최신 비즈니스 트렌드를 살펴보다

하버드 비즈니스 리뷰 경영 인사이트 Best 11 - 리더가 반드시 알아야 할 최신 비즈니스 트렌드
마이클 E. 포터 외 지음, 이희령 옮김 / 매일경제신문사 / 2019년 1월

<하버드 비즈니스 리뷰>에서는 신기술부터 인사 관리에 이르기까지 오늘날 기업 리더가 맞닥뜨린 가장 중요한 도전과제를 검토한다. 단순히 유행어나 머리기사를 모니터링하는 것이 아닌, 기업이 새로운 기술과 특정한 맥락 속에서 발견되는 현실을 어떻게 접목해야 할지 내다보는 작업이다. 또한 오늘날 연구자와 실무자가 어떻게 대응하고 있는지 알아보기 위해 계속적으로 이슈가 됐던 경영상의 과제를 되돌아보는 작업도 포함된다. - '프롤로그' 중에서

최신 비즈니스 트렌드를 살펴보다

이 책은 하버드대 마이클 E. 포터 교수를 포함한 여러 명이, 기업이 마주한 도전 과제와 최신 비즈니스 트렌드를 살펴본다. 기업들은 기존의 기술을 추월할 만한 새로운 기술이 뭔지를 잘 파악하지만 과연 그런 일이 언제 일어날지는 명확하게 예측하지 못한다. 그래서 어떻게 변화의 소용돌이를 헤쳐 나갈지에 관해서 전문가들이 선정한 11가지 경영 이슈를 체계적으로 정리했다. 즉 새로운 마케팅 방식이나 리더십 스타일, 신기술의 양면성, 데이터 활용 방법 등 다양한 주제를 담았다.

책은 총 11장으로 구성되었는데, 챕터 1(기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다)에선 론 애드너와 라훌 카푸어가 관련 기술, 서비스, 기준, 규정 등 타이밍 판단의 요소를 설명함으로써 기업이 신기술 도입 타이밍을 올바르게 판단할 수 있도록 도와준다. 챕터 2(블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다)에선 비즈니스 디지털 혁신을 연구한 마르코 이안시티, 카림 R. 라카니 등이 블록체인에 대해 설명하면서 블록체인의 도래는 많은 사람이 주장하는 것보다 훨씬 더 오래 걸릴 것이라고 단언한다.

챕터 3(고객 충성도는 과대평가되고 있다)에서는 브랜드를 재창조한다고 해서 고객이 계속적으로 재구매하지 않는다고 주장하면서 제품 개발이나 새로운 포장 대신, 고객 습관을 강화하는 데 집중해야 한다고 말한다. 왜냐하면 고객은 신제품 옵션을 비교하여 선택하기보다 습관적으로 브랜드를 구매하기 때문이다. 챕터 4(일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다)에선 대니얼 카너먼 등이 직원 일관성을 지키기 위한 방법을 소개한다.

챕터 5(직원을 반항하게 하라)에선, 조직에 무조건 순응하라는 압력은 참여의식, 생산성, 혁신성을 저하시킬 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 건설적인 비순응성을 지지하여 직원이 규칙을 깨고 자기 자신이 될 수 있도록 독려해야 한다. 챕터 6(한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우)에선 스콧 버리나토가 시각화 자료와 차트를 보다 효과적으로 구성하는 전략을 알려준다. 

챕터 7(과거의 성과 평가법은 효과 없다)에선 연간 평가 시스템의 폐지 또는 과감한 변화를 통해 기업 경쟁력을 높일 수 있다고 한다. 챕터 8(여성과 소수집단을 함께 끌고나가는 방법)에선 프랭크 도빈, 알렉산드라 칼레브가 다양성 촉진 방법을 제시한다. 챕터 9(21세기 에디슨: 발견과 제품화의 놀라운 속도)에서는 사회가 요구하는 프로젝트에 초점을 맞추는 일, 직원의 이직에서 기회를 발견하는 일, 자유와 지지 사이에서 균형을 맞추는 일 등 유용한 리더십 스타일을 소개한다.

챕터 10(의료 서비스에 대한 수가를 어떻게 지급해야 할까)에선 마이클 E. 포터 교수가 이를 실행할 수 있는 묶음수가제가 올바른 모델이라고 주장한다. 현실적으로 필요한 것은 환자에게 더 적은 비용으로 더 나은 건강상의 결과를 주는 것이기 때문이다. 챕터 11(노동계층에 대해 이해하지 못하는 것)에선 조앤 윌리엄스 교수가 계층에 대한 몰이해를 비판한다.

기술 변화의 타이밍

기업과 산업, 분야를 파괴하는 변화에 대한 우리의 이해는 지난 20년 동안 놀랄 만큼 개선됐다. 우리는 이런 변화를 파악하는 방법과 이것이 기존 기업에 위협이 된다는 것을 알고 있지만 기술 변화의 타이밍은 여전히 미스터리로 남아있다. 승차 공유와 우버, 소셜 네트워킹, 트위터 같은 기술이나 기업은 하루아침에 도약한 것처럼 보인다. 하지만 고화질 TV, 클라우드 컴퓨팅 같은 기술과 기업은 확산되는 데 수십 년이 걸린다. 이는 기업과 관리자에게 문제가 된다. 특정한 혁신 기술이 위협을 가져올 지의 여부를 결정하는 데는 상당한 요령을 확보했다 해도, 그런 전환이 언제 일어날 것인지를 알아내는 데 있어서 우리가 가진 도구는 형편없는 수준이기 때문이다.

가장 큰 공포감은 준비가 너무 늦어져서 혁명을 놓치는 경우에서 온다(비디오 대여에서 스트리밍 서비스로의 전환을 무시해서 몰락한 블록버스터를 생각해보라). 하지만 두 번째 공포는 준비를 너무 빨리해서 혁명이 시작되기도 전에 자원을 소진하는 경우일 것이다(2001년 기술기업 폭락과 함께 망했지만, 아이디어가 수익성 있는 웹 2.0 벤처로 재탄생하는 것을 지켜봐야 했던 닷컴기업들을 생각해보라). 너무 일찍 행동에 옮긴 것이 아닌가 하는 공포는 파괴적인 변화에 위협을 받고 있는 기존 기업은 물론, 혁신적인 스타트업에도 적용된다.

블록체인의 영향력은 아직도 먼 미래다 

우리는 블록체인이 이끄는 사업과 정부의 진정한 혁신은 수많은 해가 지나야 가능할 거라고 믿는다. 블록체인은 비용이 적게 들지 않는다. 또한 기존 사업모델을 공격하면서, 기존 기업을 빠르게 추월하는 파괴적인 기술이 아니기 때문이다. 블록체인은 기반 기술이다. 이 기술은 우리 경제 사회 시스템을 위한 새로운 토대를 창조할 잠재력을 가지고 있다.

블록체인의 영향력은 엄청나겠지만, 우리 경제와 사회 인프라에 침투하는 데는 수십 년이 걸릴 것이다. 기술과 제도 변화의 흐름에 탄력이 붙듯이, 블록체인의 도입은 갑작스럽기보다는 점진적이고 꾸준한 과정이 될 것이다. 즉 TCP/IP(전송제어 프로토콜/인터넷 프로토콜)와 같이 블록체인은 폭넓은 조율이 필요한 기반기술이다. 

습관이 성공의 열쇠

소비자는 새로운 자극보다 반복적인 자극을 선호하는 경향이 있다. 요약하자면, 사람의 마음이 다른 어떤 것보다 자동성을 사랑한다는 사실을 알려준다. 의식적인 고민이 필요한 일보다 자동적으로 할 수 있는 일을 좋아하는 것은 당연하다. 선택권이 주어진다면, 우리 마음은 같은 일들을 계속 반복하고 싶을 것이다. 시간이 지나면서 우리에게 타이드가 옷을 깨끗하게 만들어준다는 관점이 자리를 잡았고 상점 진열대나 웹페이지에서 타이드를 구할 수 있다면, 쉽고 익숙한 일은 다음에도 타이드를 구입하는 일이다.

따라서 시장에서 선두를 달리는 제품을 선택하는 주된 이유는 그 일이 가장 쉽기 때문이다. 어떤 유통채널에서 쇼핑을 하는지에 상관없이 해당 제품은 가장 두드러진다. 슈퍼마켓, 대형 유통 업체, 약국에서 그 제품은 진열대를 압도한다. 여러분은 아마 지난번에도 해당 진열대 선반에서 그 제품을 샀을 것이다. 이 행동을 반복하는 일은 우리가 선택할 수 있는 행동 중에 가장 쉽다. 그뿐만 아니다. 바로 그 브랜드에서 나온 다른 제품을 구입할 때마다 해야 할 일은 더 쉬워진다.

일관성 없는 의사결정

신용평가기관의 감정평가사, 응급실의 의사, 대출기관과 보험 회사의 인수인 등 많은 조직의 전문가들은 담당 사안에 임의로 배정된다. 조직은 전문가인 직원에게 일관성을 기대한다. 즉, 같은 사건이라면 완전히 똑같지는 않더라도 유사하게 다뤄져야 한다. 하지만 문제는 인간이 신뢰할 수 없는 방식으로 의사결정을 하는 존재라는 데 있다. 인간의 판단은 현재의 기분, 마지막 식사를 한 후 경과한 시간, 날씨 등 관련 없는 요인에 강한 영향을 받는다. 우리는 이런 판단의 우연 변동성을 노이즈noise라고 부른다. 노이즈는 기업의 손익계산서 마지막 줄에 존재하는, 보이지 않는 세금과 같다. 따라서, 회사는 직원들이 더 높은 수준의 일관성을 달성할 수 있도록 돕는 절차를 수립해야 한다.

저항심이 오히려 혁신을 촉진한다

직원의 일탈 행동을 적극 독려하는 리더는 거의 없고 대부분 이를 없애려 한다. 하지만 비순응성은 혁신을 촉진하고, 성과를 개선할 뿐만 아니라 사람들의 지위를 더 향상시킬 수 있다. 한 연구에서 청중은 빨간 스니커즈 운동화를 신은 기조 연설자, 후드 티와 청바지를 입고 월스트리트를 돌아다닌 CEO, 회사 템플릿을 쓰지 않고 자신만의 파워포인트 템플릿을 만든 발표자가 기존 규범에 순응한 사람보다 사회적 지위가 더 높다고 판단했다. 다른 연구에서도 무리와 반대 방향으로 가는 일은 행동에 확신을 주고, 스스로 고유함과 참여의식을 느끼게 만들며, 높은 성과와 큰 창의성을 만들었다.

현장 연구에서 첫 번째 그룹의 직원에게 비순응적 방식, 즉 동료의 의사결정에 동의하지 않는다면 목소리 높여 말하고, 실제로 느끼는 감정을 표현해달라고 요청했다. 두 번째 그룹에는 순응적 방식으로 행동해달라고 요청했고, 세 번째 그룹에는 그들이 평상시 했던 일이라면 무엇이든지 하라고 요청했다. 3주가 지난 후, 첫 번째 그룹 사람은 다른 그룹보다 자신감과 참여의식을 더 많이 느꼈다고 보고했다. 그들은 이 연구의 일부였던 다른 과제에서도 창의성을 더 많이 드러냈다. 그리고 관리자는 그들의 성과와 혁신에 대해 더 높은 점수를 줬다. 리더가 조직과 자신에 대해 건설적인 비순응성을 독려하도록 도와줄 여섯 가지 전략은 다음과 같다.

1단계, 직원에게 그들 자신이 될 수 있는 기회를 주라

2단계, 직원이 특유의 장점을 발휘하도록 격려하라

3단계, 현재 상태에 의문을 제기하도록 독려하라

4단계, 도전적인 경험을 창조하라

5단계, 폭 넓은 관점을 촉진하라

6단계, 반대하는 목소리를 내고 반대의견을 독려하라

시각적 사고를 위한 두 가지 질문 

시각적으로 사고하는 작업을 시작하기 위해 여러분이 원하는 시각화의 본질과 목적을 고민해보라. ① 그 정보가 '개념적'인가? '데이터 중심적'인가? ② 나는 어떤 것을 '선언'하는 중인가? '탐색'하는 중인가? 이 질문의 대답을 안다면, 필요한 자원과 도구를 계획할 수 있으며, 목표를 가장 효과적으로 달성하는 데 도움이 될 시각화 유형을 판별하는 작업을 시작할 수 있다.

둘 중 첫 번째 질문이 더 단순하며, 대답도 명백하다. 여러분은 정성적 정보를 시각화하고 있거나 정량적인 정보를 엮어서 이야기를 전개하고 있기 때문이다. 즉, 정보는 아이디어나 통계와 관련이 있다. 하지만 이 질문은 정보 그 자체에 대한 것이며, 결국 정보를 보여줄 때 사용할 형식에 관한 질문은 아니라는 사실에 주의하라. 예를 들어, 가트너 하이프 사이클(Gartner Hype Cycle)은 전통적으로 데이터 중심 형식, 즉 선형 차트를 사용하지만 실제로는 데이터가 아니다. 하나의 개념이다.

만약 첫 번째 질문이 우리가 '가진 것'을 확인하려는 질문이라면, 두 번째 질문은 '우리가 하는 일'에 대한 대답을 이끌어내려는 질문이다. 즉, 정보를 소통하거나(선언적), 어떤 것을 파악하려고 노력하는(탐색적) 일 중 하나다. 관리자들이 가장 자주하는 작업은 선언적 시각화 작업인데, 대개 공식적인 자리에서 청중을 상대로 이루어진다.

전통적 접근방식 vs 새로운 접근방식

'직원을 채용할 때 여러분이 얻은 결과에 만족하는가? 능력 있는 직원은 돈으로 동기를 부여하고 그렇지 않은 직원은 퇴직시키는 데 주 초점을 맞춰야 하는가? 직원은 잘 변화하는가? 효과적인 코칭, 관리, 개인적 성장이나 업무에 진전이 있다는 느낌처럼 내적인 보상을 통해 직원이 일하는 방식을 바꿀 수 있는가?'

전통 고과에서는 거의 성과 중심이다. 이는 낮은 인플레이션과 쥐꼬리만 한 성과급 시대에는 뒷받침하기가 어렵다. 여전히 이 관점을 고집하는 사람은 책임감보다 개선과 성장을 강조하는 최근 추세를 비난한다. 하지만 앞서 제시한 새로운 관점은 인사관리가 아닌 사업상의 필요성이 이끌고 있는 만큼 반짝 성공에 그치지는 않을 듯하다.

왜 편견을 금지하지 못할까?

기업 임원이 다양성 문제를 다룰 때 명령, 통제하는 전통적 방식을 선호하는 이유는, 그들이 기대하는 행동양식을 '해야 할 일'과 '해서는 안 될 일'로 요약해주기 때문이다. 하지만 이런 접근방식은 오히려 변화를 만들어낼 동기를 부여하는 방법과 관련해 우리가 아는 거의 모든 사실과 어긋난다. 수십 년간의 사회과학연구가 가리키는 한 가지 진실은, 규칙이나 재교육을 통해 관리자를 비난하거나 수치스럽게 만들면서 이들을 변화에 동참시키기는 불가능하다는 사실이다. 

가장 효과적인 프로그램을 살펴보면, 관리자의 의사결정을 감시하려고 노력하기보다 다야요성 업무에 사람을 참여시킨다. 또한, 여성 및 소수집단과 접촉을 늘리며, 다른 사람에게 좋은 인상을 주고 싶어 하는 그들의 욕구를 활용한다.

변화에 대응하는 최강 경영 노하우

현대의 리더들에게는 최선의 아이디어를 종합하는 일은 매우 중요하면서도 시간이 마노이 걸리는 일이다. 이 책을 통해 다소 무거운 짐을 덜 수 있지 않을까 싶다. 책에 소개되는 경영 이슈 11가지는 리더들이 현재의 업무를 더 잘 관리하고, 자신 앞에 놓여있는 과제의 해결을 위해 스마트한 계획을 수립하는 데 도움을 준다. 경영진들에게 책의 일독을 권하고 싶다.

더 이상 상처받지 않을래

이제 너는 노땡큐 - 세상에 대들 용기 없는 사람이 뒤돌아 날리는 메롱
이윤용 지음 / 수카 / 2019년 2월

어느덧 제 나이 40대. 지금까지 살아온 제 인생을 체에 걸러볼까 합니다. 독이 된 사람과 감정들을 삭제하고 힘이 된 사람과 그 마음들을 보관함에 담아봅니다. 어차피 세상에 대들용기도 없고, 억울해도 잘 따지지 못하는 이놈의 성격으로 제가 할 수 있는 최고의 복수는, 상처 준 사람들을 향한 내 감정을 아무도 모르게 삭제해버리는 것일 테니까요. - '프롤로그' 중에서

자꾸만 상처 주는 당신, 이제 내 마음에서 삭제!

이 책의 저자 이윤용은 라디오 작가로 <심심타파>, <별이 빛나는 밤에>, <친한친구> 등 다수의 심야 프로그램과 <싱글벙글쇼>, <2시의 데이트>, <오후의 발견> 등 다수의 낮 프로그램을 거쳐 현재는 MBC 라디오 <박준형, 정경미의 2시 만세>를 집필 중이다. 저서로는 <생겨요, 어느 날(김영사)>, <저는 괜찮습니다만(예담)> 등이 있다. 서울토박이로, 용기 없어 사고 못 치는 순둥이로, 라디오가 좋아 일에 매달리는 일벌레로 살다가, 세상의 쓴맛과 인간관계의 독한 맛을 경험하고 이제는 날라리로 살고 싶은 싱글 여성이다.

연애에서, 직장에서, 사람들 사이에서 생긴 상처는 때로 그녀의 숨통을 조여왔다. 그러다가 상처 되는 말은 그저 뱉은 사람이 자신에게 버리고 간 쓰레기일 뿐이라는 걸 알았고, 지난 사랑은 곱게 체에 걸러 아름다운 기억만 새겨도 모자랄 소중한 내 인생이라는 걸 깨달았다. 이제 가슴이 터지도록 쌓아온 물건과 말과 사람들을 정리해보려고 한다. 이 책은 그녀의 세 번째 에세이다.

책은 총 4부로 구성되었는데, 파트1(감정 끊는 법을 저장하시겠습니까?)에서는 상처받은 감정의 정리를, 파트2(유머를 잃지 않게 해주세요)에서는 삶의 충전 밧데리인 유머를, 파트3(마음을 내어주고 싶은 당신이 있어서)에서는 정리하지 않고 남겨두고 싶은 감정이나 추억을, 파트4(우리는 사람이지, 우렁이가 아니니까요)에서는 당당한 삶을, 이렇게 총 54개의 생각 단편들을 담고 있다.

님아 그 세탁소에 가지 마오

작가는 옷 수선을 맡기려고 동네 세탁소에 들렀다. 사람들이 줄을 서 있을 정도로 붐볐다. 그래서 순번을 기다렸다. 이제 그녀의 순서. 그런데, 세탁소 사장이 환하게 웃으면서 뒷에 대기 중인 고객의 일처리를 먼저 해도 되겠는지 양해를 구해 왔다. 평소 같았으면 "그러세요"라고 했겠지만, 그날은 급한 일이 있어서 "얼마나 걸리는데요? 제가 좀 급한데"라고 말끝을 흐렸더니 사장의 얼굴이 바뀌며 매우 위압적이 말투로 윽박질렀다. 

생각해보면 그런 사람들이 있다. 자신의 편의대로 얼굴색을 바꾸고, 순서의 원칙을 바꾸고, 내 감정을 늪으로 바꾸는 사람. 자기 기분 내키는 대로 신나게 하하 호호 웃다가도 뭐 하나 자기 맘대로 안 됐다 싶으면 버럭 화를 내고 돌아서는 사람 등처럼 말이다. 그리고 다음엔 또 아무렇지도 않은 듯 상냥한 얼굴로 나를 맞이한다.

"대신 난 뒤끝이 없잖아"

그러면서 그들은 스스로를 이렇게 칭한다. 근데 어쩌지? 난 뒤끝이 있거든. 이미 마음에 상처를 받았기에 말이다. 한없이 상냥한 척 다가왔다가, 자신의 뜻대로 행동하지 않는다는 이유로 세상 매서운 얼굴로 화를 내는 당신을, 이제 내 마음에서 삭제하고 싶다. 나는 더 이상 당신의 친절과 미소를 믿을 수 없게 되었으므로. 당신은 환하게 입꼬리를 올리지만 내 눈엔 당신 뒤에 달린 가식의 꼬리가 훤히 보이므로.

무례한 걱정

작가 자신은 안다. 결혼이 늦은 거를. 하지만 그녀는 너무너무 마음이 편하다. 아침에 늦잠을 자서 학교에 5분 지각할 것 같으면 어떻게든 뛰어서라도 아슬아슬하게 시간을 맞추려고 조급증을 내겠지만, 아예 한 시간쯤 늦어버리면 생각이 달라진다. '이왕 이렇게 된 거, 3교시쯤 들어가지 뭐'라는 느긋한 마음이 생기는 것과 비슷하다고나 할까. 늦게 결혼한 사람이라면 이 마음을 충분히 이해할 것이다. 아무튼 그녀의 가족은 물론 주위 사람들 모두 이런 그녀의 마음을 잘 알기 때문에 결혼을 재촉하거나 걱정하지 않는다. 그런데 18년 만에 만나 5분 이야기 나눈 동창이 지금 그녀를 걱정하고 나선다.

걱정이 돼서, 라는 말로 남의 사생활에 쑥 끼어드는 사람들.
걱정이 돼서, 라는 말로 남의 상처에 소금 뿌리는 사람들.
걱정이 돼서, 라는 말로 심란한 속을 더 뒤집어놓는 사람들.

그래서 그녀는 이제 "네가 걱정이 돼서"라는 핑계로 그녀에 대해 함부로 말하는 사람을 거부하려 한다.
정말 걱정이 된다면 그저 조용히 교회에 나가 새벽기도나 해주면 좋겠다. 아니, 절에서의 백일기도도 당연히 환영할 것이다. 정말 그것으로 족하니까 말이다. 걱정으로 포장된 타인의 무례함, 이제 그녀는 삭제하려한다.

붕어빵의 교훈

언니는 붕어빵 어디부터 먹어요?

심리테스트예요.

1. 머리부터 먹는다. 2. 배부터 먹는다. 

3. 등지느러미부터 먹는다. 4. 꼬리부터 먹는다.

이는 후배가 작가에게 물어온 말이다. 어디부터 먹더라, 하고 생각하다가 갑자기 그녀의 머리에 '붕어빵 팥 정량의 법칙'이란 말이 떠올랏다. 한마디로 우스개 소리다. 그녀의 말을 들어보자. 그녀는 붕어빵의 머리부터 먼저 먹는데, 팥을 맛보려면 적어도 두 입 정도는 베어 물어야 한다고 말한다. 반면에 후배는 배부터 덥석 베어 먹는데, 그 이유는 팥을 빨리 맛보고 싶어서란다. 달콤한 팥 맛 때문에 붕어빵을 먹는데, 왜 굳이 기다렸다가 맛보느냐는 거다.

여기서 작가는 이를 단순히 유머로 여기는 게 아니라 우리의 인생은 마치 붕어빵을 먹는 것처럼 어디서 먼저 먹을지를 모르는 케이스라서 달콤한 팥을 언제 만날지를 모른다는 것이다. 인생에 단맛이 느껴지지 않을 때 자신의 팥이 저쪽 어디쯤엔 있을 것이니까 남들이 팥을 먹을 때 부러워하지 말자는 것이다. 왜냐하면, 어차피 팥의 양은 정해져 있으므로. 

호칭에 대하여

언니, 소개팅한 연하남이 톡을 하다가 저에게 '누나'라고 불렀어요.

이 자식 뭐죠?

어느 날, 후배가 작가에게 이런 카톡을 보내왔다. 그래서, 드라마 < 밥 잘 사주는 예쁜 누나>의 영향이었을 거라고 후배를 다독였다. 자연스럽게 자신도 무르게 그런 호칭이 나왔거라고 했다. 그랬더니 후배는 심히 흥분해서 "드라마는 누나 동생 하다가 연인 사이로 변한 것이고, 소개팅으로 만난 자신에게 그날은 '~ 씨'라고 이름을 불렀는데 오늘 톡에서 '누나'라고 불렀다"는 것이었다. 즉 당신은 이성이 아니라 그저 누나라는 선 긋기라는 해석이었다.

이후 작가는 연상의 여인과 연애 중인 한 남자에게 이에 대해 문의를 했다. 그랬더니 깔끔한 답변이 왔다. 즉, 남자가 연상녀를 만날 때는 호칭으로 먼저 자신들의 사이를 규정하려고 하므로 '누나-나'로 규정한 이상 계속 만나고 싶다면 가볍게 만나보는 게 좋다는 조언이었다. 아니면 나중에 상처를 받을 수 있기 때문에.  

보내지 못한 문자

시작은 거창했으나 용기가 없어 보내지 못한 우리의 문자는 지금도 각자의 예전 휴대전화에 저장되어 있다. 그걸 만약 진짜로 전송했다면, 우리는 지금쯤 어떻게 되었을까? 아, 갑자기 등골이 오싹하다.

야, 네가 그렇게 잘났냐!

"네네" 해주니까 네가 잘나사 "네네"하는 거 같지?

먹거 살려고, 돈 벌려고 그러는 거거든?

ㅔ가 그 위치가 아닐 때도 "네네"거릴 사람 있는지,

30년 후에 퇴직하면 한번 보자.

예언 하나 하는데, 너 말년에 엄청 외로울 거다.

물론 이걸 그냥 확 보내버리고 다 그만둘까, 아주 잠깐 고민도 하였다. 그러나 우리는 버티는 게 이기는 거라는 다소 씁쓸한 결론에 도달했다. 우리의 월급에는 괴팍한 상사와 이상한 동료를 대응해야 하는 수고비도 포함되어 있는 거라고, 나도 누군가에게는 괴팍한 선배, 야박한 동료일 수 있다고, 그러니 쌤쌤으로 치자며 스스로를 자위하던 밤.

그러나 모르겠다. 우리의 나이가 여든쯤 됐을 때도 여전히 한 맺히게 억울하다면 고령이 되어 떨리는 손으로 전송 버튼을 누를지도. 아니 어쩌면, 이 나이까지 살아 보니 그거 정말 별거 아닌데 내가 왜 그렇게 파르르 떨었을까, 하며 작성했던 문자를 스스로 삭제하게 될지도. 얄미운 상대에게 들이받는 문자를 보관하시겠습니까?

더 이상 상처 받지 말자

이 책은 자기계발서가 아니다. 더구나 자신의 감정을 자유자재로 조련하는 방법을 제안하는 훈련서도 아니다. 소심한 마음 탓에 세상에 지를 용기 없는 사람에게 비록 앞에선 아무 말 못해도 뒤돌아 메롱은 할 수 있도록 해준다. 자신에게 상처를 준 사람을 찾아가 따지지는 못해도 집에 와서는 조용히 그 사람의 문자를 삭제할 수 있는 그런 위로를 전한다.

엘리트주의에서 벗어나자

엘리트 제국의 몰락 - 엘리트 연구의 세계적 권위자가 집대성한 엘리트 신화의 탄생과 종말
미하엘 하르트만 지음, 이덕임 옮김 / 북라이프 / 2019년 2월

엘리트와 대중의 거리는 최근 수십 년간 점점 더 멀어졌다. 이는 무엇보다도 막대한 부 혹은 소득 차이와 관련이 있다. 아무리 느슨하게 보더라도 엘리트층 대부분의 월수입은 1만 유로 단위 이상으로 전체 소득자 중 최상위 1%에 속한다. 게다가 그들은 대개 평균 이상의 자산을 보유하고 있다. 그러다 보니 보통 사람들은 엄두도 낼 수 없는 비싼 지역에서 부동산을 임대하거나 구매할 수 있다. 이들은 대도시에서 급격하게 진행되는 젠트리피케이션의 피해자가 아니라 오히려 수혜자다. 이들의 일상 또한 일반인과는 공간에서부터 격리되어 있다. 건강이나 자녀 교육 같은 문제에서도 대부분의 국민에게는 없는 해결책이 있다. - '본문' 중에서

시대정신은 바뀔 수 있다

이 책의 저자 미하엘 하르트만는 독일 사회학자로 엘리트 연구의 권위자이다. 1952년 생인 그는 1971년부터 1976년까지 마르부르크 대학과 라이프니츠 하노버 대학에서 사회학, 정치학, 철학, 사학, 독문학, 심리학 등을 전공, 라이프니츠 하노버 대학에서 사회학, 정치학 석사 학위를 받았다. 1979년에는 동 대학에서 철학 박사 학위를, 1983년에는 오스나부르크 대학에서 사회학 박사 학위를 수여했다.

그 후 여러 대학에서 방문 교수로 일하다가 1999년부터 2014년까지 다름슈타트 공과대학에서 사회학 교수를 역임했다. 대학에 있는 동안 엘리트주의 연구로 주목받았고 개인의 출신 성분이 능력이나 노력보다 성공에 절대적 영향을 미쳐서는 안 된다고 주장해왔다. 그의 연구는 다양한 국제연구소에 영향을 주었으며 현재 금융거래 조세조합에서 고문위원으로 활동하고 있다.

세계적 기업 CEO와 억만장자, 독일 내 경제, 사법, 정치 엘리트들을 대대적으로 조사한 <글로벌 경제 엘리트>, 프랑스, 영국, 독일, 이탈리아, 스페인, 스위스, 오스트리아, 베네룩스 3국, 스칸디나비아, 동유럽까지 전 세계 엘리트들이 어떻게 형성되었는지 역사적 관점에서 연구한 <엘리트와 그들의 유럽 지배력>을 비롯해 다수의 관련 서적을 집필했다.

그는 1980년대 이후 최근까지 30여 년간의 사회적 흐름을 분석하여 부의 편중화, 소득의 양극화, 권력의 독점화, 그리고 사회적 불평등의 심화 등의 현상을 적나라하게 비평한다. 나아가 이런 비판에만 그치지 않고 나름의 대안을 제시한다. 즉 지금껏 시대정신으로 자리잡았던 신자유주의 정책과의 결별과 매우 폐쇄적인 엘리트 계급의 개방을 요구한다.

책은 총 5장으로 구성되었는데, 제1장(그들만이 사는 세상, 엘리트 제국)에서는 엘리트 제국이란 무엇인지를 설명하고, 제2장(엘리트는 어떻게 만들어지는가)에서는 엘리트를 규정하는 중요한 특징들과 교육과 선별 절차를 통해 엘리트 계급이 형성되는 과정들을 살펴보며, 제3장(엘리트는 어떻게 사회적 불평등을 심화하는가)에서는 신자유주의로 인해 골이 더욱 깊어진 부의 양극화와 이를 뒷받침하는 정치적, 경제적 결정 과정을 분석한다.

이어서 제4장(공익보다는 사익, 엘리트 제국의 규칙)에서는 세금을 회피하려는 전 세계 엘리트들의 행태를 비롯해 사회적 격차에 대한 엘리트들의 시각 등을 다루고, 마지막으로 제5장(신자유주의를 넘어선 정치는 가능한가)에서는 사회적 불평등이 정치에 미치는 영향과 미래의 정책적 변화 가능성을 탐구하면서 끝을 맺는다.

고용을 결정하는 핵심 요소

고용 여부를 결정하는 데는 2가지 요소가 핵심이다. 즉, 명문 대학교 출신 여부와 개인적 배경이 바로 그것이다. 입사 지원서에서는 응시자가 졸업한 대학의 명성 그리고 대학 시절의 학업 외 활동이 중요하게 평가된다. 의사 결정권자들이 명문 엘리트 대학교 출신 지원자들에게 초점을 두는 까닭은 엘리트 대학을 제외한 여타 대학의 교육 수준이 그다지 높지 않다고 보기 때문이다. 소위 명문 대학들은 매우 까다로운 선발 절차로 최고의 지적 성과를 확보한다. 하버드 대학을 나와 대기업에 입사한 사람은 동급생들 중 최고의 학생일 경우가 많고, 다른 대학 졸업생보다 회사의 까다로운 요구에 부합할 가능성이 높다. 이는 하버드 대학교 사회학자인 로렌 리베라의 <엘리트 학생은 어떻게 엘리트 직업을 갖는가>에 실린 내용이다. 

또한 엘리트 대학의 졸업생이란 사실은 그가 제대로 된 리더십과 매너를 갖추고 있음을 보여주는 척도가 되기도 한다. 리베라에 따르면 응시자의 과외 활동 역시 매우 중요하다. 왜냐하면 이것이 응시자의 성격을 판단하는 데 큰 역할을 하기 때문이다. 스포츠는 기본적으로 의사 결정권자들에게 관심의 대상인데 축구나 농구처럼 운동장에서 뛰는 종목을 선호하는 편이다.

미국의 소득분배

소득 비율 면에서 미국의 시대는 명확히 둘로 나뉜다. 제2차세계대전 말부터 1980년 초 사이 미국 내의 소득 격차는 상대적으로 낮았다. 1945년 이후로 많은 사람들의 생활수준이 상당히 나아졌을 뿐 아니라 미국 역사상 유례없이 안정된 수준의 사회적 수입을 누릴 수 있었다. 하지만 그 후 상위 10%나 특히 역사 이래 최고의 상승세를 누린 0.1%의 극소수 최상층에 의해 대중은 자신들의 몫을 잠식당했다. 1980년대 초반부터 빈부 격차는 급속히 커졌고 마침내 지난 1920년대 말부터 1930년대 초의 격차 범위를 훨씬 넘어섰다.

이와 같은 추세에 따라 부의 분배 역시 바뀌었다. 오늘날 0.1%에 해당하는 최상위층의 수입은 총수입의 22%로, '고작' 7%에 지나지 않았던 1970년대 후반에 비해 3배 이상으로 증가했다. 상위 1%가 차지하는 자산은 총자산의 거의 절반에 해당하는 42%에 이른다.

잘못된 조세정책

'세금 국가'를 비판하는 사람들의 지속적인 주장처럼 상위 10%의 소득자들이 총소득세의 절반 이상을 지불하는 것은 사실이다. 하지만 이들이 시장 소득의 40%를 반면 나머지 하위 인구의 절반은 17%만을 차지할 수 있다는 사실은 언급되지 않는다. 이런 소득분포는 무려 100여 년 전인, 제1차세계대전이 시작되기 전 독일제국의 소득분포와 일치한다. 게다가 상위 10% 계층은 나머지 계층에 비해 간접세와 사회 보조금의 영향을 훨씬 덜 받으며 지난 20년 동안 연방 정부로부터 다양한 세금 감면 혜택을 받았다.

우익 대중영합주의와 맞서다

우익 대중영합주의와 싸운다는 것은 지배적인 신자유주의 정책에 어떤 형태로든 맞서야 함을 의미한다. 이러한 전략의 성공 가능성은 2017년 초 마르틴 슐츠가 몇 주 동안 SPD의 승리에 대한 기대를 높였던 데서 볼 수 있다. 슐츠의 승리가 예상된다는 의외의 여론조사 결과는 분명 그의 주요 모토였던 '사회정의' 덕분이었다. 게르하르트 슈뢰더 정부의 정책에 실망해 더 이상 선거에 참여하지 않거나 AfD로 지지 정당을 바꾸었던 많은 기존 SPD 지지자들이 옛 사회보장제도를 되찾을 수 있다고 믿거나 또는 그러기를 희망하며 SPD로 돌아왔기 때문이다.

엘리트는 다른 세상에 살아야 하는가?

1980년대 이후 신자유주의가 시대정신으로 자리 잡으면서 소득 양극화는 전 세계적으로 심각한 이슈이다. 이에 따라 엘리트들과 일반 대중들과는 점점 더 멀어지고 있다. 특히 부와 권력을 독점하고 있는 기득층 엘리트들은 세금 면제 등과 같이 부유층, 상류층, 대기업만을 위한 정치를 펼침으로써 사회적 불평등을 더욱 심화시킨다. 불평등과 양극화라는 사회적 이슈에 관심을 가진 모든 분들에게 책의 일독을 권한다.

미루는 습관을 고친다

미루기 습관은 한 권의 노트로 없앤다 - 7800명의 인생을 바꾼 행동 이노베이션 노트
오히라 노부타카 지음, 이지현 옮김 / 라이팅하우스 / 2018년 1월

이 책은 한 권의 노트로 뒤로 미루는 습관을 없애는 방법을 소개한다. 나는 '목표 실현 전문가'로서 7,800명 이상의 사람들이 자신의 꿈과 비전을 보다 빠르게 실현할 수 있도록 도와 왔다. 그중에는 런던 올림픽에 출전한 육상선수, 2년 연속 종합우승을 차지한 일본대학 승마부, 세계 무대에서 활약하는 최정상급 모델, 경영인, 사업가, 베스트셀러 작가 등이 있었다. - '들어가며' 중에서

뒤로 미루는 습관을 없앤다

이 책의 저자 오히라 노부타카는 목표 실현 전문가이자, 비즈니스 리더들의 멘탈 코치이다. 뇌과학과 아들러 심리학을 접목시킨 독자적인 목표 실현법 '행동 이노베이션'을 개발하고 주식회사 앵커링 이노베이션을 설립했다. 일본대학 승마부를 2년 연속 전국 우승으로 이끌었으며, 올림픽 출전 선수, 세계적인 톱 모델, 베스트셀러 작가 등 7,800명 이상의 목표 실현 및 혁신을 도왔다. 이런 성과가 화제를 불러일으켜 각종 매체로부터 출연 의뢰가 빗발치고 있다. 그가 개최하는 연수 세미나는 항상 만석 사례를 기록하며 CEO를 대상으로 한 퍼스널 코칭은 현재 3개월을 대기할 정도로 인기가 많다. 또한 그가 지도하는 프로 코칭 스쿨에서는 연 매출액 1억 원을 넘는 코치가 계속해서 탄생하고 있다.

기적의 목표 실현법 '행동 이노베이션'에 대한 모든 것을 공개함으로써 출간 즉시 4만 부를 찍은 이 책은 총 4장으로 구성되었는데, 아들러 심리학과 뇌과학이 결합된 획기적인 목표 실현법을 알려 준다. 책을 읽고 '행동 이노베이션 노트'를 활용한 셀프 코칭으로 목표를 이루었다는 리뷰들이 속출했을 정도다. 저서로는 <나를 바꾸는 연습>, <하루 50초 셀프토크> 등이 있다.

일의 4가지 분류

급하면서 중요한 일

급하지만 중요하지 않은 일

중요하지만 급하지 않은 닐

급하지도 중요하지도 않은 일

"미루기 습관의 진짜 의미는

자신에게 중요한 일, 가치 있는 일을 뒤로 미루는것이다" 

뒤로 미루는 데만 열심인 '가짜 노력'에서 벗어나라

'급하면서도 중요한 일'을 뒤로 미루는 사람은 거의 없다. 반면에 '급하지 않지만 중요한 일'은 백이면 백, 뒤로 미루기의 대상이 된다. 그런데 삶의 질을 결정하는 것은 바로 후자, 당장 급하지 않지만 중요한 일들에 있다. 예를 들어 장기 계획 수립, 전문성을 갖추기 위한 공부, 생산성을 높이기 위한 시스템 구축, 업무 재검토 및 개선, 인맥 형성, 후배 육성, 건강관리 등이 여기에 해당한다.

그래서 책은 뻔히 예정된 인생에서 벗어나 '원대한 목표'로 향하게 만드는 1일 3분 프로그램을 제시한다. 노트에 힘차게 날아오를 원대한 목표를 적고, 당장 실천할 수 있는 '10초 액션'을 세운다. 이게 전부다. 이렇게 매일 아침에 쓰는 '행동 이노베이션 노트'로 중요하지도 않은 일에만 열심이었던 가짜 노력의 고리를 완벽히 끊을 수 있다.

'원대한 목표'와 '10초 액션'의 힘

미루기 습관에 빠져 잠들어 있던 '의욕 스위치'를 작동시키는 비밀 버튼은 바로 '10초 액션'이다. 뇌에는 '측좌핵'이라는 쾌락 중추가 있다. 이 측좌핵은 자극을 받으면 도파민을 분비한다. 뇌는 이 경험을 좋아해서 몇 번이나 반복을 촉진한다. 이것이 의욕의 원천이 된다. 즉, 뇌과학적인 관점에서 보면 '의욕 → 행동'이 아니라 '행동 → 의욕'이 정확한 순서다. 10초 액션으로 측좌핵을 자극해 움직이게 하고 의욕을 샘솟게 만들 수 있다. 예컨대 '내 분야의 전문가가 되자'라는 원대한 목표가 있다면, 정작 전문성을 갖추기 위한 공부는 급한 일들에 밀려 계속 미루기 십상일 것이다. 이럴 때는 '자료를 본다'라는 자그마한 '10초 액션'으로 뇌의 의욕 스위치를 작동시킬 수 있다.

최신 뇌과학과 심리학이 결합된 목표 실현의 기술

'행동 이노베이션 노트'는 하루 3분의 짧은 시간 동안 자신의 원대한 목표를 확인하고 10초 액션으로 한 발 한 발 행동으로 옮길 수 있게끔 설계되었다. 그리고 이 1일 3분 프로그램 속에는 미래 앵커링, 역산 사고, 메타인지라는 최신 뇌과학과 심리학의 원리가 숨어 있다.

고용되지 않는 삶, 고용하지 않는 삶을 추구하라

사원 제로, 혼자 시작하겠습니다 - 좋아하는 일을 하며 이익을 남기고 여유롭게 사는 1인 비즈니스 성공법
야마모토 노리아키 지음, 구수영 옮김 / 21세기북스 / 2019년 1월

회사를 크게 키운다. 주식상장을 노린다. 매출을 꾸준히 늘린다. 지금까지는 회사를 창업할 때 대부분 이렇게 생각해왓다. 하지만 상황이 달라졌다. 앞으로는 1인 비즈니스와 같은 '작은 회사의 시대'가 될 것이다. 인구가 점점 줄어듦에 따라 소비가 줄고 경제 규모도 축소되고 있다. 대기업조차 매출이 줄어 구조조정이 불가피해지고 인수합병이 늘었다. 도산하거나 소멸하는 회사는 갈수록 많아질 것이다. - '머리말' 중에서

작은 회사의 시대가 도래하다

이 책의 저자 야마모토 노리아키는 1994년 와세다대학교 정치경제학부를 졸업하고 10년간 회사생활을 했다. 회사에 다니면서 세무사 공부를 시작해 4년 만에 합격하고, 2005년 자신의 이름을 내건 '야마모토 노리아키 세무사무소'를 시작했다. 그는 10년 넘게 초경량 기업을 경영하며 쌓은 노하우를 바탕으로 창업의 꿈을 키우고, 성공 방법을 나누기 위해 이 책을 썼다. 한편, 그는 경제 규모가 더욱 줄어들 것이라 전망하며 1인 기업의 성공을 위해서는 '회사를 절대 키우지 않겠다'는 목표를 갖는 것이 중요하다고 말한다. 저서로는 <아침 1시간 노트> 등이 있다.

책은 '혼자서 회사를 경영한다', '회사를 크게 키우지 않는다', '1인 비즈니스 자금 관리법', '1인 비즈니스 시간 활용법', '1인 비즈니스를 위한 가이드-정리편' 등 총 5장으로 구성되었는데, 직원 없이 혼자 일하는 1인 비즈니스의 노하우를 담고 있다. 즉 제1장에서 제4장까지 10년 간 1인 기업을 운영했던 경험을 바탕으로 한 노하우를 담았다. 

마지막으로 제5장에는 1인 기업을 하면서 절대 해서는 안되는 일, 오래 유지하는 법, 가계 순자산 등 실질적인 조언은 물론 건강, 도전정신, 어떻게 되는 좋다 식의 긍정적 사고 등의 필요성까지를 깔끔하게 정리했다. 특히, 회사를 절대로 키우지 말라는 역발상의 조언을 하면서 창업 준비생들에게 1인 비즈니스의 길잡이를 제공하고 있다.

왜 1인 기업을 해야만 하는가?

경제 성장이나 경제 규모의 크고 작음에 가장 큰 영향을 미치는 게 뭘까? 바로 '인구'다. 인구가 증가하면 그만큼 생활 인구가 늘어서 생산과 소비 모두 증가하므로 경제 활동도 활발해진다. 한국의 경제 또한 이런 전철을 밟았다. 한국 전쟁 이후 경제 부흥이라는 기치 아래에서 한국인들은 정말 열심히 노력했다. 마치 일벌레처럼 말이다. 이는 바로 전후 세대 즉, 신생아들의 증가와 연동된 인구의 증가와 함께 경제가 지속적으로 발전할 수 있었다.

하지만 지금은 그때와 상황이 매우 다르다. 한국도 일본과 마찬가지로 이미 인구의 감소세 상황이다. 특히, 생산가능인구는 급격히 줄어들고 있다. 이런 인구 상황에선 생산과 소비 모두 줄어들 수밖에 없다. 어떤 경제학자들은 인공지능, 로봇 등의 기술 혁신을 통해 경제 성장이 가능하다는 의견을 펼치지만 대부분 이를 수용하지 않는다.

과거 일본은 경제 호황기에 '평생 직장'이라는 용어를 만들어 미국과 유럽 등 경제 선진국의 인력 구조조정과 차별화를 기하면서 마치 이것이 효율적인 경영기법인 것처럼 자랑햇다. 그러나, 이는 옛 말이다. 일본은 현재 평생 직장이라는 개념이 없다. 당연히 한국 경제에도 평생 직장이 사라진 지 오래 되었다. 따라서, 우리들은 줄어든 경제 규모에 합당한 비즈니스가 무엇인지 깊은 성찰을 해야 한다. 이에 책의 저자가 제안하는 '1인 비즈니스'가 크게 가슴에 와 닿는다.

회사를 크게 키우지 않는다

규모가 커지면 사무실 공간도 많이 필요하다. 이를 위해서는 초기 투자금이 많이 들기 때문에 대출도 고려해야 한다. 대출금의 이자를 지급하려면 매출을 더 늘려야 하고 늘어난 일을 해내기 위해 직원도 더 많이 채용해야 한다. 그러면 또 직원들이 일할 공간이 더 필요해진다.(52쪽)

대부분 창업을 준비하면서 '시작은 미약해도 끝은 창대하리라'라는 꿈을 꾼다. 하지만 이꿈은 그때는 맞고 지금은 틀리다. 경제 규모가 줄어드는 현재와 같은 축소의 시대에 매출 상승이나 규모 확장은 사실상 어려운 법이다. 이에 저자는 우리들에게 좋은 충고를 한다. 즉 '작게 시작해 작게 굴리며 평생 돈 버는 나만의 회사를 목표로 삼아보라'고 말이다.

회사를 크게 키우면 안 되는 이유

1. 매출을 늘리려다 보면 도산할 가능성이 크다

2. 인간관계에서 문제가 드러난다

3. 규모가 커진 후 이를 줄이기 어렵고, 게속 유지하기는 더욱 어렵다

그래서 저자는 '회사를 크게 키워야 한다'는 개념부터 지운다. 혼자 할 수 있는 '초경량' 상태를 유지하는 것이 1인 기업의 성공 비결이다. 이를 위해서 '사원 제로, 직원 없이 혼자 일하는 시스템'을 만들라는 주문이다. 그런데, 인력이 필요하면 어떻게 해야 할까? 방법이 있다. 바로 '인력 아웃소싱', 즉 외주 형태를 통해 그때그때 활용하면 된다.

저성장 시대를 감안해, 이미 커진 조직의 규모를 지금부터 축소하기란 정말 쉽지 않다. 매출이나 일을 줄이면 함께 데리고 있던 직원들의 생계 문제는 당연히 불안정해진다. 이미 사업을 해본 사람은 다 안다. 나 또한 그랬다. 2008년에 몰아닥친 금융위기 때 도저히 더 이상 투자회사를 꾸릴 방법이 없어서 회사를 청산하는데, 직원들이 계속 눈에 밟혔다. 하지만 더 이상 부채에 의존하면서 회사를 경영한다면 나의 가족들조차 길거리로 내몰릴 수밖에 없었다.

1인 기업의 자금관리

회사와 가계, 둘을 모두 고려한 1인 기업 자금관리는 '급여 4 : 경비 4 : 이익 2'의 계산법을 활용하면 된다. 예컨대 1인 기업가의 급여(생활비+세금+미래투자)로 연 8,000만원이 필요하다면 경비 8,000만원, 이익 4,000만원, 총 2억 원을 회사의 '총이익' 목표로 잡을 수 있다. 총이익에 재료비나 외주비 등의 '비용'을 추가하면 1인 기업을 유지할 수 있는 매출 목표가 역으로 나온다. 아래의 '역산식 계산법'을 참조하라. 필요한 급여가 줄면 총이익 목표가 줄고, 비용 절감을 통해 매출 목표를 낮출 수 있다.

혼자 일하며 꾸준히 돈 번다

저자는 1인 창업을 준비하는 사람들에게 좋아하는 일을 혼자 일할 수 있는 시스템을 만들고, 매출보다 이익을 중요하게 여기라고 조언한다. 규모를 키우기보다 유지하는 것에 집중하면 쉽게 무너질 리 없다고 강조한다. 1인 기업을 오랫동안 유지하는 또 다른 비결은 '생산성'을 높이는 것이다. 주 52시간 근무제가 도입되었듯 장시간 일하는 시대는 이미 지났다. 마찬가지다. 1인 기업도 자신을 혹사시키면 결코 오래가지 못한다. 세상의 변화에 따라 융통성 있게 방법을 바꿔 일과 삶의 균형을 찾아야 할 것이다.

1인 기업가를 위한 '제로의 법칙'

매출 압박 제로

규모 확장 제로

고용 걱정 제로

야근 부담 제로

인간관계 문제 제로

현실 안주 제로

'고용되지 않는 삶, 고용하지 않는 삶'을 목표로 삼아라