백만장자의 마인드 = = 가난뱅이의 마인드

백만장자의 마인드 = = 가난뱅이의 마인드

1. 자신의 가치와 시간을 소중히 여긴다. == 자신의 가치와 시간을 소중히 여기지 않는다.
2. 자유롭게 주고 받는다 == 주고 받는것에 인색하다.
3. 마음을 연다 = = 마음을 닫는다.
4. 좋은일을 기대한다. = = 나쁜일을 걱정한다.
5. 최선을 다한다. = = 적당히 일한다.
6. 주변과 협력한다 == 주변과 경쟁한다.
7. 남을 어떻게 도울지 생각한다. == 남이 나에게 무엇을 해주기를 바란다.
8. 왜 가능한지 에 대해서 이야기한다. = = 왜 안되는지를 이야기 한다.
9. 자신의 철학에 따라 행동 한다 == 자신의 철학에 반하여 타협한다.
10. 항상 의식적으로 깨어 있는다 == 그때 그때 반사적으로 반응한다.
11. 타인의 성공을 기뻐한다. = = 타인의 성공을 배아파 한다.
12. 의식의 발전을 위해 도전한다. = 안전과 안락함에만 신경쓴다.
13. 쉽게 마음을 비운다 = = 집착하여 붙들고 있는다 .
14. 늦었다고 생각할때 시작한다. == 늦었다고 생각하고 포기한다.
15. 자신 스스로 노력한다 = = 다른사람이 해주기를 기다린다.
16. 자신의 삶이 중요함을 인식 = = 자신의 삶에 회의적.
17. 자신이 좋아하는 일을 하기 = = 돈만을 위해서 일하기.
18. 다양한 돈벌이에 대해서 생각 == 지출 할 것 에 대해서만 걱정.
19. 부자가 되는 신뢰, 자신감, = = 믿음 걱정, 두려움, 의심, 자기학대.
20. 분명한 목표 = = 되는 대로 살기.
21. 자신의 기쁨을 따르기 == 기쁨을 터부시하고 의무감을 따르기.
22. 자신이 누리는 모든 것에 감사 == 세상에 대한 불만감.
23. 삶의 충실성에 따른 풍요측정 == 돈이 많고 적음으로 풍요측정.
24. 목표에 따른 과정을 즐기기 == 과정은 무시하고 결과만 따지기.
25. 있는 그대로 인정한다. == 불평 불만을 늘어놓는다.
26. 긍정적인 사고방식 == 부정적인 사고방식.
27. 과거와 미래의 성공을 상상 = = 과거의 실패와 미래에 대한 불안.
28. 무한한 상상력 = 제한된 상상력.
30. 밝고 명랑함 = 어둡고 우울함.
31. 항상 웃으며 남을 웃긴다. = 항상 심각하고 남에게 화를 낸다.

퓨전테크 (fusiontec1

‘세계 5위’ 기업 삼성전자 대해부

‘세계 5위’ 기업 삼성전자 대해부

삼고초려는 기본, 인재 확보 위해 회사 전용기로 미국행도

‘분기 영업이익이 1조원’이라고 주가가 떨어지는 회사.
박사급 인력만 1500명이 넘는 회사. 인재 한 명을 데려오기 위해 인사팀장이 회사 전용기를 타고 미국으로 날아가는 회사. 삼성전자의 쾌속항진은 멈출 줄을 모른다. 소니, 도요타 등 쟁쟁한 일본 기업을 제치고 글로벌 브랜드 평가 5위에 오른 삼성전자 경쟁력의 비밀은?

 

미국의 경제전문잡지인 ‘포브스(Forbes)’는 지난 2001년 6월 ‘조심해, 소니(Look out SONY）’라는 제목의 커버스토리에서 삼성을 다룬 적이 있다．당시 윤종용 삼성전자 부회장은 “2005년까지 삼성은 소니보다 강해질 것”이라며 자신감을 내보였다．하지만 그 시기는 윤 부회장 자신이 예상했던 것보다 훨씬 당겨졌다．

 

국제적인 브랜드 조사기관인 미국의 인터브랜드사가 지난해 11~12월에 온라인 사이트 브랜드채널닷컴（Brandchannel.com）을 통해 실시한 설문조사 결과 삼성은 ５위를 기록，9위에 그친 소니를 무려 ４계단이나 앞지른 것이다．

 

삼성을 제친 기업은 인터넷 검색엔진 구글(Google), 미국의 PC업체인 애플，자동차 브랜드인 미니（Mini),코카콜라 등 상위 4개사에 불과했다．

 

지난 2001년 처음 실시된 이 조사에서 삼성전자는 48위를 차지하는 데 그쳤다．그러다가 지난해 12위까지 뛰어오르며 톱10 진입 가능성을 확인한데 이어 올해 들어 단번에 랭킹 5위까지 수직상승한 것．

 

아시아·태평양 지역 회원만을 상대로 한 조사에선 소니에 한발 뒤져 2위에 머물렀지만 도요타（3위） 싱가포르에어라인（5위） 등 내로라하는 글로벌 기업을 모두 제쳤다．전세계 85개국에서 4000명이 넘게 참가한 이번 조사는 온라인 투표 방식으로 이뤄졌다．

 

삼성전자는 이미 2~3년전부터 전자왕국이라 일컬어지는 일본 내에서 ‘경계대상 1호’로 자리잡았다．지금은 소니뿐만 아니라 일본의 모든 전자업체가 ‘타도 삼성’의 기치를 내걸 정도다．뿐만 아니라 지난 2001년 8월에는 일본 도시바가 메모리반도체 부문의 인수를 삼성에 요청하기도 했다．이는 반도체 종주국이라는 일본이 삼성에 무릎을 꿇는 일대 사건이었다．삼성전자가 반도체 사업을 시작한 지 15년 만에 일본의 아성을 깨는 순간이기도 했다．

 

일부에서는 일본이 한국을 36년간 통치했던 뼈아픈 역사를 삼성이 되갚을 수 있는 기회라고까지 의미를 부여하기도 했다. 1987년 삼성이 처음 반도체사업을 시작할 당시 일본업체들로부터 받은 무시와 문전박대를 생각하면 일본 기업의 인수 요청이 결코 과소평가할 수 없는 사건인 것만은 분명하다．위험부담이 크다는 이유로 삼성 수뇌부가 도시바의 요청을 받아들이지는 않았지만 이 일은 삼성전자의 달라진 위상을 단적으로 보여준 대표적 사건으로 기록되고 있다．

 

한 달 영업이익만 1조원

삼성전자는 일반인들의 상상 이상으로 강한 회사다．매분기 2조원 가량의 영업이익을 내고 매출은 10조원이 넘는다．지난해 4분기에는 매출 12조8500억원에 영업이익 2조6200억원을 기록했다．이런 실적을 꾸준히 낼 수 있는 기업은 전세계를 통틀어 열 손가락 안에 꼽을 정도다．전자·IT업계에서는 삼성전자가 유일하다．올해는 매달 1조원의 영업이익을 낼 것이라는 전망까지 나오고 있다．국내에서 연간 매출 1조원을 넘기는 회사가 외국계와 금융기관，유통업체까지 통틀어 150개 정도라는 점을 감안하면 실로 대단한 숫자가 아닐 수 없다．

 

한 증권사 애널리스트는 분기 영업이익이 1조원대에 ‘불과’하다고 주가가 떨어지는 기업을 언제 상상이나 했겠냐며 삼성전자를 치켜세웠다．삼성전자가 국내기업에 끼친 해악（害惡）중 하나가 일반인의 숫자 감각을 마비시킨 것이라는 지적까지 나올 정도다．10대 그룹에 속하는 한 기업의 고위 관계자는 “삼성전자가 워낙 천문학적 액수의 이익을 내는 통에 다른 기업이 뼈빠지게 고생해서 천억원대의 이익을 내더라도 별 것 아니라는 핀잔을 듣게 된다”고 푸념하기도 했다．

 

하지만 삼성전자는 불과 7년 전인 1996년만 하더라도 연간 적자규모가 5000억원에 달하는 최악의 기업이었다．이런 삼성전자가 세계적인 기업과 어깨를 나란히할 수 있게 된 것은 아이러니컬하게도 외환위기 덕분이었다．

 

한국경제가 외환위기 여파로 몸부림치던 1998년 7월, 신라호텔에서 이건희 회장 주재로 열렸던 생존대책회의에서 윤종용 당시 사장은 “7월 한 달에만 1700억원의 적자를 낼 것이 확실하다”며 말문을 열었다．결론은 대대적인 자산매각과 인원감축을 포함한 대규모 사업구조조정．이날 회의는 사장단을 포함，삼성의 수뇌부 모두가 사표를 내는 것으로 끝났다．

장기 비전이 없다고 판단된 소규모 가전제품과 무선호출기 등 34개 사업 52개 품목이 정비됐고 서비스 물류 등 42개 저부가가치 사업은 분사 형식으로 떨어져나갔다．해외법인 12개가 정리되고 8만5000명에 달하던 인원은 1999년 말까지 5만4000명으로 줄었다．반도체 사업의 모태가 됐던 부천공장의 전력용 반도체 사업도 페어차일드사에 팔렸다．이건희 회장이 사재를 털어가며 만든 공장이었다．

 

이후 삼성전자에는 상시구조조정 체제라는 표현이 자리잡았다．수익을 내지 못하는 사업，장기비전이 없는 사업은 언제든지 도려내는 방식이다．지금 삼성전자의 팀장급 임원중 외환위기 이전부터 근무를 하고 있는 사람은 단 한 명도 없다．

 

뼈를 깎는 구조조정은 삼성전자가 전 세계 어느 전자업체도 갖추지 못한 사업 포트폴리오를 갖추는 기반이 됐다．이른바 삼각편대라고 불리는 반도체 통신 디지털미디어의 사업축이 IT업계의 장기불황에도 지속적인 성장을 담보하는 기반이 된 것．주력품목의 다각화 전략이다．

 

반도체 부문의 의존도를 낮추면서 휴대폰과 같은 새로운 수익원(cash cow)이 탄생했고 액정표시장치(LCD)，디지털TV 등으로 수익이 분산됐다．반도체내에서도 주력 품목을 다각화하면서 끊임없는 진화를 계속하고 있다．

 

지난해 ４분기 실적에서는 플래시메모리가 반도체 분야의 매출 비중에서 37％를 차지하면서 영업이익도 품목 중 최고를 기록, 그동안 반도체의 맹주 자리를 지켰던 D램을 밀어냈다．LCD 역시 지난해 ３분기에 비해 매출이 42％나 증가하면서 반도체·휴대전화와 어깨를 나란히했다.

 

게다가 각 사업은 단순히 경기사이클의 영향을 완충시키는 역할에 그치지 않고 시너지 효과를 발휘하는 단계로 접어들었다．휴대전화가 단기간내 성장할 수 있었던 것도 디스플레이 컨트롤칩 등의 비메모리와 플래시메모리，S램 등과 같은 반도체 기술을 자체 보유하고 있기 때문에 가능했다．DVD플레이어와 디지털TV 역시 자체 개발，생산한 칩을 장착하고 있다．

 

우리증권 최석포 선임연구위원은 “반도체 통신 가전 컴퓨터 디스플레이 등을 모두 구비하고 있는 삼성전자는 디지털제품이 융합되는 디지털 컨버전스 시대에 최적의 조건을 갖추고 있다”고 평가하고 있다．

 

디지털 융합의 표본

이 같은 각 사업부문간 경쟁과 협조를 통한 시너지 효과는 인재 육성에 대한 아낌없는 투자를 통해 가능했다．서울대를 능가하는 한국 최대의 인력풀（pool）로 불리는 삼성전자에는 박사급 인력만도 1500명이 넘는다．생산기능직을 제외한 25％가 석사학위 이상 소지자며 이 숫자는 매년 100명씩 증가하고 있다．

 

삼성은 핵심직원들을 S(Super）급과 H(High Potential)급으로 분류，별도 관리하고 해외채용팀은 핵심인력 유치를 위해 전세계를 돌며 스카우트 대상을 물색하고 있다．천재급 인재 1명을 데려오기 위해 전용기를 띄우고 윤종용 부회장에서부터 사장단까지 총출동한다．삼고초려（三顧草廬）는 기본．실제로 삼성전자 김인수 인사팀장은 8개월간 공을 들인 인재 한 명을 데려오기 위해 2003년 9월 회사 전용기를 타고 미국 출장길에 오르기도 했다．삼성은 연말 사장단 업적 평가에서 계열사별 핵심인력 확보 달성률을 평가해 반영하고 있다．삼성계열사 인사팀장의 양복 안주머니에는 핵심인력 목표와 현황을 적은 보고서가 항상 준비돼 있다．

 

뿐만 아니라 인사팀은 우수인력의 유지를 위한 조직관리 시스템을 갖추는 데도 열성적이다．전 사업부문에 걸친 직무분석을 통해 부가가치가 높은 업무 위주로 조직을 재편성해 １인당 부가가치를 끌어올리고 있다．삼성전자가 국내외 연수와 해외지역전문가 프로그램 등에 투자하는 비용만 연간 500억원이 넘는다．

 

삼성은 기술등급을 기초 첨단 핵심 미래 등 4가지로 분류，각 단계에 맞는 인력양성 프로그램을 운영한다．연간 200여명이 넘는 인력이 해외 유명 연구소에서 미래기술을 상용화하기 위한 프로젝트 교육에 투입된다．이들이 5~10년 후 삼성전자를 먹여살릴 기술적 토양을 일구는 일익을 담당하게 된다．

지적재산권을 최고의 기업자산으로 간주하는 삼성전자에서는 전체 임직원의 30％가 넘는 1만7000여명이 R&D 인력이다．미국 일본 영국 인도 러시아 등지에도 해외 R&D센터를 두고 있다．매년 2조원 이상，매출의 8％ 가량을 R&D 분야에 투자하고 있다．한 마디로 엔지니어의 천국이다．

 

삼성전자에 대박을 안겨준 애니콜의 신화도 R&D에 대한 집중적이고 지속적인 투자의 결실이다．1988년 휴대전화 개발을 시작했지만 애니콜이 탄생한 것은 그후 7년이 지난 1994년이었다． 그나마 품질 확보가 제대로 안 돼 이듬해인 1995년 3월에는 시중에 나간 제품을 완전 회수해 태워버리는 ‘화형식’을 거치는 등 우여곡절이 많았다．당시 연기와 함께 사라져버린 휴대전화만 해도 500억원어치가 넘는다．

 

통신사업부 엔지니어들 중에 유독 15년차 이상 고참들이 많은 것도 10년 후를 내다보는 삼성의 R&D 문화를 반영하고 있다．매달 한 번 열리는 전사 최고기술경영자（CTO）회의에서 논의되는 내용도 3~4년 후，멀게는 10년 이후 사업화될 기술들이다．

 

‘애니콜’ 화형식

무수한 시행착오에도 지속적인 R&D 투자를 아끼지 않은 결과 삼성전자는 한때 국내 휴대전화 시장의 70％를 장악했던 모토로라를 제칠 수 있었다．뿐만 아니라 지난해 처음으로 세계시장 점유율 두 자릿수를 기록하며 3위를 기록했다．

 

애니콜의 성공 이면에는 삼성의 체계적이고 치밀한 브랜드 관리 시스템이 자리잡고 있다．삼성이 중저가 제품을 파는 회사라는 이미지를 벗고 첨단 디지털기업으로 거듭나게 된 계기는 1996년 5월 이건희 회장이 “C급인 삼성의 이미지를 A급까지 끌어올리는 방안을 강구하라”고 지시하면서부터다．

 

삼성전자 김병국 부사장은 “당시 삼성전자는 해외법인별로 50개가 넘는 광고회사를 고용，무차별적으로 단발성 광고판촉에만 열을 올렸다”고 말했다．한마디로 제품을 내다파는 데만 열중했던 것．좋은 기업 이미지가 브랜드 선호도를 형성하고 이것이 구매 의사를 생성시켜 브랜드 파워를 다시 강화하는 선순환 과정을 모르는 바는 아니었지만 그때까지만 해도 마땅한 돌파구를 찾지 못하고 있었다．

 

이때 이 회장의 지시로 ‘올림픽 파트너십’을 브랜드 마케팅의 핵심수단으로 활용하자는 구체적인 방안이 마련됐다．1996년 IOC위원이 된 이 회장이 1998년 나가노 동계올림픽 때 무선기기분야의 공식 스폰서로 모토로라를 제치고 삼성전자를 끼워넣는 데 성공했다．

 

싸구려 가전 이미지를 벗고 새롭게 시작하는 의미에서 첨단 무선기기회사라는 이미지를 심어주기 위해 전그룹의 역량이 휴대폰에 집중됐다．후원도 후원이지만 올림픽이라는 국제 행사의 무선통신기술을 모두 책임져야 했기 때문이다．

 

여기에 올림픽을 글로벌 마케팅의 장으로 활용하기 위한 대대적인 합동작전도 뒤따랐다．올림픽 개최 3~6개월 전부터 전 해외법인이 치밀한 광고，판매전략을 수립해 실행하기 시작했다．대규모 판촉행사에서부터 지역별 국가별 스폰서십을 획득하는 대대적인 물량공세를 벌인 것．특히 CNN CBS NBC 등 세계적 언론과의 접촉을 통해 자연스럽게 삼성의 브랜드가 노출되면서 브랜드 인지도의 상승으로 이어졌다．사실상 애니콜신화의 8할은 올림픽 마케팅의 결과라는 평가가 나오는 것도 이 같은 이유에서다．

 

삼성전자는 현재 글로벌마케팅실의 브랜드전략그룹에서 미주 러시아 등 7개 해외 총괄지역에 전담 요원을 파견，지역별 브랜드 마케팅 전략의 수립과 집행을 지휘하고 있다．본사 지역 사업부의 브랜드 관리 담당자들은 매년 두 차례 열리는 워크숍을 통해 일관된 브랜드 전략을 수립하고 있다．글로벌마케팅실에서 집행하는 광고비만 연간 5억달러가 넘고 마케팅에 투여된 전체 금액은 매년 20억달러가 넘는다．브랜드 전문가인 고려대 박찬수 교수(경영학)는 “스탠퍼드대에서 개발한 브랜드 자산가치 측정방법을 이용해 애니콜의 브랜드 자산가치를 측정한 결과 3조3081억원（약 30억달러）에 이른다”고 평가했다．

 

하지만 이 같은 주도면밀한 성장전략을 모든 기업에 일률적으로 적용하기는 힘들다．오늘의 삼성을 이해하기 위해서는 삼성만이 가진 경영모델과 독특한 기업문화를 알아야 한다．

 

‘이코노미스트’ ‘비즈니스위크’ ‘포춘’ ‘타임’ 등 삼성을 특집기사로 한 두번씩 다룬 적이 있는 해외언론들은 삼성식 경영의 성공요인으로 이건희 회장을 정점으로 한，경영환경에 민첩하게 대응할 수 있는 경영시스템을 꼽고 있다．

 

이 회장의 경영스타일은 한 마디로 ‘보이지 않는 카리스마’다．지난해 11월 ‘뉴스위크’지는 이 회장을 커버스토리로 다루면서 ‘수도자적 제왕(The He rmit King）’이라는 표현을 사용했다．은둔자라는 또 다른 의미를 갖고 있는 ‘hermit’이라는 단어와 ‘제왕’이라는 단어의 조합은 언뜻 잘 어울리지 않는 것처럼 보인다．단어의 액면 뜻 그대로 이 회장은 태평로 삼성본관에 모습을 드러내는 일이 많지 않다．개인 집무실이자 영빈관인 한남동 승지원에서 대부분의 시간을 보낸다．

 

이에 대해 ‘뉴스위크’는 이 회장이 각사의 자율경영을 우선시해 일상 경영 현안은 각사 CEO에게 일임하고 전략 구상 등 보다 상징적인 역할에 주력하고 있다는 점에서 과거의 재벌 총수와 차별화된다고 분석했다．때로는 인재경영，강소국(强小國），상생(相生)경영과 같은 사회적 키워드를 내놓기도 한다．

이건희 회장에 대해 ‘안 하는 듯하면서 다 하는 스타일’（강영훈 전 총리）, ‘방향만 잡아 제시하는 현대형 지장（智將)’ (박용성 대한상의 회장）, ‘원칙과 기본을 중시하는 사려깊은 철학자’ (이경숙 숙명여대 총장） 등의 평가가 잇따르는 것도 같은 맥락이다．이 때문에 삼성전자 사장들조차 이 회장의 말은 쉬운 듯하면서도 어렵다고 한다．

 

물론 이러한 경영스타일은 이 회장의 의중을 그룹 경영 전반에 관철시키는 강력한 구조조정본부가 있기에 가능하다．이 회장이 반도체 사업 진출이나 월드베스트 제품 육성，인재경영 등 경영화두를 제시하면 구조조성본부는 싱크탱크인 삼성경제연구소와 협력해 전체적인 로드맵을 그리는 패스파인더（path finder·길안내) 역할을 한다.

 

경영환경이 급변할 때 조기에 경보를 울려주고 계열사간 사업분할이나 경영을 조율하는 관제탑의 기능도 맡고 있다．삼성 구조조정본부의 안홍진 상무는 “삼성식 경영의 경쟁력은 이 회장의 오너십을 정점으로 구조조정본부와 관계사 경영진들이 양축을 이루는 삼각편대 구조에서 나온다”고 말했다．전병서 대우증권 기업분석부장은 이를 “일본식 정신과 미국식 실무가 결합된 삼성만의 독특한 경영모델”이라고 분석했다．

 

삼성 계열사를 통틀어 최장수 CEO인 윤종용 부회장도 철저한 실리 위주의 경영 스타일로 정평이 나 있다．그의 좌우명인 ‘격물치지（格物致知 : 실제 사물의 이치를 연구하며 지식을 완전하게 함)’는 돌다리도 두드려서 건너는 윤 부회장을 가장 잘 설명하는 표현이다.

 

지난１월 ‘비즈니스위크’지가 ‘2003년 전세계 최우수경영자 17명’에 윤 부회장을 포함시켰고 수년간 세계적인 스포트라이트를 받아왔지만 그는 언제나 차분하게 자신을 제어한다．화려한 수사（修辭）보다는 아호인 ‘초하（草夏）’처럼 자신을 겸손히 낮추면서 내부의 자만을 경계하는 일을 게을리하지 않는 것．위기의식이 없으면 문제의식도 없고，문제에 대응하는 기민성도 떨어진다는 게 그의 설명이다．

톱에서부터 말단에 이르기까지 치밀하고 조직화된 관리문화 역시 삼성의 강점이다．미국 아이비리그 출신부터 지방대학 출신까지 일단 한번 삼성에 발을 들여놓으면 조직에 융화시켜 100년은 간다는 콘크리트 같은 조직을 만든다는 의미다．삼성전자의 한 임원은 “입사해서 20년이 지났지만 어디서 대학동문회 한다고 오라는 경우는 한번도 없었다”고 말했다．

 

삼성전자가 60여개의 해외법인을 갖출 정도로 글로벌화되면서 내부파벌 문제 역시 자연스럽게 해소되고 있다．능력과 실력위주로 평가를 받는 철저한 인사시스템도 한몫하고 있다．

 

‘학연’ 따지면 ‘촌놈’ 취급

매년 임원 승진자의 20％ 이상이 해외 석박사학위 소지자이고 해외지역전문가 코스를 거친 인원만 2000명이 넘는다．이러니 같은 출신지역，같은 학교 선후배라고 해서 파벌을 만들었다가는 촌놈 취급받기 딱 좋은 상황이다．실제로 지난달 그룹 임원인사에서 중국의 통신연구소장인 중국인 왕통씨를 상무보로 승진시켜 3년 연속 외국인 임원을 배출했으며 해외 부문 승진자는 91명에 달했다．

 

삼성전자는 이러한 소프트웨어（기업경영방식）와 하드웨어（사업구조）의 시너지 효과 덕분에 지금까지의 그 어떤 기업보다 막강한 파워를 갖고 있다．지난해 삼성전자의 수출액 377억달러는 국가 전체 수출의 20％에 달했고 삼성그룹의 납세액은 6조5000억원으로 국가 조세예산의 6％가 넘었다．

 

1969년 1월 삼성전자공업으로 출발해 35살이 된 삼성전자는 평범한 개발도상국 기업에서 필립스 파나소닉 산요 에릭슨 모토로라 소니를 뛰어넘는 세계 최고의 기업으로 평가받고 있다．

 

하지만 삼성전자가 언제까지 현재와 같은 파죽지세의 성장을 계속할지는 아무도 알 수 없다．５년이나 10년 후 지금을 삼성전자의 최대 전성기라고 기록할지，아니면 또 다른 도약의 출발점으로 평가할지는 그때 가서야 판단할 수 있는 일이다．더구나 아직까지 기술과 소프트웨어를 따라잡아야 할 선진기업들이 즐비하고 하드웨어 부문에서는 중국이 무서운 기세로 쫓아오고 있다．하지만 한 가지 분명한 사실은 삼성전자 내부에서 ‘스스로 개선할 것이 없으면 불안해하는’ 조직문화가 체질화될 정도로 위기의식을 갖고 미래를 준비하고 있다는 것이다. 이 한 가지 사실만으로도 삼성의 성공을 예측할 수 있지 않을까.

 

삼성전자의 ‘영화 속 마케팅’

‘전화도 안 터지는’ 매트릭스폰이 300만원(?)

2002년 ４월 영화 ‘스파이더맨’의 개봉을 앞두고 있던 컬럼비아 영화사는 전혀 뜻하지 않은 소송에 휘말리게 됐다． 소송을 제기한 것은 다름아닌 뉴욕 맨해튼 타임스퀘어 거리의 한 빌딩 소유주．맨해튼 의 고층 빌딩숲을 종횡무진 누비며 맹활약하는 스파이더맨 사이로 비치는 빌딩의 모습이 사실과 다르다는 게 맨해튼 지방법원에 제출된 소장의 주된 내용이었다．

시사회에서 컬럼비아 영화사가 타임스퀘어 한복판에 있는 빌딩에 걸린 삼성전자 광고판을 컴퓨터 그래픽을 이용해 ‘USA투데이’ 광고로 교묘히 바꿔치기한 사실이 드러났기 때문이었다．컬럼비아사가 대주주인 일본 소니（SONY）를 의식해 이 같은 ‘작업’을 했을 것이라는 분석까지 나왔다．

영화 개봉을 불과 수 주일 앞두고 벌어진 송사에 당황한 컬럼비아사는 즉각 항복했고 삼성전자 광고판은 이렇게 해서 빛을 볼 수 있었다．

영화속 카메라는 거리의 인파와 맨해튼 빌딩을 누비는 스파이더맨을 쫓아 타임스퀘어 삼성 광고판을 ４번이나 보여줬다．시간상으로는 8초 남짓했지만 0.01~0.02초의 엄청난 스피드로 오가는 영화속 액션과 비교해볼 때 8초는 사실상 정지된 시간이나 다름없다．

더구나 ‘SAMSUNG’ 로고가 스파이더맨의 현란한 움직임을 쫓아 스크린 중앙상단 좌우를 누비며 관람객의 두 눈에 각인시킨 광고효과까지 감안하면 삼성전자는 가만히 앉아서 대박을 터뜨린 셈이었다. 스파이더맨이 전세계적으로 １억명이 넘는 관람객을 기록하며 빅히트를 기록한 데다 게임 비디오 DVD로 출시되면서 삼성으로서는 호박이 넝쿨째 들어온 것이나 다름없었다.

이 사건으로 충격을 받은 삼성전자는 2002년 하반기 글로벌마케팅실에 영화속 마케팅 기법인 PPL(Product Placement) 전담팀을 만들었다．그 첫번째 기획상품이 ‘매트릭스2：리로디드（Reloaded)’였다．

주인공 ‘네오（키아누 리브스）’가 사용한 최첨단 디자인 휴대전화인 매트릭스폰은 2003년 2월 삼성전자와 영화제작사인 워너브러더스사가 PPL 계약을 맺으면서 탄생했다．삼성전자가 영화에만 사용되는 매트릭스 전용폰을 만들어 영화제작사에 제공한 것．

개봉관에서는 지나친 상업성을 이유로 삼성 로고가 지워졌지만 DVD타이틀과 게임에서는 복원됐다．매트릭스 마니아를 통해 삼성전자가 제작한 사실이 알려졌고 결국 매트릭스폰이라는 이름으로 애호가들의 컬렉션 리스트에 당당히 이름을 올렸다．

실제로 지난해 11월 삼성전자가 일본 진출 50주년 기념행사로 자선경매사이트에 올려 실시한 경매행사에서 매트릭스폰은 35만5000엔，한국 돈으로 약 400만원에 낙찰됐다．이 경매에는 무려 10만명이 넘는 인원이 참가했다．이에 앞서 지난해 ６월 미국에서 세계 최대 경매사이트 이베이（eBay）를 통해 실시된 매트릭스폰 경매에서도 정상 판매가격（500달러）의 5배 정도인 2325달러（약300만원）에 낙찰된 바 있다．

실제 휴대폰으로는 사용할 수 없음에도 매트릭스폰은 미국에서만 5000대가 한정 판매되면서 소장가치가 급상승，삼성의 이미지를 높이는 데 결정적인 기여를 하고 있다．

최근에는 오우삼 감독이 메가폰을 든 ‘페이첵’(파라마운트사 제작)에서 삼성전자의 휴대용 DVD플레이어와 LCD TV 모니터 등이 무더기로 선보였다．

삼성전자의 이러한 PPL 효과는 삼성전자의 브랜드 마케팅 성공사례로 인용되면서 ‘전자렌지에서 매트릭스까지(From Microwaves to The Matrix)’ 라는 피쳐스토리로 ‘파이낸셜 타임즈’에 대서특필되기도 했다．

삼성전자 임원 연봉 얼마나 되나

인재가 곧 경쟁력, 임원 몸값 ‘하루 2000만원’

삼성전자 임직원들이 받는 보수는 얼마나 될까．

400명이 넘는 임원들이 받는 연봉은 실적에 따른 성과급으로 천차만별이어서 정확히 얼마라고 말하기는 어렵지만 국내 기업 중 최고 수준인 것만은 분명하다．삼성전자의 경우 4만5000여명의 임직원들에게 지급하는 인건비만 연간 2조원에 달한다는 사실이 이를 뒷받침한다．

이중에서도 이건희 회장을 포함，윤종용 부회장, 이윤우 부회장, 최도석 사장 등 삼성전자 사내이사들이 지난해 받은 보수는 평균 67억9000만원이다．이는 삼성전자 사내 등기이사 ６명이 받은 보수 407억1400만원을 나눈 평균값으로 대략 하루 평균 1인당 2000만원꼴이다．이는 국내 대기업 중에는 비교대상이 없을 정도로 파격적인 금액이다．

삼성전자의 임원 보수가 크게 오르게 된 것은 이건희 회장이 삼성전자를 글로벌 기업으로 키우려면 임원 보수부터 국제 수준으로 높여야 한다고 결정한 1999년 이후였다．실제로 삼성전자 등기임원의 평균 연봉은 2000년 14억8600만원에서 2001년 무려 35억7000만원으로 곱절 이상 뛰었다．2002년에는 52억6000만원으로 늘어난 데 이어 지난해에는 전년보다 30％ 가까이 또다시 증액됐다．삼성전자는 올해 이사 보수한도를 지난해 500억원에서 600억원으로 상향 조정，주총에 상정키로 해 올해 사내이사들은 더 많은 보수를 받게 될 전망이다．

연봉과 별도로 주어지는 스톡옵션 역시 삼성전자 임원들이 받는 최대의 보너스다．스톡옵션은 받은 지 2~3년이 지난 뒤부터 행사（처분）할 수 있는데 스톡옵션을 받을 때 정한 가격과 행사 당일 종가의 차이가 실제로 챙기는 차익이다．

삼성전자의 경우 통상 상무보가 되면 5000주를 받고 상무가 되면 3000주를 추가로 받는다．최근 몇 년 동안 스톡옵션 부여가격이 주당 19만~34만원선인 점을 감안하면 현 시세에서 5000주만 갖고 있어도 10억~15억원 상당의 차익을 챙길 수 있다．삼성전자는 승진할 때마다 스톡옵션을 부여해 윤종용 부회장과 이학수 구조조정본부장의 경우 500억원 이상의 평가차익을 확보해두고 있을 정도．

삼성 관계자는 “기업경쟁력은 천재급 인재에서 나온다는 이건희 회장의 경영철학과 무관하지 않다”며 “통상 보수한도를 다 채우지 않는다는 점을 감안할 때 올해 총 보수는 500억원 안팎에서 결정되지 않겠느냐”고 내다봤다．

삼성의 이 같은 파격적인 대우는 전자뿐만 아니라 다른 계열사에도 적용된다．지난해 국내기업 등기임원의 평균연봉을 조사한 결과 1~10위 중 삼성 계열사가 ８개로 단연 많았다．나머지 두 회사는 SK텔레콤과 LGCI였다．2위인 삼성SDI의 경우 올해 주총에서 임원보수 한도를 100억원에서 120억원으로 증액할 예정이어서 삼성과 비（非）삼성간 임원들의 연봉 격차는 갈수록 벌어질 전망이다．상위 11위~20위에도 삼성화재 제일기획 에스원 삼성테크윈 호텔신라 삼성전기 등 삼성그룹 계열사가 6개로 가장 많았다.

＜고객 성격파악과 대응요령＞

＜고객 성격파악과 대응요령＞

고객의 성격	대 응 요 령
수다스런 사람	욕구불만으로 남에게 동조를 얻고 싶어하는 사람으로 가능한한 따뜻하게 수용한다.
말의 허리를 자르는 사람	이기적인 성격의 소유자로 상담시간을 충분히 잡아 이쪽 생각을 납득시킨다.
유창하게 말하는 사람	능력은 있으나 때로 자신을 과시하는 타입으로 반론하지 말고 질문식 설득화법으로 대응한다.
격렬한 어조로 말하는 사람	비사교적이나 판단력, 비판력이 직관적인 사람으로 정신적 우위에 서서 경청하는 것이 좋다.
무엇이든 반대하는 사람	컴플렉스 또는 자부심이 강하므로 질문으로 대응하되 자존심을 건드리지 않도록 한다.
같은 말을 장시간 되풀이하는 사람	자아가 강하고 끈질긴 성격이므로 문제를 압축하고, 요점을 짧게 정리하고 상대의 이야기에 지나치게 동조해선 안된다.
이야기를 그대로 받아들이는 사람	주체성이 결여된 자기 방어형으로 대화내용을 이해하고 있는지 확인하면서 대응한다.
맞장구를 잘 치는 사람	사교적인 타입이니 상대와의 기분에 사로잡혀 말을 많이 하는 것을 삼간다.
말을 더듬는 사람	내향적이거나 행동력이 강한 사람이 많으니 상대의 기분을 먼저 알아내어 이야기를 보조해준다.
주저하면서 이야기하는 사람	상대를 경계하거나 컴플렉스 소유자로서 상대가 부담없이 말할 수 있는 분위기를 조성해 나간다.
비유를 잘하는 사람	머리가 좋은 타입으로 논리적인 화법으로 설득하는 것이 좋다.
과장되게 말을 잘 하는 사람	컴플렉스를 감추고 있는 사람으로서 상대의 기분이 어디까지가 眞意인지 파악하고 말보다 객관적인 자료 등으로 대응한다.
이치를 따지기 좋아하는 사람	완고한 성격의 소유자로 이론적으로 맞서지 말고 상대의 의견에 동조한다.
제스쳐가 풍부한 사람	감수성이 풍부하고 말하기 좋아하는 타입으로 신중하게 말하고 상대의 말을 가로채지 않도록 주의한다.
생각에 생각을 거듭하는 사람	신중하나 판단력이 부족한 사람으로 이쪽에서 딱 잘라 결론을 내는 화법이 좋다.
마음을 열지 않는 사람	모르는 사람이라 경계하는 경우이거나 컴플렉스 소유자로 먼저 마음을 열고 접근한다.
빈정거리기 잘하는 사람	열등감, 허영심이 강한 사람으로 자존심을 존중해주면서 대한다.
익살을 잘 떠는 사람	생활을 즐기는 타입으로 지나치게 수다를 떨어도 가능하면 받아준다.
스스로 비하하는 사람	실은 속으로 칭찬받기를 바라는 사람이다.
낙천적인 사람	판단력과 실행력이 뛰어난 적극적인 성격의 소유자가 많으므로 감정 설득 화법으로 대한다.
자랑을 잘 하는 사람	컴플렉스의 반사적 표현이기도 하므로 칭찬이나 인정을 해준다.
확신없이 횡설수설하는 사람	주의력이 산만하고 사고력이 결여된 사람으로 이쪽에서 주도권을 쥐고 이야기해 나간다.
생각난 대로 곧바로 말하는 사람	자아의식이 강하고 상대방에 대한 배려가 부족한 사람으로 인내력과 포용력을 갖고 대한다.
곧바로 타협하려는 사람	충분히 경계할 필요가 있는 사람으로 곧바로 이야기에 뛰어들지 말고 경영상태 등을 조사한다.

  zamddong

[펌]잘 생긴 남자에게 속지 말자?

'어, 내 이야기인가 보군' 하는 생각에 찾아오신 분들을 위해 먼저 사진을 보여드리지요.

이 정도 생기셨습니까?

이 그림은 어떻습니까?

옆모습을 보여드릴까요?

아, 별로라구요.

네, 사실은 저도 뭐 그렇게 엄청난 미남이라고는 생각하지 않습니다.

이 사람이 누구냐면, 미국의 29대 대통령인 워렌 하딩입니다.

1921년에 취임했는데, 1923년 8월에 심장마비로 임기를 채 마치지 못하고 세상을 떠났습니다.

하딩이 잘생겼다고 하는 것은 '꽃미남 스타일이다' 그런 뜻은 아닙니다.

젊어서는 상워의원처럼 생겼고,

나이 들어서는 대통령처럼 생겼다는 거지요.

그게 문제였습니다.

하딩은 미국에서 잘 생긴 것 하나 가지고 승부한 정치인으로 유명합니다.

젊어서는 기자였고 신문사 편집인을 지내기도 했는데,

정계에 진출한 후 상원의원, 대통령 다 당선됐습니다.

하딩은 정치학자들이 선정하는 '최악의 대통령'에서 언제나 수위를 차지하는

미국 역사상 가장 무능한 대통령 중 한 사람입니다.

상원의원 때도 회의나 표결에 거의 참석한 적도 없을 뿐 아니라,

술과 골프, 포커 게임으로 세월을 지샜고,

여자문제도 무진장 복잡했다고 합니다.

대통령이 되어서도 놀러다니느라고 정신없었다고 하구요.

그런데도 하딩이 정치의 무대 위에 올라서면,

너무나 능력있는 것처럼 보이고,

목소리 또한 죽이는지라 남녀노소를 불문하고 다들 깜빡 넘어갔다는 겁니다.

바로 이렇게 키크고 구릿빛 피부를 가진 잘생긴 남자가 능력 있을 것이라고 착각했던 사례를 가리켜,

맬콤 글래드웰은 '워렌 하딩의 실수'라고  부릅니다.

글래드웰은 뉴요커 기자인데 몇년 전 '티핑 포인트(Tipping Pont)'라는 책을 써서 주목을 받았습니다.

몇달 전에 '블링크(Blink)'라는 책을 펴냈는데,

이 책도 출판되자마자 뉴욕타임스 베스트셀러 리스트에 뛰어올랐습니다.

글래드웰은 '당대 최고의 이야기꾼'이라고 할 수 있을 정도로

자신의 주장을 재미있는 사례를 들어 풀어가는 솜씨가 대단합니다.

우연히 서점에서 진열대 위에 놓인 '블링크'를 펴들었는데,

그 자리에서 10여페이지를 단숨에 읽고 곧장 계산대로 갔으니까요.

글래드웰은 순간적인 판단의 힘,

딱 한번 보고 알 수 있는 어떤 무의식적인 사고의 힘에 대해서 먼저 소개합니다.

예를 들어, 폴 게티 뮤지엄에서 기원전 6세기 것으로 추정되는

1000만 달러짜리 그리스 조각을 살 것인지 고민을 할 때의 이야기입니다.

온갖 과학적인 방법을 동원해 조사한 결과, 상당히 진짜일 것 같다는

결론을 향해 가고 있었는데,  그리스 미술품 전문가가 이 조각을 한번 보고 나서

미술관측에 "돈 지불하지 마라. 이미 줬으면 다시 받아내라"고 했다는 겁니다.

그후 변호사와 과학자들이 몇개월 동안 들러붙어 조사를 한 결과,

이 조각은 가짜로 밝혀졌다고 합니다.

직관의 힘은 놀랍지요?

심리학자 존 고트먼은 어느 부부의 대화가 담긴 비디오를 1시간 보고 난 후에

그 부부가 15년 후에 그대로 계속 같이 살고 있을지 아닐지를 95% 이상 정확하게 판단한다고 합니다.

만일 15분짜리 비디오를 본다면, 확률은 90%로 떨어지지만 여전히 정확한 예측을 할 수 있답니다.

 뿐만 아니라 어떤 교수가 강의하는 장면을 수초 동안 학생들에게 보여주고 그 교수를 평가하라고 하면,

그 결과는 한 학기 동안 강의를 들은 학생들이 내린 평가와 거의 유사하다고 합니다.

이외에도 때로는 전문가들이, 때로는 보통사람들이 발휘하는

순간적인 판단력의 정확성과 성공적인 직관의 사례가 많이 소개돼 있습니다.

저자는 그러나 이 과정에서 '하딩의 실수'처럼 오류도 발생한다고 지적합니다.

그렇다면 편견이 개입해 직관의 정확성을 흐리는 오류를 어떻게 막을 것인가.

사실은 이 마지막 부분이 저로 하여금 이 글을 쓰게 하는 이 책의 백미입니다.

지난 1980년 뮌헨 필하모닉 오케스트라는 트럼본 주자를 선발하기 위해 오디션을 했습니다.

응시자는 33명이었는데, 이 중 한명이 이 오케스트라 관련자의 아들이라

공정성을 기하기 위해 막을 치고 그 뒤에서 연주를 하도록 했답니다.

16번째 후보자가 커튼 뒤에서 연주를 마쳤을 때,

음악감독은 "우리가 원하는 사람을 찾았다"면서,

오디션을 중단하고 차례를 기다리고 있던 응시자들을 모두 돌려보냈다고 합니다.

그런데 이 트럼본 연주자는 여성이었습니다.

당시만 해도 트럼본은 남자만 제대로 연주할 수 있는 악기라는 고정관념이 팽배해 있던 시절이라,

그 자리에서 오디션을 담당한 사람들은 모두 충격을 받았다고 합니다.

특히 관악기의 경우 이런 편견이 심했고,

당시 뮌헨 필하모닉에 여성단원은 바이올린과 오보에 주자 한두명 있는 수준이었다고 합니다.

그때까지만 해도 유럽의 오케스트라들은 여성들에게 대단히 차별적이었다고 합니다.

힘도 약하고, 폐활량도 적고, 손도 작고, 입술도 작고.... 어쩌고 저쩌고...

뭐 이런 편견을 달아 오로지 백인남자만을 선호해왔다는 것입니다.

그리고 그 훌륭하신 음악감독과 거장들은

"우리는 한번만 들어도 재능과 능력을 단박에 평가할 수 있다"고 굳게 믿어왔답니다.

외국에 연주여행 나갔다가 호텔에 불러 연주를 시키고 입단 여부를 결정하기도 하고,

그런 식으로 자의적인 평가가 횡행했는데,

그 후'커튼 뒤의 오디션'이 자리를 잡으면서 결과는 달라집니다.

어떤 오케스트라들은 심사위원들이 후보자의 신상에 대해 알 수 없도록 번호만으로 구분하고,

후보자들이 연주중 기침을 하거나 하이힐 소리를 내서 심사위원들이

성별에 대해 알 수 있는 상황이 발생하면

그 후보에게 다른 번호표를 주어 다시 연주하게 하는 등

편견이 개입할 수 있는 여지를 철저하게 막았다는 것입니다.

그렇게 30년을 한 결과,

지금 미국의 오케스트라에서 여성주자의 수는 5배 이상 증가했다고 합니다.

심사위원들은 "우리는 그들의 연주만 들으면 다 알 수 있다"고 했지만,

자신들도 모르는 사이에 '눈으로 보는 정보가 주는 편견'에 좌우되었다는 것이지요.

사실은 저도 직관의 힘을 많이 믿는 쪽이었는데,

이 책을 읽고 나서 '객관성'이라는 문제에 대해 다시 생각하게 됐습니다.

최근에 주간조선에 각 분야에 여성들의 진출이 눈부시게 늘어나고 있다는 기사를 재미있게 읽었습니다.

저는 이 기사를 그간 남성들이 대다수 또는 전부를 이루던 각 분야와 조직이 갖고 있던 높디 높은 진입장벽을

여성들이 뛰어넘는데 성공했구나 하는 생각에 기분 좋게 읽었습니다.

그리고 나서 이 여성들이 그 조직 내에서 살아남고 성공하려면 어떻게 해야 할까 하는 생각을

하고 있었습니다.  아직 한국사회의 많은 분야가 남성에게 유리한 '게임의 룰'을 갖고 있기 때문에,

여성들은 진입 후에 자리를 잡고 능력을 발휘하는 과정에서 훨씬 더 큰 어려움을 겪지요.

그래서 그러한 문화가 달라져야 한다고 생각했지요.

그런데 이 책을 읽고 나서, '아하'하고 깨달은 점이 있습니다.

여성들의 진출이 뚜렷한 분야는 진입여부를 '시험결과'로 평가하는 분야입니다.

이 결과에 대해서 '여자들은 시험을 잘 볼 뿐이다',

'학교에서만 우수할 뿐이다'라고 비판하는 사람들이 있습니다.

여자들이 교실이나 시험장에서는 우수할지 몰라도,

현실세계에 부닥치면 그렇지 못하다는 주장입니다.

과연 그럴까요?

다시 한번 생각해보지요.

시험이란 앞서 예를 들었던 '커튼 뒤의 오디션'과 같은 겁니다.

시험에서 발휘되는 능력 이외의 조건은 고려하지 않기 때문에 더 객관적인 평가를 받을 수 있는 것입니다.

그러나  편견의 개입여지가 없는 '커튼 뒤의 오디션'에서는 좋은 평가를 받더라도,

일단 '정체'가 밝혀지면 다시 한번 편견의 횡포에 노출됩니다.

어쩌면 그것이 바로 조직 내에서 여자들이 일하기 어려운 한 요인일 수도 있습니다.

바로 이런 사례가 '블링크'에 소개돼 있습니다.

커튼 뒤에서 연주할 때는 '바로 우리가 찾던 사람'이라고 환호했던 오케스트라 단원들의 평가는

점차 달라져서 다시 호흡이 짧다느니 하는 등의 이유를 대면서 이 여성을 제2주자로 강등시킵니다.

이 여성은 결국 이 문제를 법정으로 가지고 갔고 승리합니다.

마치 워렌 하딩의 외모가 유능할 것처럼 보인다는 착각 때문에 

유권자들이 무능한 정치인에게 대통령이 될 수 있는 기회를 본의아니게 제공했던 것처럼,

유능한 연주가가 편견 때문에 능력을 발휘할 수 있는 기회를 잃는 경우도 생기는 것이지요.

객관적이 된다는 것은 정말 어렵지요?

무의식적으로 편견에 사로잡힌 평가를 할 가능성이 많기 때문에,

'커튼 뒤의 오디션'같은 장치를 더 많이 만들어내는 것은 정말로 중요하다고 생각합니다.

비단 여성들에 국한된 문제가 아닙니다.

한 개인이 가지고 있는 수많은 복잡한 조건 중 하나가

자신도 모르는 사이에 '편견에 사로잡힌 직관적인 평가'에 희생되어

피해자가 되는 경우는 얼마든지 있으니까요.

 출처:14번가의 기적

[펌]세계를 움직이는 비밀조직 프리메이슨 - 2

(그림설명: 달에 꽂혀있는 정체불명의 조명장치를 바라보고 있는 우주인들)

1994년 미국은 익명으로 TV에 출연한 자칭 NASA
전문가가 1960년대와 1970년대사이에 일어난 나사의 아폴로 계획이 모두 로스엔젤레스에 있는 월트 디즈니방송국에서 준비되고 촬영된 가짜였다는 폭탄발언을 하여 커다란 물의를 일으킨적이 있습니다.

후에 실명이 빌리 쿠퍼임이 밝혀진 전직 NASA
직원은 달탐험 조작이 NASA의 배후조직인 프리
메이슨과 직접적인 관련이 있다는 주장을 하였습니다.

그는 폭탄발언과 함께 다음과 같은 증거를 제시하여 세인의 관심을 끌었다고 합니다.

(그림설명: 곧 폭발을 하면서 이륙할 우주선에 너무 가까이 꽂힌 깃발의 모습)

1. NASA는 아폴로 계획과 관련된 모든 명칭과 기지의 위치, 그리고 이에 따른 모든 이벤트들을 모두 고대 프리메이슨의 상징과 규율, 그리고 표기법을 따랐다.

- 1970년 4월 13일에 일어난 아폴로 13호의 폭발
사고는 아쿠아리스(프리메이슨의 뉴 에이지라는
용어)라는 이름의 우주선이 오후 1시 13분(24시간
으로 계산하였을때 13시 13분)에 사고를 일으켜
공기가 없이 대기에서 고생을 하다 구사일생으로
귀환한 사건이었다고 합니다.

- 프리메이슨에서 13이란 숫자는 죽음과 부활, 재물, 불사조, 그리고 오래된것에서 새것으로 바꾼다는 의미를 내포하고 있으며, 아폴로 13호의 지구 귀환 사건은 요크 사이어 메이슨 그룹의 13 컬트 제례를 재현한 기이한 사건이었다고 합니다.

- 요크 사이어의 프리메이슨 그룹은 매년 4월 13일
마다 멤버중에 선택된 한명이 죽은듯 관 속에 들어가 미리 준비된 2m 지하에 매장된 뒤, 취침을 하고
일어나 메이슨 심볼이 그려진 제례용 칼을 쥐고 있는 13명의 멤버들에 의해 '부활의식'을 받는 비밀의식이 있다고 하며, 아폴로 13호 사건은 NASA의 요크 사이어 메이슨들이 세계인에게 미디어를 통해 13신봉주의를 재현한 의식이었다고 합니다.

(그림설명: 사진의 왼편이 더 밝으면 태양은 왼쪽에 있는데 그림자가 모두 태양쪽으로 진 모습)

- 요크 사이어 메이슨은 다른 메이슨 그룹들과는
다르게 고대에 사라져버린 아틀란티스 문명에 관한 예언을 특별히 신봉하며, 그들의 신화에는 2000년을 주기하여 세상에 다시 나온다는 사탄과 루시퍼(기독교
에서 정의한 악마)가 다음과 같은 순환을 통해 지구에 다시 불리워질수 있다는 예언을 믿고 있다고 하며, 그들이 믿은 신화에는 다음과 같은 어귀가 존재를 한다고 합니다.

"콜롬비아인의(Columbian) 진취적인 정신은(Enter-prise)은 아틀란티스(Atlantis)를 발견하기(Discovery)위해 노력(Endeavor)을 해야한다는 것이다. 모든 도전자(Challenger)들은 제거 되어야 한다."

지난 수천년간 전해내려왔다는, 그들이 믿는 예언에 등장하는 위의 단어들은 모두 NASA에 의해 스페이스셔틀(우주선) 이름으로 사용되었고, 실제로 그중 도전자 - 챌랜저 우주선은 지구에서 발사된뒤 즉각 대폭발을 하고 맙니다.

스페이스 셔틀 디스커버리는 지구 역사상 가장 먼
우주의 모습을 촬영할수 있던 허블 천체망원경을
수송하였고, 셔틀 아틀란티스는 지구상 어딘가에
가라앉았다는 아틀란티스 문명을 찾기위한 고성능
지각 측정장치를 운반하였다고 합니다.

(그림설명: 공기가 없는 달에서 어두워야 할 그림자 속의 우주인이 밝게 나타난 모습)

과연 요크 사이어 메이슨 그룹이 NASA를 조종하고있다는 빌리 쿠퍼씨의 주장은 사실일까요?

루시퍼의 예언대로 모든 사항을 추종하고 있다는
NASA의 요크 사이어 메이슨 그룹은 현재 2000년에
부활 할 것이라는 예언이 있는 메시아를 어떠한
방식으로 기다리고 있을까요?

출처:봄날이 오면...