조직성과가 좋아서 고임금을 주는가, 고임금을 줘서 조...

조직성과가 좋아서 고임금을 주는가, 고임금을 줘서 조직성과가 좋아지는가.

이 문제는 계량경제학의 내생성 문제로 잘 알려져 있지만 사례연구를 하는 이들 입장에서는 상대적으로 어렵지 않게 인과관계의 방향 확정이 쉽지 않을까? 페퍼 교수는 인과관계의 방향에 대해 단호하다.

홈디포에 대한 언급은 제이넵 톤의 언급과 함께 읽을 필요가 있다. 1998년 시점의 홈디포가 인력관리에 실패해 가는 과정을 제이넵 톤이 잘 묘사하고 있다.

나는 흔히 다음과 같은 말을 자주 듣는다. 즉, 조직이 자사의 사원들에게 높은 수준의보상을 지급할 수 있는 것은 조직이 크게 성공했음으로 인해서 가능한 것이지, 그 반대는 아니라고, 또 높은 수준의 보상은 경쟁이 그렇게 치열하지 않은 산업이나 또는 특별히 교육수준이 아주 높은 고급 인력들을 보유해야만 하는 그런 특수한 산업에서나 가능할 수 있을 것이라고, 그러나 이러한 주장들은 모두 옳지 않다. 분명, 성공한 기업은 보수를 더 많이 줄 수 있는 여력이 있고 또 실제로 그러하기도 하지만, 또한 높은 보수를 지급하는 것이 조직의 경제적 성공을 가져오는 원인이 되기도 한다.
- P115

또한 단지 특정 직무들이나 혹은 특수한 산업에서만 높은 보수가 실현될 수 있다는 견해는, 홈 데포사(Home Depot)를 비롯한 많은 기업들의 사례에 의해 얼마든지 논박되어질 수있다. 홈 데포사는 8%의 시장점유율과 약 10만 명의 종업원을 거느린, 미국에서 가장 큰 주택 개량 및 건물 유지보수 사업을 하는 업체이다. 이 회사는 지금까지 아주 성공적인 경영을해 왔고, 회사의 주식도 높은 투자 수익률을 기록하고 있다. 비록 경쟁이 극심한 경영환경 속에 있으며, 또 저가를 사업전략의 핵심요소로 삼고 있는 회사이긴 했지만, 홈 데포사는 자사의 인력에게 비교적 높은 수준의 보수를 지급해 왔으며, 특히 빌딩 사업분야의 경험이 있는유능한 경력사원들을 많이 채용하는 한편, 판매 부문에 종사하는 사원들로 하여금 고객들에게높은 수준의 1:1 개별 서비스를 제공하도록 주문해 왔다.
- P116

팀제는 전문 부서나 관리 부서를 필요 없게 만들고 비...

팀제는 전문 부서나 관리 부서를 필요 없게 만들고 비용을 절약한다.

팀제는 인력을 줄이고 이것은 고용보장을 어렵게 만들 수 있다. 하지만 재배치는 고용보장과 팀제를 양립가능케 한다. 나아가 재배치가 가능하려면 교육훈련이 뒷받침되어야 한다. 교육훈련에 투자할 수 있으려면 그리고 근로자가 열심히 훈련에 찬여하려면 고용보장이 필수적이다.

AES사는 여느 기업들처럼 재무나 생산, 구매, 인사, 홍보 기능 등을 관장하는 독립된 부서를 두거나 그책임자를 따로 선임한 적이 없었다. 대신에, 그러한 기능들은 공장 수준에서 직접 관리되었으며, 공장 관리자들은 그 일들을 공장 내 자원한 팀조직들에 할당하였다.
작업현장의 근로자들은 재무기능을 포함한 여러 가지 업무영역을 위해 필요한 전문성을 스스로 개발해 나갔으며, 그 일을 수행해 나가기 위해 필요한 책임과 권한을 부여받았다. 그들은 그 일들을 효과적으로 처리해 나갔다. 

물론 실수도 발생되었지만, 또한 그 실수를 통해서 스스로 학습해 나갔다. 

AES사의 이러한 조직구조는 관리비용의 대폭적인 절감을 가져왔고, - - 실제로 이 조직은 단지 5단계 계층만이 존재한다- - 전문 스탯 인력면에서도 보다 경제적인 운용이 가능하였다.

 AES사는 매릴랜드(Maryland)의 컴버랜드(Cumberland)에 약 4억 달러에 이르는 공장을 짓게 되었는데, 이를 위해서 36가지 이상의 전결권을 가지고, 특히 비과세 채권발행 업무 등 복잡한 재무업무들을 직접 처리할 수 있는 단 10명으로 구성된 한 개의 팀만이 파견되었다. 보통 다른 회사에서 이 정도 규모의 프로젝트를 수행하기 위해서는 "각자 제한된 업무영역을 전담하는 수백 명의 사원이 필요하다." 

이처럼 AES사의 팀에 기반한 조직운영이가져다주는 비용절약과 업무 추진상의 스피드 및 유연성 제고 효과는 분명 이 회사가 누리고있는 경쟁우위의 중요한 한 원천이 되고 있다. - P112

신중한 채용에서 선발의 기준 하나. 교육훈련으로 얻기...

신중한 채용에서 선발의 기준 하나. 교육훈련으로 얻기 어려은 속성에 초점을 맞추라.

넷째, 조직은 입사 후 교육훈련을 통해서는 쉽사리 변화를 가져오기 어려운 속성에 초점을 맞추어 사람을 선발해야 하며, 또 지원자들 가운데서 보다 쉽게 변별력을 발휘해 주는그러한 특질들을 강조해서 사람을 뽑아야 한다. 그러므로 상대적으로 손쉽게 획득될 수 있는지원자의 구체적인 기술 요인들보다는, 지원자가 보유한 기본적인 능력이나 태도 등에 근간을두어 사원을 선발하는 조직들에서 우리는 효과적인 선발과정과 관련된 더 많은 통찰력을 얻을수 있다. 바로 이러한 선발과정은 지금까지 일본 기업들의 주요 특징중의 하나였다.
- P104

고용 보장. 하지만 필요한 해고는 마다하지 않으며 ...

고용 보장.

하지만 필요한 해고는 마다하지 않으며 채용자 규모는 상대적으로 작고 채용과정은 신중하게 실행하는 것이 동반되어야 한다.

고용보장 정책은 또한 해당 회사로 하여금 보다 신중하고 소수정예 위주의 인력선발을기해 나가도록 유도해 줄 수 있다. 왜냐하면 기업이 인력수요를 과대평가하고 한꺼번에 많은인력을 채용했을 경우, 사람들을 서둘러 다시 내보낼 수 없다는 것을 잘 알고 있기 때문이다.

뿐만 아니라, 소수정예 위주의 인력선발 정책을 견지하는 것은 회사로 하여금 보다 적은 인원으로 보다 많은 일을 하게 만들어, 결과적으로 생산성이 높은 인력을 보유하도록 유도해 줄 수 있다. - P99

물론 고용보장‘이란 개념이, 성과를 잘 내지 못한다거나 혹은 다른 사람과 호흡을 맞추어 자신의 직무를 제대로 잘 수행하지 못하는 그런 사람들까지 조직이 계속 보유해야 한다는것을 의미하지는 않는다. 즉, 성과도 고려해야 하는 것이다. 이를테면, 링컨 일렉트릭사(Lincoln Electric)에서도 이 회사의 기업 문화와 작업환경에 적응하지 못하는 종업원들은 입사 후 몇 달이 채 되지 않아 직장을 그만두는 일이 빈번하였다.  - P101

어느 정도 규모가 있는 기업에 적용되는 공식을 소규모...

어느 정도 규모가 있는 기업에 적용되는 공식을 소규모 사업체에 적용하기 함들지 않을까? 소기업의 인재관리에 대한 이론이나 연구는 있기나 한걸까?

소기업이 이런 연구나 컨설팅을 수요하지 않으므로 시장 규모가 작아서 이 분야의 연구자는 많지 않을 것 같다.