실제로 구별 짓는 차이점 5가지, 나아가 멀티플라이어가 되기 위해 알아야 할 실제적인 지침 등을 제공하고 있다.
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<멀티플라이어>에 대한 저자의 책 소개
멀티플라이어와 같은 새로운 개념을 접한다면, 그 개념을 말한 사람이 과연 믿을 만한 사람인가를 먼저 살펴봐야 할 것이다. 이 책의 저자인 리즈 와이즈먼은 실리콘밸리에 본부를 둔 리더십 연구 및 개발센터인 더와이즈먼그룹의 회장, 경영자들에게 조언을 해주고 전 세계 기업의 임원들을 대상으로 전략 및 리더십 개발 포럼을 운영하고 있다. 애플, 마이크로소프트, 나이키, 갭 등 글로벌 브랜드를 컨설팅했으며, 미국 최고의 명문대 예일, 와튼스쿨의 교육환경을 변화시키는 작업도 진두지휘했다.
<멀티플라이어>는 오라클에서 겪은 경험과 연구를 바탕으로 구성원의 역량을 최대로 끌어올리는 방법과 조직의 성과를 저해하는 요인을 정확하게 짚어내고 있다는 평가를 받았다고 한다. 아울러 이 책은 <월스트리트 저널> <하버드 비즈니스 리뷰> CNBC 등 각종 언론매체에서 호평을 받았으며 아마존 올해의 비즈니스 도서로 선정된 바 있다. 특히 멀티플라이어라는 개념은 말콤 글래드웰의 아웃라이어와 비교해 가며 읽어볼만 하다. ‘1만 시간의 노력이면 누구나 최고가 될 수 있다는 1만 시간의 법칙’을 이야기한 개인에 집중한 개념이 아웃라이어라면, 멀티플라이어는 조직이나 집단을 키우기 위한 개인에 집중한 개념으로 조직의 중간관리자나 CEO 등이 주목할만한 개념이다.
멀티플라이어 효과
멀티플라이어는 천재를 만드는 사람이다. 그의 주위에 있으면 모두 더 능력 있고 더 똑똑해진다. 전통적인 의미의 천재가 되는 것은 아니다. 하지만 멀티플라이어는 각 개인이 가진 특별한 재능을 끌어내고 천재가 가득한 분위기를 만들어 혁신, 생산적인 노력, 집단지성이 가능하게 한다.
우리는 멀티플라이어와 디미니셔를 연구하면서 두 유형이 사람들에게서 끌어내는 성과와 사람의 지성에 대한 인식이 아주 다르며 일 또한 다른 방식으로 처리한다는 것을 알았다. 멀티플라이어와 함께 있으면 사람들은 더 똑똑하고 유능해진다. 멀티플라이어는 디미니셔보다 갑절의 능력을 끌어낸다. 이것을 ‘멀티플라이어 효과’라 부르자. 먼저 왜 이런 효과가 나타나는지 살펴보자.
멀티플라이어는 자신의 천재성을 넘어 다른 사람들에게서 천재성을 끌어내고 확장하는 데 초점을 맞추므로 당연히 사람들에게 많은 것을 얻어낸다. 그것도 조금 많이 아니라 아주 많이 얻어낸다. 45~46 페이지
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이 책은 “어떤 사람이 팀의 능력과 역량을 극대화시키는가?”에 주목했다. 수많은 경쟁자들을 물리치고 입사한 스마트하고 능력 있는 젊은이들이 어느 회사 어느 부서에 들어가기만 하면 채 1 년도 되지 않아 뇌가 정지된 듯하고, 아이디어가 고갈된듯 한 사람이 되고 만다. 만약 당신이 그에 해당한다면 조직의 상사 혹은 리더가 멀티플라이어인지 디미니셔인지 살펴보셔야 할 것이다.
저자들은 구성원들의 능력을 확장시키는 멀티플라이어와 저하시키는 디미니셔 사이에는 어떤 차이가 있을까, 그리고 디미니셔형 사람은 조직에 어떤 영향을 미칠까? 조사했다. 35개의 기업과 150여명의 사람들, 4개국의 수많은 사람들의 행동과 실제 등을 다각도로 분석하였습니다. 그리고 이들은 이 두 가지 타입에서 중요한 차이점을 발견했다. 바로 디미니셔의 지적능력은 소수정예주의, 희소성, 정체 등이 기본 마인드였다는 것이다.
이것은 결국, 당장 조직원들이 원하는 지점에 도달하지 못한다면, 더 높은 지적 능력을 펼칠 수 있는 곳이나 사람은 아무도 없다는 결론을 내리게 된다. 한마디로 최고로 불리는 사람이 해결 못하는 문제는 ‘그 누구도 풀 수 없는 문제’가 되고 말이다. 그러나 멀티플라이어는“이 사람 똑똑한가”라는 질문보다“어떠한 방식이 이 사람을 똑똑하게 만들 것인가?”를 추구한다. 멀티플라이어의 역할은 사람들을 최고의 사고를 할 수 있도록 유발하는 데 있는 것이다.
최고의 성과를 내는 것은 팀에서 가장 중요한 일이다. 하지만 경제상황은 좋지 않고, 점점 더 악화되고 있는 상황에서 투자를 더 하거나, 기존의 직원을 더 높은 임금의 ‘더 나은’ 재능을 가진 사람으로 바꾸는 것으로는 문제를 해결할 수는 없다.
구성원들을 압박하는 것은 물론이거니와 많은 이들이 자신이 가치 없게 쓰이고 있다고 여길 것이기 때문이다. 하지만 저자들은 오직 구성원들에게 책임의식을 깨우쳐주기만 하면 된다고 말한다. 그들의 연구 목적은 여러분이 어떠한 과도한 자원 투하나 노력 없이 팀을 더 많이(두 배 이상) 운용하는 것이다. 이 책의 본문을 제대로 파악하면, 멀티플라이어처럼 여러분이 어떠한 리더십 스타일을 지니고 있든 간에 관계없이 성과에 도달할 수 있게 될 것이다.
멀티플라이어의 5가지 원칙
그렇다면 멀티플라이어는 여타 리더들과 다르게 만드는 실천사항은 무엇일까? 150명이 넘는 리더의 자료를 분석한 결과, 우리는 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미니셔와는 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.
첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다.
멀티플라이어는 재능자석이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다. 반면, 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 그는 직접사람을 소유하고 통제해야 더 생산적이라고 주장한다.
둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.
멀티플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 작업 환경을 만들어준다. 이곳에서는 누구나 생각할 자유가 있고 최선을 다해 일할 공간이 있다. 멀티플라이어는 해방자처럼 편안하면서도 열성적인 분위기를 만들어 준다. 반면, 디미니셔는 평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영한다. 이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기를 저하시킨다.
셋째, 도전의 영역을 넓힌다.
멀티플라이어는 도전자처럼 조직을 운영한다. 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다. 이와는 반대로 디미니셔는 전지전능자처럼 조직을 운영한다. 자신이 가진 지식을 보여주기 위해 직접 지시를 내리는 것이 그 예다.
넷째, 토론을 통해 결정한다.
멀티플라이어는 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다. 그는 철저한 토론을 통해 견실한 결정이 나오도록 노력하므로 토론주최자처럼 조직을 운영한다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다. 이와 반대로 디미니셔는 결정자로서 조직을 운영한다. 그는 작은 이너서클 안에서만 결정을 내린다..
다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다.
멀티플라이어는 조직 전반에 걸쳐 높은 기대를 심어줌으로써 탁월한 성과를 내고 이를 유지한다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 제공해준다. 그 결과 나중에는 리더의 직접적인 개입 없이도 사람들이 스스로 더 높은 수준의 책임감을 가지게 된다.
반면, 디미니셔는 사소한 일까지 관여한다. 마치 간섭자처럼 행동한다. 그는 자신이 주인이라는 의식에 사라잡혀 있으며 세세한 사항까지 파고들고 직접 결과를 만들어내려 한다. 60~63페이지
글로벌 금융위기 그리고 유럽 재정위기로 경제상황은 좋지 않고, 점점 더 악화되고 있는 상황에서 투자를 더 하거나, 기존의 직원을 더 높은 임금의 ‘더 나은’ 재능을 가진 사람으로 바꾸는 것으로는 문제를 해결할 수 없는 형편이 형실이다. 그런 시점에서 멀티플라이어가 주목되는 이유는 이 멀티플라이어가 ‘곱셈의 논리’에서 비롯된 개념이기 때문이다.
곱셈의 논리와 반대되는 개념은 덧셈의 논리이다. 천재 한 명이 해결하지 못하면 천재 한 명을 더 추가하자고 생각하는 것이 바로 ‘덧셈의 논리이다.
하지만 현실로는 부적합하다. 곱셈의 논리는 새로운 자원을 추가로 투입하고 투입한 만큼 성장하는 것이 아니라 지금 있는 사람들의 능력을 효율적으로 끌어내 급성장을 달성하는 것이 곱셈의 논리이다. 이처럼 멀티플라이어는 사람들의 지성과 능력을 더 많이 활용함으로써 더 큰 성과를 얻어낼 수 있다. 어느 CEO가 “80명이라도 50명 밖에 되지 않을 때가 있으며, 500명처럼 일할 수도 있다”고 말했는데…멀티플라이어와 함께 일하면 80명의 자원이 500명이 일하는 효과를 얻는다는 것이다.
그렇다면 리더는 어떻게 해야 조직 내에 이러한 멀티플라이어의 역할을 할 수 있을까? 저자는 5가지 규칙이 있다고 말한다.
첫째, 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다
미국의 전 대통령 우드로우 윌슨(Woodrow Wilson)은“나는 내가 보유하고 있는 모든 머리뿐 아니라 내가 빌릴 수 있는 모든 걸 활용한다”고 말했다. 이는 훌륭한 리더는 항상 훌륭한 인재를 끌어들이는 자석처럼 행동한다는 의미인데... 멀티플라이어 되려면 우선 어느 곳에서든 인재를 찾는 습관을 길러야 한다는 것이다. 또한 모두가 각자 지니고 있는 타고난 천재성을 발굴하는 방법을 파악해야 한다. 그래서 사람들이 충분히 실력을 발휘할만한 실질적인 기회를 만들어 제공하고, 훼방꾼을 제거해야 한다.
둘째 일터를 쉼터로 만들어야 한다.
멀티플라이어는 지성을 충분히 활용하고 확대해서 궁극적으로 확실한 성공으로 변화시키는 여건을 만듭니다. 반면 독재자는 함께 일하기 어려운 환경만 조성합니다. 이들은 생산적인 환경을 조성하기보다는 불안과 긴장을 야기한다.
유능한 해방자가 되려면 직원들에게 최선을 다할 것을 요구해‘하고자 하는 욕구를 일으키는 강렬한공동체 의식’을 형성해야 합니다. 동시에 새로운 일을 시도하고 이 일들을 통해 배우면서 실수할 수 있는 신속한 학습 사이클을 발생시켜야 한다.
셋째는 변화와 도전을 즐긴다
멀티플라이어는 도전자처럼 행동하는 반면 디미니셔는 전지전능자처럼 행동한다. 자신이 모든 해답을 알지 못한다는 사실에 솔직해지면 모두들 자신의 역량을 활용할 만반의 준비를 하게 된다. 직원들이 기여할수 있는 큰 기회를 파악하고 도전에 직면해 진정으로 최고 수준을 결과를 이뤄내기 위해 집중력과 에너지를 발휘할 수 있게 해야 한다.
피터 드러커는 노벨상 수상자와 평범한 사람들의 가장 큰 차이점이IQ나 직업의식이 아니라, 더 중요한 문제들을 질문한다는 점이다.
넷째는 스스로 결론을 내리지 않는다.
멀티플라이어는 토론을 이끌어내지만 디미니셔는 의사결정을 할 뿐이다. 건전하고 다양한 토론에 모두를 참여시키는 방법을 터득할 수 있다면, 조직 전체의 집단 지성을 활용할 기회가 더욱 많아지게 된다. 멀티플라이어는 직원들이 할 일을 얘기하는 것이 아니라 훌륭한 결정을 내리는 데 모든 사람들을 참여시킨다.
마지막으로 능력을 소유하지 않는다
멀티플라이어는 인재에 투자하는 반면 디미니셔는 모든 일을 세세하게 관리하려고 하다 실수를 저지른다. 함께 일하는 사람들에게 자율적으로 일하는 방법을 가르치라고 저자들은 말한다. 모두가 자율적으로 일하게 되면 독립적으로 일하고 누군가가 직접적으로 관여하기 않아도 성과를 올리는 조직이나 팀을 만들게 된다는 것이다.
“배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 마련하고 일감을 나눠주고 업무를 지시할 것이 아니라, 그들에게 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라.”라고 생텍쥐페리(St. Exupery)의 말이다. 유능한 멀티플라이어라면 정기적으로, 일관성 있게 사람들의 성공에 투자할 것이다. 그리고 다른 사람에게 투자하는 가장 좋은 방법은 생산적인 사람이 되기 위해 필요한 자원을 제공하고 그에 따르는 결과에 대해 직접 책임을 지게 만드는 것이다.
혹시 후배들에게 하나하나 세세하게 지적해야 제대로 관리하는 것이라고 말하고, “내가없으면 아무것도 못한다니까”라고 말하는가? 그렇다면 당신은 디미니셔이다. 이 책에서 말하는 결론은 멀티플라이어만이 계속해서 직원들이 가진 최고의 자질을 이끌어낼 수 있게 한다는 점이다. 멀티플라이어는 사람들에게 그들이 더욱 영리하고, 우수하며, 생산적이라는 기분이 들게 한다. 이들이 가진 타고난 재능을 파악하고, 향상시키고 활용할 수 있다면, 조직이 성취할 수 있는 일에 있어 한계란 없을 것이다.
본 이미지는 팍스 TV(6월 014일) 재테크 다이어리에 방송된 내용입니다.
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