팀제는 전문 부서나 관리 부서를 필요 없게 만들고 비...

팀제는 전문 부서나 관리 부서를 필요 없게 만들고 비용을 절약한다.

팀제는 인력을 줄이고 이것은 고용보장을 어렵게 만들 수 있다. 하지만 재배치는 고용보장과 팀제를 양립가능케 한다. 나아가 재배치가 가능하려면 교육훈련이 뒷받침되어야 한다. 교육훈련에 투자할 수 있으려면 그리고 근로자가 열심히 훈련에 찬여하려면 고용보장이 필수적이다.

AES사는 여느 기업들처럼 재무나 생산, 구매, 인사, 홍보 기능 등을 관장하는 독립된 부서를 두거나 그책임자를 따로 선임한 적이 없었다. 대신에, 그러한 기능들은 공장 수준에서 직접 관리되었으며, 공장 관리자들은 그 일들을 공장 내 자원한 팀조직들에 할당하였다.
작업현장의 근로자들은 재무기능을 포함한 여러 가지 업무영역을 위해 필요한 전문성을 스스로 개발해 나갔으며, 그 일을 수행해 나가기 위해 필요한 책임과 권한을 부여받았다. 그들은 그 일들을 효과적으로 처리해 나갔다. 

물론 실수도 발생되었지만, 또한 그 실수를 통해서 스스로 학습해 나갔다. 

AES사의 이러한 조직구조는 관리비용의 대폭적인 절감을 가져왔고, - - 실제로 이 조직은 단지 5단계 계층만이 존재한다- - 전문 스탯 인력면에서도 보다 경제적인 운용이 가능하였다.

 AES사는 매릴랜드(Maryland)의 컴버랜드(Cumberland)에 약 4억 달러에 이르는 공장을 짓게 되었는데, 이를 위해서 36가지 이상의 전결권을 가지고, 특히 비과세 채권발행 업무 등 복잡한 재무업무들을 직접 처리할 수 있는 단 10명으로 구성된 한 개의 팀만이 파견되었다. 보통 다른 회사에서 이 정도 규모의 프로젝트를 수행하기 위해서는 "각자 제한된 업무영역을 전담하는 수백 명의 사원이 필요하다." 

이처럼 AES사의 팀에 기반한 조직운영이가져다주는 비용절약과 업무 추진상의 스피드 및 유연성 제고 효과는 분명 이 회사가 누리고있는 경쟁우위의 중요한 한 원천이 되고 있다. - P112

신중한 채용에서 선발의 기준 하나. 교육훈련으로 얻기...

신중한 채용에서 선발의 기준 하나. 교육훈련으로 얻기 어려은 속성에 초점을 맞추라.

넷째, 조직은 입사 후 교육훈련을 통해서는 쉽사리 변화를 가져오기 어려운 속성에 초점을 맞추어 사람을 선발해야 하며, 또 지원자들 가운데서 보다 쉽게 변별력을 발휘해 주는그러한 특질들을 강조해서 사람을 뽑아야 한다. 그러므로 상대적으로 손쉽게 획득될 수 있는지원자의 구체적인 기술 요인들보다는, 지원자가 보유한 기본적인 능력이나 태도 등에 근간을두어 사원을 선발하는 조직들에서 우리는 효과적인 선발과정과 관련된 더 많은 통찰력을 얻을수 있다. 바로 이러한 선발과정은 지금까지 일본 기업들의 주요 특징중의 하나였다.
- P104

고용 보장. 하지만 필요한 해고는 마다하지 않으며 ...

고용 보장.

하지만 필요한 해고는 마다하지 않으며 채용자 규모는 상대적으로 작고 채용과정은 신중하게 실행하는 것이 동반되어야 한다.

고용보장 정책은 또한 해당 회사로 하여금 보다 신중하고 소수정예 위주의 인력선발을기해 나가도록 유도해 줄 수 있다. 왜냐하면 기업이 인력수요를 과대평가하고 한꺼번에 많은인력을 채용했을 경우, 사람들을 서둘러 다시 내보낼 수 없다는 것을 잘 알고 있기 때문이다.

뿐만 아니라, 소수정예 위주의 인력선발 정책을 견지하는 것은 회사로 하여금 보다 적은 인원으로 보다 많은 일을 하게 만들어, 결과적으로 생산성이 높은 인력을 보유하도록 유도해 줄 수 있다. - P99

물론 고용보장‘이란 개념이, 성과를 잘 내지 못한다거나 혹은 다른 사람과 호흡을 맞추어 자신의 직무를 제대로 잘 수행하지 못하는 그런 사람들까지 조직이 계속 보유해야 한다는것을 의미하지는 않는다. 즉, 성과도 고려해야 하는 것이다. 이를테면, 링컨 일렉트릭사(Lincoln Electric)에서도 이 회사의 기업 문화와 작업환경에 적응하지 못하는 종업원들은 입사 후 몇 달이 채 되지 않아 직장을 그만두는 일이 빈번하였다.  - P101

어느 정도 규모가 있는 기업에 적용되는 공식을 소규모...

어느 정도 규모가 있는 기업에 적용되는 공식을 소규모 사업체에 적용하기 함들지 않을까? 소기업의 인재관리에 대한 이론이나 연구는 있기나 한걸까?

소기업이 이런 연구나 컨설팅을 수요하지 않으므로 시장 규모가 작아서 이 분야의 연구자는 많지 않을 것 같다.

기업에서도 그렇지만 정책에서도 실행 또는 집행은 중요...

기업에서도 그렇지만 정책에서도 실행 또는 집행은 중요하다.

이 책은 인적자원관리가 전략보다 또는 최소한 전략만큼 중요하다고 역설한다. 전략은 기업 포트폴리오의 재구성이다. 저자는 새로운 사업을 발굴하거나 기존 사업을 버리는 것이 아니라 지금까지 하던 일을 잘 하는 것이 현명하다고 말한다. 그리고 잘 하기 위해서는 사람을 잘 관리해야 한다고 덧붙인다.

요즘 같은 세상에서 ‘실행‘(implementation)은 훨씬 더 어려은 일이기 때문이다. 한 전략 컨설팅 회사의 최고경영자는 나에게 다음과 같은 말을 한 적이있다. "해결책을 찾는다는 것은 상대적으로 쉬운 일일 수 있다. 하지만 그 해결책을 실제 실천에 옮기는 일은 종종 불가능할 때가 많다". 그럼에도 불구하고 기업들은 흔히 본질적으로 운영상의 문제를 거창한 전략으로 해결하고자 한다.
- P32

성공은 단지 전략을 보유하고 있다고 해서 가능한 것이 아니라, 전략을 성공적으로 실행하는 데서 비롯된다. 이런 실행 능력의 대부분은 조직 내 사람으로부터 나오는 것이며, 또한 그들을 어떤 식으로 관리하느냐와, 그들의 기술과 능력, 그리고 조직을 위한 그들의 노력여하에 의해 좌우된다. 조직의 경영관리 양식을 고치는 것은 단순히 전략을 재조정하는 것보다 훨씬 더 힘들지만, 그로 인한 이득은 훨씬 더 클 수 있다. - P37