창의성은 노력의 산물이다

조금 다르게 생각했을 뿐인데 - 나만의 잠재된 창의성을 발견하는 법
바스 카스트 지음, 정인회 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 7월

좋은 아이디어는 소수만이 예외적으로 누릴 수 있는 독점적인 특권이 아니다. 창의력은 뇌의 기본 자질이다. 창의력과 상상력, 재치가 전혀 없는 인간의 뇌는 존재하지 않는다. 창의력은 마치 몸무게와도 같다. 다른 사람보다 몇 킬로그램 더 나가거나 덜 나가는 사람들은 있지만 그렇다고 몸무게가 없는 사람은 없다. 또 몸무게는 불변하는 것도 아니다. 이것이 창의력 연구의 기본 가정이다. 그런데 이런 가정은 우리에게 몇 가지 질문을 던진다. 창의력이 기본적으로 모든 사람의 뇌에 존재한다면, 왜 어떤 사람들은 다른 사람들보다 더 창의적인가? 창의적인 업적은 주로 끊임없는 연습과 노력, 그리고 전문 지식에서 나오는 것인가? 또 역으로도 질문해볼 수 있다. 우리는 어린 아이일 때는 모두가 창의적이지만 자라면서 서서히 획일적으로 변해가는 것일까? 만일 그렇다면 이를 막는 방법은 무엇일까? 고유한 상상력을 유지하고 펼치기 위해서는 무엇을 해야 할까? - '서문' 중에서

잠재된 창의성을 발견하라

책의 저자 바스 카스트는  1973년에 독일에서 태어나 독일 콘스탄츠 대학과 보훔 대학에서 심리학과 생물학을, 미국 MIT 대학에서 마빈 민스키 연구 과정을 공부한 후 기자로 활동하고 있는 바스 카스트는 현재 독일에서 가장 주목받는 신진 저널리스트이자 심리학자다. <GEO>, <네이처>에서 견습 기자 생활을 거쳐 2002년부터 지금까지 <타게스슈피겔>의 과학부 기자로 일하고 있으며, 의학 저널리즘 부문의 바머상과 젊은 저널리스트에게 주는 악셀 슈프링어상을 수상할 정도로 높은 필력을 인정받고 있다. 일상에서 마주치기 쉬운 인문학적 사회 현상들을 과학적인 시선으로 풀어내는 글쓰기에 능하며, 이를 바탕으로 베스트셀러 작가로도 활발히 활동 중이다.

 
여러 편의 저서들 중 특히 2012년 4월에 출간된 <선택의 조건>은 "현대사회의 문제인 자유와 부, 불안에 대해 냉철하게 진단하며, 최근 들어 초점이 맞춰지고 있는 '행복학'에 대한 가치 있는 지평을 열었다"는 평가와 함께 언론의 집중 조명을 받으며, 아마존 베스트셀러 1위에 오르기도 했다. <머릿속의 혁명: 뇌의 미래. 21세기를 위한 사용설명서>(2003), <왜 사랑인 줄 몰랐을까>(2004), <배는 사고과정에서 어떻게 머리를 돕는가. 직관력>(2007) 등의 저서가 있다.

그는 이 책에서 창의력을 '몸무게'에 비유한다. 남보다 몇 킬로그램 더 나가거나 덜 나가는 사람들은 있지만, 전혀 무게가 없거나 불변하는 사람은 없다는 설명이다. 따라서 창의성은 선천적인 유전에 의해 좌우되는 것이 아니며, 후천적으로 얼마든지 배우고 키워나갈 수 있다는 것이다. 지금까지와는 다른 방식으로 아침 식사를 해보거나, 외국 여행 같은 낯선 환경에 스스로를 노출시키는 것 같은 사소한 변화만으로도 말이다.

그의 주장에 따르면, 좋은 아이디어는 결코 소수만이 누리는 독점적인 특권이 아니다. 즉 창의성은 더 이상 천재 예술가나 작가들만의 전유물이 아니다. 그렇다면 소수의 천재가 아닌, 지극히 평범한 우리들은 과연 무엇을 어떻게 바꿔야 창의성을 키울 수 있는 걸까?

이를 밝히고자 그는 지금까지 주목받았던 창의성에 관한 연구와 최신 연구의 결과들을 모두 검토, 분석한다. 그리고 여러 연구소를 직접 방문해 심리학자들, 뇌 과학자들과 의견을 나누고, 창의적 업무에 종사하는 언어학자, 건축가, 작곡가들과도 접촉한다. 실험실에서 밝혀진 연구 결과가 얼마나 현실에서 실현 가능한지를 알아보기 위해 직접 연상 훈련과 호흡 기법을 실행해보고, 자신의 뇌에 전극을 연결해 뇌파를 측정해보기도 한다. 그렇게 창의력을 키우는 여러 방법을 체험하고 창의성을 발견하는 테스트를 해보면서 좋은 아이디어는 어떻게 떠오르는지, 그것을 일상에서 어떻게 실행할 수 있는지에 대한 궁금증을 하나씩 파헤쳐나간다.

아침 식사로 창의력 키우기

아침 식사 빵에 플레이크를 넣는 순서를 다르게 하는 것 같은 일은 뇌에 활력을 불어넣기는커녕 아무런 향도 주지 못한다고 생각하는 사람이 있을지 모른다. 하지만 전혀 그렇지 않았다. 통계를 보면 그 효과가 가상현실 실험보다 훨씬 더 분명하게 드러난 경우도 있었다. 스키마가 무력화되는 실험을 한 그룹은 소음의 진원지에 대한 질문뿐만 아니라 벽돌로 할 수 있는 일을 찾는 질문에 대해서도 상대 그룹보다 훨씬 더 다양한 아이디어를 냈다. 이렇듯 스키마의 무력화는 어떤 형태로 발생하든 상관없이 우리의 창의력을 촉진시키고 굳어진 사고방식을 유연하게 만들어 새로운 것에 대한 시각을 열어준다.

미지의 세계에 대한 두려움을 떨쳐라

이상한 카페테리아든, 일본의 대도시든, 외국어와 씨름하든 스키마를 위반하는 환경은 뇌에 신선한 충격을 준다. 낯선 것은 우리의 사고를 자극하고 상상력의 날개를 펼치게 한다. 그런데 인간에게 가장 중요한 환경은 의심할 여지없이 사회적인 환경이다. 일상생활에서 우리는 주변 사람들의 영향을 가장 많이 받는다. 여기서도 창의력은 마찬가지로 발휘된다. 즉 우리의 생각과 스키마를 확장시키는 사람들, 항상 동의만 해주는 게 아니라 경우에 따라 반대하기도 하는 사람들과 교류하는 일은 창의력을 증진시킨다.

시카고대학의 사회학자인 로널드 버트는 좋은 아이디어를 낸 관리자들과 형편없는 아이디어를 낸 관리자들을 구분하는 데 관심을 두고 여기서 창의력 요소를 추출하기 위해 데이터를 쌓아나갔다. 그가 추측한 대로 사회적 관계의 폭이 창의력의 결정적인 요소로 작용한다는 결과가 나왔다. 그의 분석에 따르면 많은 관리자들이 소통의 폭을 가장 가까운 동료나 같은 팀 또는 부서 동료들에 한정하고 있었다. 하지만 이런 범위를 넘어 다른 부서에 소속된 동료들과 소통하는 관리자들도 있었는데, 이런 '외도자들'이 가장 좋은 아이디어를 내는 경우가 많았다. 게다가 자신이 소속된 부서를 넘어 다른 부서나 팀과 연결돼 있는 관리자들은 그런 연결의 결과로 더 많은 연봉을 받았고 인사고과에서도 승진의 혜택을 누렸다.

친숙한 것을 선호하는 성향은 특히 창의력에서 장애 요소가 된다. 물론 어느 정도의 일상적인 업무방식은 일을 원활하게 해내기 위해 바람직한 방법일 뿐 아니라 필수적이기도 하다. 하지만 상상력을 키우고 싶다면 미지의 것에 대한 두려움을 극복해야 한다. 이례적인 것을 꺼리지 않고 오히려 적극적으로 대처해 나가는 태도를 길러야 한다. "이건 내게 생소해. 켄터키프라이드치킨과 전혀 달라서 손댈 마음이 전혀 없어"라는 완강한 반응에서 한 걸음 나아가 "너무 낯설어서 내 머릿속의 스키마에 맞지 않은 건 사실이야. 하지만 내 발전에는 도움이 될 수 있어"라고 변화할 수 있다면, 비록 쉬운 일은 아니지만 정말로 이상적일 것이다.

천재들의 작업 습관 법칙

흔히 창조적인 작업, 특히 예술가의 작업에 대해 우리는 9시에 출근해서 5시에 업무를 마감하는 사무직원의 단조로운 일상과 정반대로 생각한다. 참된 예술가는 예술의 여신이 감을 전할 때 즉흥적으로 일한다고 말이다. 이런 관점에 따르면 감은 강요한다고 생기는 것이 아니며 좋은 발상은 우리가 원해서가 아니라 스스로 샘솟아 나오는 것이다. 하지만 현실은 이런 상투적인 생각과는 약간 다른 것 같다. 유명한 예술가들과 창조적인 인물들의 작업 습관을 연구하다 보면 처음에는 마치 틀에 박힌 사무직원들을 보는 것 같은 인상을 받을 수도 있다.

일본 작가 무라카미 하루키는 소설을 쓸 때 새벽 4시에 기상해 5~6시간 쉬지 않고 일한다. 오후엔 조깅을 하거나 수영을 하고 독서와 음악 감상을 한다. 밤 9시나 10시엔 잠자리에 들고 다음 날이면 이 과정이 동일하게 반복된다. 이는 소설이 완성될 때까지 정확하게 지켜진다.

요컨대 창조적인 작업은 긴장과 휴식을 오가는 규칙적인 습관에 따라 좌우된다. 

재능이 아닌 노력을 칭찬하라 

우리는 실수와 실패에 대해 어떻게 반응하는가? 실수와 실패는 우리에게 어떤 메시지를 전달하는가? 이로 인해 배우는 것은 없는가? 성인인 우리는 이미 '끝장난' 것인가? 어떤 것이 더 좋은가? 모든 것을 장악한 전문가인가, 아니면 아직도 모든 것을 발견할 수 있는 초보자인가? 우리는 어떤 경우를 더 존중하는가? 타고난 재능으로 성공한 사람인가, 아니면 실패와 좌절로부터 배우고 당장은 성공하지 못할지라도 낙담하지 않고 계속 시도하는 사람인가?

우리가 이러한 질문에 그때그때 취하는 태도는 우리의 행동에 영향을 미칠 뿐 아니라 우리의 친구들과 파트너, 그리고 아이들의 행동에 영향을 미친다. 아이들은 우리가 일상에서 보여주는 행동을 매우 정확하게 주목한다. 우리가 생각하는 그 이상으로 말이다. 스탠퍼드대학 심리학 교수 캐럴 드웩이 다음과 같은 질문을 던진다.

"우리가 아이들에게 '와! 너 정말 빠르게 풀었구나!'

또는 '이것 좀 봐, 실수가 하나도 없잖아!'

라고 말할 때 아이들에게 전달되는 메시지는 무엇일까?"

천재라 할지라도 천재적인 집단을 만들지 못한다

놀라운 점은 집단의 평균 IQ가 높거나 가장 높은 IQ를 지닌 구성원이 있어도 집단 지능이 높아지는 데는 결정적인 역할을 하지 못한다는 점이다. 달리 말해 천재라 할지라도 천재적인 집단을 만들지는 못한다. 구성원들이 내향적이든 외향적이든, 서로 좋아하든 싫어하든, 집단이 동기부여가 돼 있든 그렇지 않든 이 모든 사실은 집단지능에 큰 영향을 미치지 못한다.

그렇다면 무엇이 중요할까? 똑똑하고 창의적인 집단을 만드는 것은 무엇일까? 첫째는 집단 내 여성의 비율이고, 둘째는 구성원들의 공감 능력이며, 셋째는 상호 교류다. 이 세 가지 요소는 서로 연관되며 그 중 교류는 매우 결정적인 역할을 한다. 연구 결과에 따르면 여성이 집단에 많이 포함될수록 집단은 더 똑똑해졌다. 

천재는 훈련의 결과이다

1957년 프랑크푸르트에서 출생한 한스 치머의 성장 과정을 살펴보자. 그는 학교생활에 적응하지 못했다. 그가 물고기였다면 학교는 기어 올라가야 할 나무였다. 그가 학교에 입학한 시점부터 사춘기까지 약 6개 학교에서 쫓겨났다. 마침내 치머의 어머니는 런던에서 남쪽으로 30킬로미터 떨어진 곳에 위치한 허트우드하우스를 찾아냈다. 이 학교는 리처드 잭슨이 세운 대안학교였다.

1970년대 초 치머가 이 학교로 전학왓을 때 학생 수는 약 40~50 명 정도였다. 그래서 잭슨 교장은 학생 개개인을 직접 살필 수있 었다. 교장은 치머와의 면담을 통해 음악을 할 수 있도록 했다. 단 조건이 있었다. 정규 수업도 반드시 들어야 한다는 것이었다. 이후 치머는 매일 기타를 들고 즉흥 연주를 했다. 결국 치머는 세계적으로 유명한 작곡가가 되었다.

왜 간단한 일을 하지 못할까?

결국 못하고 끝난 일
요시타케 신스케 지음, 서슬기 옮김 / 나무상자 / 2017년 5월

인간은 '할 수 있는 것'과 '할 수 없는 것'으로 이루어져 있고, 그 비율은 사람마다 다릅니다. 이 책은 '내가 못하는 것'을 테마로 한 이야기, '결국 못하고 끝난 일'을 모은 것입니다. 그리고 죄송하지만 '재미를 보장하는 것'도 '할 수 없는 일' 중 하나입니다. - '시작하며' 중에서

다 잘하지 않아도 괜찮다

어른은 다 잘해야 할까?

어른은 남들이 하는 일을 다 할 줄 알아야 할까?

어른은 튀지 않고 참아야 할까?

어른은 폐가 되지 않으려고 애써야 할까?

이 그림책은 이런 질문들에 답을 한다. '그렇지 않다'고 말이다. 간결하지만 유쾌한 글과 그림은 어른아이들을 그렇게 위로한다. 또 장황하게 늘어놓는 설명이 아니라 "못한다!"라고 외친다. 마치 아이가 된 것처럼 솔직하게 인정함으로써 스트레스에 시달리는 어른들의 심신을 청량감으로 채워주는 사이다 같은 존재이다.

책의 저자 요시타케 신스케는 1973년 생으로 쓰쿠바대학대학원 예술연구과 종합조형코스를 수료했다. 일상 속의 한 장면을 떼어 내어 독특한 시선으로 그린 스케치집을 냈으며, 아동서 삽화, 표지 그림, 광고 미술 등 다방면에 걸쳐서 작업을 해 왔다. 주요 저서로는 <이게 정말 사과일까>, <이유가 있어요>가 있다. 또 스케치집으로 <더구나 뚜껑이 없다>, <결국은 못하고 끝>, <좁아 두근두근>, <머잖아 플랜> 등이 있으며 <레츠>시리즈와 <몸 사용설명서> 등에 그림을 그렸다. 특히, 첫 그림책인 <이게 정말 사과일까>는 일본에서만 22만 부가 넘는 판매고를 올리며, MOE 그림책방 대상과 산케이아동출판문화상 미술상을 수상한 바 있다.

'어른아이'라는 심리학 용어가 있다. 이는 모질고 거친 세상의 풍파에 맞서 싸우며 어른 행세를 하며 살아가지만 아직도 여전히 마음 한 구석에는 어린아이와 같은 순수함을 동경하는 사람을 일컫는 말이다. 겉으로는 강한 어른인 척하지만 깊은 내면에는 어린 아이와 같은 섬세한 마음씨를 지닌 약하디 약한 존재인 것이다. 이제 저자가 밝히는 이런 내면의 마음을 따라가보자.

멋 부리는 것을 못합니다

옷을 잘 차려 입는 사람들을 보면 정말 부럽다. 몇 년 간 쭈욱 같은 옷차림을 하고 다녀서 사회성을 의심받는 일이 종종 있다. 어쩌면 '멋 부리지 못하는' 것이라기보다 그냥 '칠칠맞지 못한' 그런 경우일지도 모른다. 언젠가 느낌 있는 옷을 소화해보고 싶은 욕심이 있기에 '어울리는' 센스를 키우기 위해 패션잡지를 구독하거나 자주 옷 가게를 들러야 할 것 같다. 

축제 즐기기를 못합니다

기본적으로 사람이 많은 곳이 불편하다. 특히, 축제라면 더욱 그러하다. 우선 노점상 아저씨와 편하게 대화를 못한다. 인형 넘어뜨리기 같은 게임에 나섰다가 실패해도 괜찮은 척 할 자신이 없다. 이럴진대 잘 모르는 사람과 춤을 춘다는 건, 언감생심이다. 이제 시작하는 커플을 보면 이런저런 생각에 우울해지고 남들이 즐거운 만큼 스스로 외롭다는 생각이 가득해진다.

자발적인 행동을 못합니다

어려서부터 내성적인 아이였다. 부끄럼을 많이 타서 엄마 치마폭에 숨기가 일쑤였다. 그래서 지나온 인생에서 반장, 부반장, 회장, 부회장 등과 같은 선거에 입후보한 적도 없다. 자발적으로 나서질 못하는 반면 누군가가 자기를 추천해주면 좋겠다는 바람을 지녔다. 고등학교 체육시간에 유도를 할 때도 상대가 기술을 걸면 자신의 큰 덩치를 이용해 받아치기만 했다. 

회전 초밥집에 가도 남들처럼 주방장에게 무엇을 달라고 요청하지 못하고 묵묵히 앞을 지나가는 초밥만 집어 먹었다. 사막 한가운데 앉아서 언제, 어디에서 볼이 올지도 모르면서 막연히 기다리는 포수와 비슷했다. 일단 다치지 않으려고 보호 장비는 단단히 챙겨 입고 맘에 드는 장소에 쭈구려 앉아 있으면 투수나 타자가 오겠지 하고 생각합니다. 이런 내가 여기까지 올 수 있었던 힘은 등을 밀어주던 친절한 손자국 때문입니다.

다 같이 텔레비젼 보기를 못합니다

연말, 그때에 늘 고민하게 만드는 것은 텔레비젼입니다. 함게 시청하노라면 남들의 반응이나 코멘트에 신경이 쓰입니다. 예를 들어, 가족들이 화면을 바라보고 있는데, 키스신이 시작되면 모두들 안절부절하면서 뭔가 다른 일을 하는 시늉을 합니다. 나는 안절부절에 지쳐 아예 부엌으로 도피해서 식빵을 바라보면서 기분을 안정시킵니다. 하지만 혼자서 멍하니 텔레비전을 보는 것은 엄청 좋아합니다.

치과 치료받기를 못합니다

안쪽의 이빨이 충치가 될 것 같지만 아직 아프지 않기에 치과에 가기를 꺼려 합니다. 만약에 치과에 간다면 여기저기 부실한 이빨을 발견할 것이고 의사는 치료받기를 권할 겁니다. 하지만 치과 장비를 보면 아플 것 같아 회피하고 싶어 집니다. 빠른 치료가 효과적임을 알고 있지만, 오늘 아프지 않다고 미루기만 합니다. 눈앞의 고통을 두려워하면 후에 더 큰 것을 잃을텐데도 말입니다.

난 '못하는 일'이 무엇인가?

저자는 24가지의 '못하고 끝난 일'을 고해성사하고 있다. 그림과 함께 짧은 글을 읽노라면 마치 자기 자신의 일인 것처럼 느껴지는 경우도 있다. 그렇다. 우리들은 강한 어른인 척 허세를 부리지만 마음 한 구석에는 남에게 밝히기를 꺼려하는 나약한 부분들이 분명 있다. 그렇기에 저자의 고백과 참회는 오히려 시원한 청량 음료로 다가온다. 책이 우리들에게 전하려는 메세지는 무엇일까? 스스로 아직까지 못하는 일이 무엇인지 성찰해보라는 것이 아닐까 싶다.

호텔리어가 관찰한 VIP의 품격

호텔 VIP에게는 특별함이 있다
오현석 지음 / 미래의창 / 2017년 8월

나는 호텔 VIP를 서비스하면서 그들의 행동이나 습관 등이 일반 고객들과는 조금 다르다는 것을 느낄 때가 많았다. 호텔 VIP들은 그야말로 돈 있고 백 있는, 아니 돈이 넘치고 백이 넘치는 사람들이다. 이들 중에는 '갑질'의 백태를 보여주는 사람들도 있지만, 대부분 일반 고객들과 조금 다른 특별함으로 그들의 품격을 더 높였다. - '들어가는 말' 중에서

호텔 VIP의 품격엔 특별함이 있다

책의 저자 오현석은 대학에서 호텔경영을 전공하고 대학원에서 외식경영을 전공했으며, 국내 최고 호텔 중 하나인 신라호텔에서 호텔리어의 생활을 시작했다. 그 후 국내 특급 호텔 식음료부서 총책임자 및 국제리조트클럽 서울지점 식음료부서 총책임자로 근무했으며, 외국계 외식컨설팅회사에서 레스토랑 운영본부장을 역임했다. 현재는 이론과 실무를 겸비한 레스토랑 전문가로서 레스토랑 컨설팅 및 교육 지원을 하고 있다. 호텔 및 레스토랑 현장에서 일어날 수 있는 여러 가지 갈등 상황 조정과 직원들의 상담 업무를 위해 광운대학교 교육대학원에서 코칭심리를 전공하고 있다.

그는 20여 년간 신라호텔 등 국내 최고 호텔에서 호텔리어로 일하며 수많은 VIP들을 만났는데, 호텔을 방문하는 VIP들 중에는 소위 '갑질' 행태를 보이는 이들도 가끔 있지만, 대다수의 VIP는 오히려 일반 고객들보다도 훨씬 더 매너와 교양을 갖춘 모범적인 태도를 보인다고 말한다. 말하자면 매너가 성공을 부른다는 것이다.

특히 이들의 생활 습관들은 일반 고객들에게서는 흔히 볼 수 없는 조금 특별한 것들이 많았다고 말하면서 바로 이러한 차이에서 그들의 성공이 시작되었음을 느끼고, 그들의 특별한 생활 습관을 이 책에 일목요연하게 정리했다. 사소하지만 아주 중요하고, 특별해 보이지만 누구나 따라 할 수 있는 VIP들의 생활 습관을 따라가보자.  

생각이 바뀌면 행동이 바뀌고,

행동이 바뀌면 습관이 바뀌고,

습관이 바뀌면 인격이 바뀌고,

인격이 바뀌면 운명이 바뀐다.

- 윌리엄 제임스, 미국 심리학자

시간을 효율적으로 활용한다

'1월 1일 월요일 12시 05분 홍길동 회장님 5명'

이렇게 기록된 예약 대장을 본 신입 직원은 고참 직원에게 "선배님, 홍길동 회장님 예약 시간이 12시 50분인가요?"라고 묻는다. 신입 직원은 예약을 받은 사람이 '50분'을 '05분'으로 잘못 표기했으리라 짐작하고 묻는 것이다. 우리들 대부분도 이 신입 직원과 동일한 질문을 했을 것이다. 왜냐하면, 시간을 이렇게 잘게 쪼개서 활용하지 않기 때문이다.

대부분의 사람들은 시간을 1시간 단위, 혹은 30분 단위로 사용한다. 책의 저자도 예전에는 친구들과 약속을 잡을 때 '저녁 7시' 또는 '7시 반' 이런 식으로 시간을 정하곤 했다. 젊은 시절 아내와 데이트 약속을 할 때도 보통 "토요일 점심 12시에 보자"라는 식이었다. 이렇게 30분 단위로 시간을 사용하던 습관 때문에 나도 호텔 근무를 처음 시작할 무렵에는 '11시 55분', '12시 05분'이라는 예약을 받으면 "다시 한 번 말씀해주시겠습니까?"라고 되묻곤 했다. 

심리학 용어에 '런천 테크닉(luncheon technic)'이란 말이 있다. 사람이 음식을 먹으면서 맛있다고 느끼면 뇌의 쾌락중추가 반응해서 쾌락을 느끼게 되는데, 이때 뇌는 음식을 함께 먹는 사람은 물론이고 그들과의 대화 내용도 좋다고 느끼게 된다는 것이다. 심지어 맛있는 음식으로 인한 쾌락 때문에 무의식중에 상대와의 대립을 피하려는 태도를 가지게 된다고 한다. 그래서 상견례처럼 어려운 자리일수록 좋은 레스토랑에서 가지려고 하는 것이 아닐까?

그런데 이 심리학 용어에서는 왜 하필 저녁인 '디너'가 아니라 점심인 '런천'이라는 단어를 사용하고 있을까? 저녁은 다소 격식에 구애를 받고, 비용적인 부분에서도 부담이 되는 요인이 많은 반면에 점심은 격식과 금전적인 부분에서도 부담이 덜하고, 여러모로 긍정적인 측면이 기분을 한층 더 끌어올리는 효과가 있기 때문이다. 또 이른 아침에 조찬 미팅을 갖는 경우도 많다. 이처럼 VIP들은 시간을 이미 효율적으로 활용하고 있는 것이다.

반드시 명함지갑을 사용한다 

호텔 VIP들은 레스토랑을 이용해 많은 사람들을 만난다. 그러다 보니 호텔 레스토랑에서는 VIP들이 명함을 주고받는 광경을 자주 볼 수 있다. VIP라고 해서 명함 없이 자신의 이름을 구두로만 소개하는 경우는 거의 없었다. 명함지갑을 깜박 잊고 가져오지 못했을 때는 동행한 비서에게 여분의 명함이 있는지 확인하고, 그마저도 여의치 않을 경우에는 회사에 전화를 걸어 명함을 가져오도록 지시하기도 했다. 이런저런 이유로 명함을 준비하지 못하게 되면 대부분의 VIP는 무척 당황해하며 상대방에게 죄송하다는 말을 아끼지 않았다.

VIP들은 명함은 달라도 딱 하나 공통점이 있다. 바로 명함을 주고받을 때 반드시 명함지갑을 사용한다는 것이다. 우리들 주변에선 흔히 일반 지갑에 명함을 넣고 다니는 경우를 목격하지만 말이다. 일반 지갑일 경우 사용한 영수증이나 참고용 메모지 등 정리가 안된 잡다한 물건이 함께 보관되어 있는 경우가 많다. 이리되면 첫인상이 좋을 리 없을 것이다. 

VIP들의 지갑 관리

지갑이 두껍지 않다

항상 양복 상의나 재킷 안주머니에 보관한다

지갑 속 현금을 늘 가지런히 보관한다

현금은 가급적 새 돈처럼 깨끗하고 빳빳한 것을 휴대한다

저자는 VIP들이 계산을 위해 지갑을 여는 모습을 무수히 봐왔다. 그들의 지갑은 결코 두껍지 않았다. 지갑 속에 카드 영수증, 명함, 각종 쿠폰이나 메모지 등이 일체 없었고, 여러 장의 카드를 억지로 쑤셔 넣은 경우도 없었다. 많이 사용하는 카드만 지갑에 넣어 다니고, 잘 사용하지 않는 카드는 별도의 카드지갑을 이용했다. 따라서 지갑은 항상 깔끔하게 보였다.

소리없이, 당당하게 걷는다 

신기하게도 VIP와 일반 고객은 걸음걸이에서 확실한 차이가 느껴진다. 호텔 레스토랑에서는 한창 바쁜 시간이면 여러 테이블의 고객들이 한꺼번에 몰리곤 한다. 그럴 때면 입구에서 고객을 테이블로 안내하면서, 보지 않고도 입구 쪽으로 또 다른 고객이 다가오고 있음을 알아챌 때가 많았다. 바로 '발소리' 덕분이다. 호텔 바닥은 대부분 카펫이나 대리석으로 되어 있는데, 특히 카펫에 신발을 쓱쓱 끄는 소리로 새로운 고객이 오는 것을 감지한다. 이런 소리가 들리는 경우 대부분이 일반 고객들이다.

하지만 VIP들의 경우에는 다가오는 소리를 듣지 못하고 있다가 레스토랑 입구에서 깜짝 놀라며 마주칠 때가 많았다. 그들이 특별히 인기척을 하지 않는 이상 카펫이 깔린 바닥에서는 그들의 발소리를 들을 수 없었기 때문이다. 바닥이 대리석일 때도 마찬가지다. VIP들의 발소리는 '또각또각' 소리가 나는 반면, 일반 고객들의 발소리는 '딱, 찌이익, 끽' 하는 식으로 불규칙한 소리가 나는 경우가 흔하다. 

먼저 인사를 건넨다

그들은 지위나 갑을 관계에 아랑곳하지 않고 먼저 보는 쪽이 인사하는 태도를 갖추고 있다. 이런 태도를 보면서 저자는 스스로 부끄러움을 느꼈다. 자신이 선배라서, 상사니까, 연장자니까 당연히 먼저 인사를 받아야 한다고 생각했기 때문이다. 늘 먼저 인사를 건네는 그들을 보면서 저자는 반성을 통해 행동이 바뀌었고, 덕분에 타 부서 직원들로부터도 인사 잘하는 사람이란 평판을 갖게 되었다.

인사를 잘해야 한다는 것을 모르는 사람은 없다. 또한 인사하는 방법을 모르는 사람도 없다. 그럼에도 저자는 남들을 좀 더 기분 좋게 해주는 VIP들의 인사 매너를 소개하고 있다. 어찌 보면 누구나 다 알고 있는 사항들이지만, 또 한편으로는 많은 사람들이 이를 실천하지 않는 매너이기도 하다. 당장 실행에 옮기기 쉬운 간단한 방법이므로 명심하면 좋겠다. 

첫째, 먼저 인사한다

둘째, 상대를 보고 인사한다

셋째, 미소 띤 얼굴로 인사한다

팁을 주는 방법이 다르다

대부분의 호텔에서는 팁의 일종이라고 할 수 있는 봉사료가 계산서에 포함되어 있다. 때문에 고객에게 별도로 팁을 받는 것을 금지해놓은 케이스가 많다. 별도의 팁이 고객에게 이중으로 부담을 줄 수 있기도 하고, 팁이 서비스 정신을 흐려서 호텔의 품위를 떨어뜨린다고 생각하기 때문이다.

그럼에도 불구하고 특별히 자신에게 서비스를 잘 해준 직원에게 감사를 표하고자 하는 고객들도 있다. 그럴 때 VIP들은 대충 지갑에서 지폐 몇 장 꺼내주는 경우가 드물다. 미리 팁을 봉투에 넣어 준비해오는 경우가 많고, 그러지 못했을 경우에는 직원에게 봉투를 가져다 달라고 부탁해서라도 팁을 봉투에 넣어 정성스럽게 준다. VIP들의 태도에서 교양과 존경을 느낄 수밖에 없는 부분이다.

고객으로부터 팁을 수령하는 걸 금지하기 때문에 이를 잘 인지하고 있는 VIP들은 팁 대신에 정성이 담긴 선물을 전하는 경우가 많다. 예를 들어, 도자기 회사의 VIP는 예쁜 그릇을, 작가 VIP는 책을, 출장온 VIP들은 면세점의 립스틱이나 초콜릿 등을 말이다. 그들의 품격이 충분히 느껴진다.

실수하기 쉬운 식사 예절

대체로 사람들은 큰 바위에 걸려서 넘어지는 게 아니라 작은 돌멩이에 걸려 넘어진다. 마찬가지다. 호텔 레스토랑에서도 비록 큰 실수가 아니지만 소소한 행동으로 인해 스스로의 품위가 떨어지는 경우가 많다. 저자가 현장에서 목격한 경험담들은 우리들의 품격을 올리면 '타산지석'임에 틀림없다.

일식의 '미소시루'(된장국)를 먹을 때 숟가락을 사용하지 않는다.

양식당의 빵은 손으로 집어 먹는 것이 바른 식사 예절이다.

접시에 올린 소스는 남김 없이 먹는 게 주방장에 대한 예의이다.

한국인이라면 올바른 젓가락 사용법을 익히자.

매우 중요한 사람, 즉 VIP가 되자

책은 총 5장에 걸쳐 47가지의 호텔 VIP 팁을 설명하고 있다. 읽어 가다 보면 절로 고개가 끄덕여 진다. 그렇다. 이미 우리가 익히 잘 아는 내용이다. 그럼에도 이를 제대로 실천하지 못하고 있는 것들이다. 지금까지 몰랐다면 이를 제대로 익히고, 이미 알고 있는 사항이라면 이를 실천해야 옳을 것이다. VIP는 남이 만들어주거나 평가하는 것이 아니라 스스로 만드는 것임을 깨달아야겠다. 

컨테이너 박스, 한국 경제를 가난에서 해방시키다

더 박스 - 컨테이너는 어떻게 세계 경제를 바꾸었는가
마크 레빈슨 지음, 이경식 옮김 / 청림출판 / 2017년 8월

한국도 배에 싣는 컨테이너 덕분에 과거와는 완전히 다른 나라가 되었다. 첫째, 컨테이너화는 한국이 멀리 떨어져 있는 나라와 무역하는 시간과 비용을 획기적으로 줄여주었다. 컨테이너화가 한국 경제에 기여한 두 번째 부분은, 컨테이너화 덕분에 한국의 산업은 컨테이너선이라는 완전히 새로운 제품을 만들 수 있게 되었다는 점이다. 한국이 가난에서 벗어나 세계의 무역 강국으로 우뚝 선 것도 이 '박스'가 빚어낸 아무도 예상하지 못했던 수많은 결과 중의 하나이다. - '한국어판 서문' 중에서

컨테이너 박스가 한국 경제를 변화시키다

책의 저자 마크 레빈슨은 경제학자 겸 저널리스트로, <뉴스위크> 경제 및 비즈니스 분야 선임기자, <이코노미스트> 금융 및 경제학 담당 편집자, <저널 오브 커머스> 편집장을 역임했다. 그리고 <하버드 비즈니스 리뷰>, <포린 어페어스>, <포린 폴리시> 등 저명한 저널에 경영 전략, 경제학, 경제사에 관한 글을 기고해 격찬을 받았다.

또한 한국에서 국제무역을 주제로 강연과 집필 활동을 하기도 했다. 경제학 및 금융 분야의 저서로는 <자유시장을 넘어>, <로널드 레이건 이후>, <이코노미스트 가이드: 금융시장> 등이 있다. 컨테이너를 받아들이면서 수출 강국이 된 한국 경제에도 관심이 많으며, 대표 저서인 이 책은 컨테이너가 세계 경제를 어떻게 바꾸고 세계화를 앞당겼는지 섬세하게 기록하고 있다.

책은 우리들이 박스의 역사를 따라가게 만든다. 부두노동자, 항구, 기업, 도시, 국가, 전 세계에 영향을 주며 종횡무진 일주하는 박스, 즉 컨테이너를 통해 세계 경제사를 관통하며 혁신에 대한 깊은 통찰을 얻는다. 지금은 너무나 흔한, 단순한 운송 도구인 컨테이너는 세계 경제를 송두리째 바꾸어 놓았다. 컨테이너의 도입은 운송 시간의 단축은 물론이고, 이전에는 상상도 못 할 정도로 운송비를 절감했다.

좋은 기능이 있는 반면 부두의 수많은 노동자의 일자리를 없애기도 했다. 당연히 부두노동자들은 가장 먼저 투쟁에 나섰다. 그들은 일자리를 빼앗기지 않으려고 때로는 파업을, 때로는 협상에 나서며 컨테이너화를 상대로 격렬하게 저항했다. 그럼에도 항구들은 컨테이너선 유치에 열을 올리며 점점 더 많은 자본을 투자하기 시작했다. 갈수록 낮아지는 운송비 때문에 해운사와 선적인들 사이의 다툼도 치열해졌다. 해운사들은 담합으로 시장 지배력을 확보하려 했고, 선적인들 역시 협회 소속이 아닌 해운사와 거래하는 방식으로 이에 맞섰다.

우리들은 컨테이너 박스를 둘러싼 일자리 경쟁, 기업과 시장의 변화, 그리고 다양한 집단의 이해관계가 복잡하게 얽히는 모습을 통해, 혁신이 세상에 영향을 주는 과정을 생생하게 읽을 수 있다. 또한 이미 눈앞에 다가온 4차 산업혁명이라는 엄청난 혁신 앞에서 우리는 어떻게 대처해야 할지 성찰하는 기회를 제공한다.

컨테이너 박스가 새로운 세상을 만들다

1956년 4월 26일, 크레인이 뉴저지주 뉴어크항에 정박한 낡은 유조선 아이디얼엑스호에 알루미늄 소재로 된 트럭 바디 58개를 실었다. 5일 후 배는 휴스턴항에 도착햇다. 그곳에서 대기하던 58대의 트럭은 금속 상자를 하나씩 나눠 싣고 목적지로 향했다. 마침내 운송 혁명이 시작되는 순간이었다. 수십 년이 지난 지금은 금속 상자를 실은 거대한 트레일러트럭이 고속도로를 점령했다.

1956년만 하더라도 중국은 세계의 공장이 아니었다. 지금은 당연하게 여기지만 그때는 캔자스의 소비자가 동네 가게에서 브라질산 신발을 사거나 멕시코산 진공청소기를 사는 것은 전혀 일상적인 일이 아니었다. 일본인 가족은 미국 와이오밍의 축산업자가 기른 소에서 나온 쇠고기를 먹지 않았으며, 프랑스의 패션 디자이너들은 자기가 디자인한 옷을 터키나 베트남에서 생산하지도 않았다. 컨테이너가 나타나기 전에는 운송비용이 비쌌다. 지구의 절반을 도는 비용은 고사하고 미국 땅의 절반을 운송하는 비용도 엄두를 내지 못했다.

컨테이너는 알루미늄이나 강철을 용접하고 굵은 못인 리벳으로 이어 바닥을 나무로 깔고 한 면에 문 두 개를 단 직육면체 상자에 불과했다. 컨테이너는 적은 비용을 들이면서 동시에 발생할 수 있는 문제를 최소화해 상품을 어디에서든, 그리고 어디까지든 운송하는 고도로 자동화된 시스템의 핵심이다.

트럭운송업자 말콤 맥린

트럭 기사 말콤 맥린은 45킬로미터 떨어져 있던 페이엣빌역에서 주유소까지 기름을 운송하고 5달러를 받겠다고 나섰다. 그러자 주유소 사장은 그에게 녹슨 채 마당에 방치되어 있던 낡은 트레일러를 사용하라고 내주었다. 1934년 3월, 비로소 맥린트럭이 만들어졌던 것이다. 그는 트럭의 사장이면서 주유소 운영을 맡아서 일했다.

운송비 절감을 위해 끊임없이 노력하던 그는 1953년 말 트럭이 진입해 트레일러를 배에 실을 수 있더럭 특수하게 설계된 해상운송 터미널을 짓자고 제안했다. 꽉 막힌 연안 고속도로로 트럭이 운행하기 보다는 배에다 트럭 트레일러를 싣고 대서양 연안을 왕복하면 되겠다는 창의적인 발상을 한 것이다.  

말콤 맥린의 통찰은 현대사회에서는 상식이지만 1950년대에는 매우 급진적이었다. 이 통찰은 운송 산업의 본질은 배를 항해하는 것이 아니라 화물을 이동시키는 것이라는 인식이었다. 덕분에 맥린은 예전과 전혀 다른 컨테이너화라는 발상을 할 수 있었다. 상품의 운송비용을 줄이려면 단지 금속으로 만든 상자만 필요한 게 아니라 화물 처리 전반을 새롭게 바꾸어야 한다는 사실을 깨달은 것이다. 

뉴욕항에서 벌어진 전쟁

 
1955년 기준으로 뉴욕항의 뉴저지 쪽 부두와 뉴욕 쪽 부두를 오가는 바지선은 950만 톤 조금 못 미치는 ㅁ화물을 운송하고 있었다. 그러나 뉴욕시가 1천만 달러를 들여 새로운 바지선 터미널을 만든 후인 1960년에는 그 화물량의 1/3이 감소했고, 하향 추세가 지속되고 있었다. 부두를 새로 짓는 일만으로는 뉴욕시를 예전과 같은 상업의 중심지로 돌릴 수 없음은 이미 분명해졌다. 그리고 뉴욕시의 공무원들이 인식하지 못했던 컨테이너가 드디어 뉴욕시가 누운 관 뚜껑에 마지막 못질을 할 참이었다.

컨테이너화에 따른 운송비 감소 요인은 제조업에 영향을 미쳤다. 공장들이 뉴욕시를 빠져나오는 바람에 공장 근로자뿐만 아니라 관련 운송 분야의 일자리까지 사라졌다. 사실 컨테이너가 널리 사용되기 전인 1950년대 중반부터 뉴욕시의 공장 근로자 수는 감소하기 시작했만 여전히 1960년때가지는 공장이 대세였다. 그런데, 공장의 수가 1967년까지 정체하더니 감소하기 시작했다. 컨테이너가 직접적인 원인이라고는 말할 수 없겠지만 제조업에 영향을 준 것만은 틀림없다.

컨테이너화가 뉴욕시 안에서 공장을 운영해야만 하는 중요한 이유들 중 하나를 없애버렸다는 사실은 의심할 여지가 없다. 컨테이너화로 상품 운송 과정이 쉬워졌기 때문이다. 뉴욕시의 지리적 입지는 해외시장은 물론, 국내의 먼 곳에 있는 시장에 팔 상품을 만드는 공장들에게 싼 운송비라는 매력을 오랫동안 보여줬다. 항구에 가까이 있는 공장은 내륙에 있는 공장보다 제품을 훨씬 쉽게 그리고 값싸게 배에 실을 수 있었기 때문이다. 그런데 컨테이너화가 이런 지정학적 이점을 뒤엎었다.

노동조합의 투쟁

"지난 세월 우리는 산업 자동화라는 역사의 수레바퀴를 거꾸로 돌리기 위해 많은 노력을 기울였습니다만, 결국 실패했습니다. 대부분 우리가 기울인 노력은 새로운 제도를 받아들이는 식이었으며 새로운 작업장을 장악하지 못하는 것으로 귀결되었습니다"

ILWU는 태평양 연안의 거의 모든 항구를 장악했다. 이 지역의 부도노동자는 ILWU의 조합원이었다. 그리고 각 배의 화물 처리를 감독하는 이동반장 역시 ILWU의 조합원이었다. 부두노동자 조합들이 자동화를 상대로 끈질기게 저항함으로써 비록 노동자의 일자리가 없어질지라도 노동자도 마땅히 인간적인 처우를 받아야 한다는 원칙이 세워졌다.

컨테이너의 국제적 표준 확정

1965년만 하더라도 컨테이너의 형태와 크기가 지나칠 정도로 다양했다. 결국 국제적으로 승인을 받는 표준 사이즈가 확정되었다. 컨테이너 임대업체들은 확신을 가지고 컨테이너에 대규모 투자를 하며 본격적으로 뛰어들었다. 이내 전체 해운사들이 소유한 것보다 더 많은 컨테이너를 보유했다. 여전히 35피트 컨테이너를 사용하던 시랜드서비스와 24피트 컨테이너를 조금씩 줄여가던 맷슨내비게이션을 제외하면 전 세계의 거의 모든 해운사가 호환되는 컨테이너를 사용하고 있었다.

미국의 캔자스시티에서 화물을 담은 컨테이너가 그 어떤 트럭이나 기차에 실려서 항구까지 가고 또 여기에서 그 어떤 배에 실려서 말레이시아의 쿠알라룸푸르까지 아무런 문제없이 운송될 수 있다는 사실을 의심할 여지가 없었다. 바야흐로 국제적인 컨테이너 운송이 꿈이 아니라 현실이 될 수 있었다.

세계 경제를 연결하다

컨테이너 운송이 도입되기 전에는 사람이 일일이 짐을 옮겼기 때문에 엄청난 시간과 돈이 필요했다. 그러므로 커다란 박스에 많은 물건을 넣어 옮기는 방법이 시간과 노동력을 줄여준 건 당연하다. 하지만 이러한 방법만으로 세계시장에 큰 영향을 미칠 수 있었을까? 박스가 세계를 바꾼 핵심은 바로 '표준화'에 있다.

결국, 표준화를 통해 국제무역은 발전하고 세계시장은 넓어졌다. 혁신의 도구도 방법도 너무나 단순했다. 그러나 이러한 단순함이 쌓여 세계 경제를 연결하는 거대한 변화가 만들어졌다. 이처럼 세계 경제를 연결한 건 인터넷도, 정치도 아닌 '박스'였다. 4차 산업혁명이 도래하면 어떻게 변할지 궁금하다.

이젠 복기를 생활화하라

레노버를 성공 기업으로 이끈 복기의 힘
천중 지음, 허유영 옮김 / 스타리치북스 / 2017년 4월

'복기'는 본래 바둑에서 나온 개념이다. 바둑 대국을 끝낸 뒤에 처음부터 다시 한 번 바둑돌을 놓아가면서 잘 두었던 수는 어떤 것이고, 잘못 두었는 수는 어떤 것인지 곰곰이 따져보는 것이다. 복기의 궁극적인 목표는 과거의 잘못을 분석함으로써 앞으로 비슷한 상황이 닥쳤을 때 더 현명하게 대처하는 법을 찾아내는 것이다. 복기는 바? 기사들의 중요한 실력 향상법이다. - '중국어판 서문' 중에서

복기의 습관을 기르자

이 책의 저자 천중陳中은 정부, 국영 기업, 민영 기업 등을 두루 거치며 다양한 업무 방식에 대해 풍부한 경험을 쌓고 조직과 업무, 직장의 본질에 대해 남다른 방식으로 연구했다. 컨설팅업체 경영자로 활동하며 기업 문화, 조직 통제, 인력 관리 등에 관한 지식을 섭렵했다. 현재는 칼럼니스트로 활동하고 있다. 저서로 <사장은 이렇게 생각한다>, <신앙> 등이 있다.

레노버의 류촨즈 회장은 이 복기의 개념을 처음 기업 관리 분야에 적용했다. 현재의 레노버가 세계 최대 PC 생산업체로 도약하는 과정은 물론, 중국 시장 점유율 1위 업체로서 델과 경쟁하고 IBM PC 사업부를 인수하고, 다른 사업 분야에 진출하는 데 있어서 복기가 매우 중요한 역할을 했다. 말하자면 복기는 레노버의 3대 비결 중 가장 중요한 방법으로 인정받고 있다.

이처럼 전문 바둑 기사들이 사용하는 복기는 매우 훌륭한 학습 방법이다. 이를 효과적으로 활용한다면 누구라도 발전할 수 있을 것이다. 작은 일부터 큰 일까지 모두 적용할 수 있기 때문이다. 원래 복기의 목적은 동일한 실수를 반복하지 않으려는 복습이다. 기업 경영에 이를 도입하려면 먼저 일의 절차를 정하고, 방향을 점검하며, 일의 이면에 숨겨진 문제를 정확히 찾아내고, 새로운 아이디어를 고안해내는 방식이 되는 셈이다.

 
"복기는 실천 속에서 배우고, 또 배운 것을 실천에 옮길 수 있는 훌륭한 방법이다. 복기를 통해 얻어낸 방법과 교훈을 즉시 실천에 옮기고 그 후에도 계속해서 복기를 실시한다면 '복기-향상-복기-향상'이라는 선순환을 이루어 자기 실력을 기를 수 있다" - 자오샤오, 베이징과학기술대 교수

책은 총 9장으로 구성되었는데, 복기란 무엇인가, 왜 복기를 해야 하는가, 복기의 세 가지 유형, 복기 진행을 위한 세 가지 역할, 복기의 두 가지 방법, 복기의 내용, 복기의 절차, 복기의 결론을 평가하는 방법 순으로 설명한다. 마지막으로 9장에선 류촨즈의 고리인 업무 처리의 PDF 방법을 소개한다.

복기의 4대 원칙

회고 - 목표와 과정을 돌이켜보라
반성 - 원인을 찾아라
탐구 - 규칙을 도출하라
향상 - 실력을 끌어올려라

2011년 9월 27일 중국 베이징에서 열린 창업자 대강연에서 류촨즈 레노버 회장은 창업자가 반드시 갖춰야 할 자질은 '학습능력'이라고 말했다. 그는 "학습능력이란 책을 통한 학습만이 아니라 꾸준한 복기를 통해 자신을 성장시키는 것까지 포함한다"라고 말했다. 그가 복기의 중요성을 언급한 것은 이번이 처음이 아니다. 오래전부터 자주 강조해왔던 키워드이다.  

즉  그는 2010년 프랑스 엠리옹 비즈니스 스쿨과 KPMG인터내셔널이 공동 주최하는 글로벌 기업가 포럼에서 글로벌 기업가상을 수상한 후 신화통신과의 인터뷰에서도 "복기는 아주 중요한 방법이다. 복기를 통해 과거의 경험에서 교훈을 도출해내야 한다. 특히 실패한 경험을 조금도 회피하지 않고 분명하게 직시하여 문제점을 찾아낸 후 교훈을 도출해내 앞으로 똑같은 실수를 하지 않도록 해야 한다"고 말했다.

또 레노버의 기업 인수에 관한 언론과의 인터뷰에서도 "현재 레노버 유럽 법인 임원 중에 중국인은 한 명도 없지만 그들의 사고방식은 모두 레노버의 마인드와 일치한다"면서 "그들도 복기에 대해 잘 알고 실천하고 있다"고 말했다. 이처럼 그는 2009년부터 언론과의 인터뷰 때마다 대부분 복기에 관해 언급해왔다.

그런데, 왜 그는 이렇게 복기를 강조하는 것일까? 이는 레노버에 중요한 사건이 있을 때마다 복기의 가치가 십분 발휘되었기 때문이다. 레노버의 모든 중대한 결정은 복기를 거쳐 도출된 셈이다. IBM의 PC 사업 인수, 투자 분야 확장, 새로운 기업 설립, 레노버의 전략적 조정 등 레노버의 성공 전략은 거의 모두 복기의 힘이었다.

레노버의 복기 방법론

첫째, 강한 목적성을 가진다

둘째, 단계별로 진행된다

셋째, 복기를 통해 성장한다

증국번曾國藩의 성공 비결

청나라 말기의 정치가로 태평천국운동을 평정한 증국번은 유가儒家의 마지막 성인으로 불리는 인물이다. 서로 다른 이념으로 대립했던 장제스와 마오쩌둥도 그의 내면 수양과 업적에 대해선 이구동성으로 찬사를 보냈다고 한다. 왜 그럴까? 그에게는 강한 의지력과 뛰어난 용인술 외에도 남과 다른 중요한 비결이 있었기 때문이다. 바로 중대한 일을 마친 후 꼼꼼하게 이를 복기하는 습관이 있었던 것이다.

오늘날까지도 그가 훌륭한 관리로 추앙받을 수 있는 것은 자신에겐 엄격하고 타인에겐 너그러웠던 행동 탓이었다. 물론 그의 좋은 습관인 복기가 큰 일을 하는 데만 필요한 게 아니다. 평범한 우리들 모두도 복기하는 습관을 통해 스스로 성장시키면서 실력을 향상시킬 수 있기에 일과 생활이 크게 달라짐을 경험할 수 있을 것이다. 

왜 복기를 해야 할까?

복기를 하는 목적은 똑같은 실수를 다시 범하지 않기 위한 방법을 찾는 것이다. 그러기 위해서는 일의 절차를 정하고, 방향을 점검하며, 일의 이면에 숨겨진 문제를 정확히 찾아내고, 새로운 아이디어를 고안해내야 한다. 그렇다면 언제 복기를 해야 할까? 지난 십여 년 동안 복기를 실천해 온 레노버의 경험에 따르면 아래와 같다.

첫째, 작은 일은 그때그때 복기해야 한다

둘째, 큰일은 단계적으로 복기해야 한다

셋째, 일이 모두 끝난 뒤엔 전반적으로 다시 복기해야 한다

복기의 유형

자아 복기~ 언제든 실천가능, 개인의 실력 향상 

단체 복기~ 단체 구성원 모두를 성장, 많은 사람이 참여하는 토론

타인 복기~ 타인의 사례를 통해 개개인의 실력을 향상

복기 진행을 위한 역할

정확한 복기를 위해 세 가지의 역할이 필요하다. 첫째는 복기를 정확한 방향으로 이끌어줄 주도자의 역할이고, 둘째는 끊임없이 새로운 사고사고를 유도하고 결론을 도출해내는 질문자의 역할이며, 셋째는 일의 결과를 되짚어주고 사람들의 질문에 대답하며 그 과정에서 법칙을 도출해내는 서술자의 역할이다. 요약하자면 복기에는 주도자, 질문자, 서술자의 역할이 필요하다.

복기의 방법

상황 재연법~ 영화를 다시 보듯 지난 일을 돌이켜본다

핵심 포인트법~ 사건의 핵심을 추려, 이를 재연하고 사고하고 추론한다

복기의 내용

복기를 할 때 반드시 토론해야 하는 세 가지가 있다. 첫째는 현재 상황이 어떠한지이다. 즉 현재 어느 정도까지 진행되었는지, 당초에 정한 목표는 얼마였는지, 현재의 결과가 목표와 얼마나 차이가 있는지, 예상치 못한 결과가 나타나지 않았는지, 반대로 예상했으나 실제로 나타나지 않은 상황은 있는지 등을 토론한다.

둘째는 당초 목표는 무엇이었는지이다. 세부적으로 말하면 처음 정할 때 모두 공감대가 형성되었는지, 타인의 의견을 경청했는지, 모두 자유롭게 의견을 말할 수 있었는지, 당초 목표를 어떻게 확정했는지, 목표 살정 당시의 근거에 변화가 생겼는지, 실행 과정은 어떠했는지, 계획에 따라 실행했는지, 잘한 것은 무엇인지, 잘못한 것은 무엇인지, 새로운 방버을 사용할 수 있는지 등을 토론한다.

셋째는 사고의 전제를 다시 검토할 필요가 없는지이다. 즉 일에 대해 정확히 이해했는지, 동기가 사물 자체의 법칙에 부합하는지, 사내 정치를 하려는 게 아닌지, 성공의 핵심 요소는 무엇인지, 실패의 근본적 원인은 어디에 있는지 등을 다시 검토한다.

전체적으로 복기할 때 사용해야 할 리스트를 만들어 문제점에 대한 해답을 찾아야만 일을 자세히 파악할 수 있는 것이다.

복기 절차 4단계 ~목표 회고, 결과 평가, 원인 분석, 법칙 정리

레노버의 8단계

목표 회고~ 진정한 목표인지, 정확히 아는지

결과 대조~ 결과와 목표를 대조해 얼마나 차이가 있는지

과정 서술~ 복기 참여자에게 일의 과정을 알리고 지식을 공유

자아 분석~ 자신이 했던 일을 반성하고 분석

다양한 질문~ 최대한 다양한 가능성을 탐색

법칙 정리~ 질문을 통해 이면에 숨겨진 문제를 찾는다

사례 검증~ 다른 사례를 확인해서 법칙의 신뢰도를 검증

복기 정리~ 복기 중에 획득한 개념을 기록으로 남긴다

복기의 결론을 평가하는 방법

복기로 도출해낸 결론이 신뢰할 수 있는 것인지 즉시 판단해야 한다. 일반적으로 우연적 요인이 없는지, 사람에 대한 것인지 업무에 대한 것인지, 세 번 이상 'why' 또는 'why not'이라고 질문해보았는지, 마지막으로 교차 검증을 거쳐 도출해냈는지 등 총 네 가지 평가 원칙이 있다.

류촨즈의 고리

'모의 추론Preview-실행Do-복기FuPan'

이를 간략하게 'PDF 고리'라고 부른다. 품질 관리를 위해 반드시 지켜야 할 절차를 PDCA라고 말한다. 이는 품질 관리 학자인 에드워드 데밍이 고안한 것으로, '데밍 사이클'이라고도 불린다. 계획Plan-실천Do-확인Check-조치Action, 즉 PDCA는 이런 사이클을 반복함으로써 최종적인 목표에 도달하는 것이다. 얼핏 보면 PDF나 PDCA가 비슷해 보이지만, PDCA는 한 가지 일을 여러 과정으로 나눠, 각 과정을 또 여러 단계로 세분화해서 처리하고 PDF는 한 가지 일을 세번 반복하는 것이므로 커다란 차이가 있음을 알 수 있다.

복기란 바둑 용어다. 바둑 대국이 끝난 뒤 게임의 시작부터 다시 두면서 좋은 수와 악수를 되돌아보고 더 좋은 수는 없는지를 돌이켜보는 행위이다. 이는 주식 투자자들에게도 해당된다. 당일의 주식 거래 상황을 복기하고 등락의 원인을 찾아내며 향후 추가 추이를 해석하는 타당한 논리를 도출해내기 때문이다. 레노버의 류쵠즈 회자이 이를 경영에 도입했다는 데 큰 의의가 있다.

지금 당장 복기하라

중국 최대 통신장비 업체 화웨이의 런정페이 회장, 중국의 대표적 부동산 투자회사인 완퉁 그룹의 펑룬 회장, 중국 3위 전자결제 업체 라카라의 쑨타오란 회장, 중국 모바일 백신 치후360의 저우훙이 회장 등도 복기를 실천하고 있다. 뿐만아니라 수많은 사람들 또한 '복기'라는 용어를 사용하지 않을 뿐, 이를 이미 사용하고 있다.

똑같은 실수를 다시 저지르지 않으려는 목적을 가진 것이 바로 '복기'이다. 일의 절차를 정하고, 방향을 점검하며, 일의 이면에 숨겨진 문제를 정확히 찾아내고, 새로운 아이디어를 고안해냄으로써 현재의 레노버는 성공적인 글로벌 기업으로 성장했다. 즉 '복기 경영'을 도입해 성공한 사례이다.

비단 회사의 실력 향상 외에도 복기는 개개인의 인격 수양과 조직의 단합 등에 도움이 될 수 있다. 복기 경영을 도입하여 성공적으로 성장한 레노버의 사례처럼 우리들도 복기를 배우고 이를 습관화해 성공할 수 있다. 성공하고 싶다면 지금 당장 복기를 시작하라!, 저자가 우리들에게 던지는 메세지이다.