재미있고 쉽게 배우는 재무제표 공부

한눈에 보는 실전 재무제표 - 재무제표 서적으로 아마존 초유의 베스트셀러가 된 책, 개정판
토마스 R. 아이텔슨 지음, 박수현 옮김 / 이레미디어 / 2019년 11월

필자가 이 책을 쓴 목적은 사람들이 회계 및 재무관련 보고와 관련된 기본 내용들을 완전히 익히도록 돕는 데 있다. 특히 대차대조표와 손익계산서, 그리고 현금흐름표가 어떤 역할을 하는지 알아야 하지만, 그렇지 못한 경영자들, 과학자들, 세일즈맨 등을 대상으로 했다. - '이 책의 특징' 중에서

투자를 위해선 재무제표를 먼저 알아야 한다

이 책의 저자 토마스 R. 아이텔슨은 과학자, 사업가, 작가, 교사로 기술 기업의 사업 개발 및 마케팅 부문에서 30년 간 경험을 쌓았다. 아이텔슨은 창업기업의 컨설턴트로서 5억 달러의 창업 자본을 유치하도록 도와준 비즈니스 플랜을 작성하기도 했다. 그리고 한눈에 재무제표 읽는 법은 그가 창업기업가들을 대상으로 재무제표를 활용하는 방식을 알려주고자 한 노력의 산물이기도 하다.

그의 저서 한눈에 재무제표 읽는 법은 그 구조나 중점 영역에서 상당히 독창적인데, 이는 아이텔슨이 회계사나 재무관련 전문가가 아닌 생화학자로서의 배경을 갖고 있기 때문이다. 그는 다국적 대기업의 전략 기획 담당으로, 그리고 첨단기술 기업을 대상으로 한 벤처 캐피탈 기업의 CEO로 일하면서 현실적인 필요에 의해 회계 및 재무보고를 처음 배우게 됐다. 아이텔슨은 현재 매사추세츠 주, 캠브리지에 소재한 머큐리 그룹(MERCURY GROUP)이라는 기업을 운영 중이다. 이 회사는 창업기업 및 기존의 첨단 기술 기반 기업을 대상으로 마케팅 및 파이낸셜 모델링, 사업전략 개발, 투자유치 등의 서비스를 제공하고 있는 경영 컨설팅 회사다.

책은 총5부로 구성되었는데, 1부(반드시 알아야 할 재무제표의 기본)에서는 기업의 세 가지 주요 재무제표를 소개하고, 회계장부를 이해하고 회계 담당자들이 이에 친숙해지기 위해 필요한 전문용어를 정의한다. 2부(거래를 통한 재무제표의 응용)에서는 애플시드주식회사의 대차대조표, 손익계산서, 현금흐름표에 어떤 방식으로 영향을 미치고, 반영이 되는지를 설명한다.

3부(성과 창출을 위한 재무제표의 기법)에선 통상의 비율분석 기법을 이용해 애플시드주식회사의 재무 상태를 철저하게 분석해본다. 그리고 왜 재무제표를 조작하고 기만하는지에 관해서도 살펴본다. 4부(사업 확장을 위한 경영 전략)에서는 성장세에 있는 기업이 시업 확장을 할 때 반드시 필요한 전략적 의사결정에 대해 설명한다. 마지막으로 5부(성공적인 자본투자를 위한 의사결정)에서는 사업 확장 전략의 대안을 분석하고, NPV 기법을 활용해 최선의 선택을 도출해본다.

열두 가지 기본원칙

회계실체~ 재무제표를 준비하는 기업단위

계속기업~ 기업실체의 수명은 영원하다고 가정한다

측정~ 회계는 수량화할 수 잇는 것들을 다룬다

측정단위~ 미국 기업들이 사용하는 단위는 미국 달러다

역사적 원가~ 기업의 자산과 부채는 취득원가로 기록한다

중요성~ 상호 다른 재무관련 정보들의 상대적 중요성을 일컫는다

추정과 판단~ 추정에는 일관성을 유지하고, 선택가능한 최선의 추정이어야 한다. 

일관성~ 기업은 하나의 회계보고 방법을 선택한 후, 이를 일관되게 사용한다

보수주의~ 회계 담당자들은 현상을 측정할 때, 축소하는 경향을 유지

기간성~ 통상의 경우 월, 분기, 또는 년으로 한다

실질의 우선~ 거래의 형태가 아닌 경제적 '실체'를 보고한다

발생기준~ 특정 회계기간 동안 발생한 이익이나 손실을 통화로 환산한다

발생주의 vs 현금주의

회계장부를 기록하는 방법에는 두 가지가 있다. 현금주의와 발생주의가 바로 그것이다. 이는 비용과 이익을 기록하는 시점에 차이가 잇다. 현금주의란 현금을 수령할 때 이익을 측정하고 현금을 사용할 때 비용을 측정한다. 반면에 발생주의란 실제 현금의 흐름과는 상관없이 거래의 발생 시점을 기준으로 이익과 비용을 측정하는 것이다.

사람들은 일반적으로 가계부를 작성할 때 현금주의를 기반으로 일상을 다룬다. 하지만, 대부분의 기업들은 발생주의 회계를 채택한다. 또 미국은 irs의 지침에 다라 제품 재고를 유지하고, 이를 판매하는 모든 기업은 반드시 발생주의 회계를 이용해 이익을 보고해야만 한다. 즉 손익계산서에는 현금흐름을 반영하지 않고 이보다는 향후 현금으로 지급해야 할 의무가 발생했음을 기록한다. 

애플시드 주식회사 창업과 운영

예로 든 애플시드 회사의 창업과 운영을 6단계로 살펴보면서 이 과정에서 발생하는 다양한 거래들을 회계 처리하는 것을 예시한다. 1단계(창업 자금의 유치, 직원채용)에선 건물 구매를 위한 은행차입, 종업원 급여지급 등의 거래 발생을 보여준다. 2단계(생산시설 확보 및 인력 충원)에선 제저 설비 부문과 선금 지급, 설치와 잔금 지급, 생상직 고용과 임급 지급, 공장(기계) 감가상각 일정 수립, 표준원가 산출, 원재료 주문과 포장라벨 수령 등의 거래를 보여준다.

3단계(제조공정의 개시)에선 2개월분 원재료 공급, 생산 개시와 급여 지급, 감가상각과 기타간접비 계상, 라벨 대금의 지급, 애플소스 생산과 창고 입고, 일부 재공품 재고 폐기, 2개월분 원재료 대금 지급 등의 거래를 보여준다. 4단계(상품 홍보와 판매)에선 제품홍보물과 티셔츠 제작, 주문 받은 애플소스 출하, 외상주문 발생, 제품 대금 수령, 파산고객의 대손처리 등의 거래를 보여준다.

5단계(관리 업무의 실행) 에선 책임보험료의 지급, 부동산 관련 부채의 원리금 지급, 직원보험료와 급연관련 세금 지급, 공급업체에 대한 대금 지급 등의 거래를 보여준다. 마지막으로 6단계(기업의 성장 평가)에선 미지급 소득세의 회계처리, 배당금 공표와 지급, 현금흐름표/재무상태의 변화, 기업회계 연차보고서, 애플시드의 가치측정 등의 거래를 보여준다.

애플시드의 사업성과 평가

회사의 유동성, 자산관리, 수익성, 레버리지 등에 관한 비율분석을 통해 애플시드의 성장을 평가해본다. 유동성은 유동비율, 당좌비율을, 자산관리는 재고자산 회전, 자산회전율, 매출채권 회전일수 등을, 수익성은 총자산이익률, 자기자본이익률, 매출액이익률, 매출총이익 등을, 레버리지는 부채 대 자본 비율, 부채비율 등을 통해 기업의 성장을 전체 산업과 경쟁업체의 비율과 비교해본다.

사업의 확장

애플시스는 신생 벤처로 성공적인 한 해를 보냈다. 주주들은 이런 경영성과에 만족해하고, 회사의 제품에 대한 수요 또한 탄탄한 편이다. 이젠 "사업확장이 필요한가?"라는 질문을 던져야 할 때다. '예스'라면 어떻게 확장할 것인가? 애플시드의 성장전략을 살펴보자. 회사의 성장에는 필연적으로 자본의 확충이 요구된다. 이는 더 많은 부채를 충당하거나 자기자본을 늘리는(증자) 방법으로 자금을 확보할 수 있다.

이때 회사는 자본충당비용을 고려해야 하는데, 은행차입 금리와 배당수익률을 비교, 선택하면 된다. 이에 책은 후반부에 현재가치와 미래가치의 관계를 고려한 할인율(최저목표수익률)에 의거한 NPV(순현재가치) 산출을 다루고 있다. 이는 경영학의 의사결정이론에서 크게 다루는 분야이기도 한데, 투자 행위에 고려되어야 할 의미있는 내용이다.

일에 관한 9가지 거짓말을 살펴보다

일에 관한 9가지 거짓말
마커스 버킹엄.애슐리 구달 지음, 이영래 그림 / 쌤앤파커스 / 2019년 11월

이 책에는 9가지 거짓말이 나온다. 피카소에 따르면 "모든 창조행위의 출발은 파괴"이므로 어떤 강하고 정교한 것을 만들기보다 먼저 각각의 거짓말을 해체하고(일련의 사소한 사례에만 적용하는 진실로 출발해 모든 사례에 적용하는 거짓말로 퍼져 나간 방식을 파악하고) 그 뒤에 숨은 더 광범위한 진실을 밝히는 방향을 택하고자 한다. - '시작하며' 중에서

9가지 거짓말을 살펴보다

책의 저자 마커스 버킹엄은 유능한 관리자와 효율적인 일터의 특성을 규명하기 위해 20년에 걸쳐 시행된 갤럽의 조사 프로젝트를 이끌었다. 아울러 갤럽 리더십연구소의 선임 강사이기도 하다. 그는 리서치 경험을 기본으로 하여 베스트셀러, <사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자>와 <위대한 나의 발견, 강점혁명>을 저술했다.

총 9장으로 구성된 이 책은 제1~제3장에선 우리들에게 문화, 기획, 목표를 그토록 단호하게 부과하는 이유에 의문을 던지고 우리 모두의 힘을 모을 더 나은 방법을 찾는다. 제4~제7장에선 인간 본성의 특정한 측면을 다루면서 개개인이 자기 자신과 주위 사람들을 어떻게 하면 가장 잘 성장시킬 수 있을지를 밝힌다. 제8장에선 왜 '균형'이 우리들의 이상이 되었는지를 의심하면서 전혀 다른 목표를 제시한다. 마지막으로 제9장에선 리더십과 관련된 것에 우리가 느끼는 경외심을 생각해보고 타인의 비전에 매달리거나 열정을 쏟을 때 어떤 일이 발생할지를 제시한다.

아홉 가지 거짓말

사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경 쓴다

최고의 계획은 곧 성공이다

최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다

최고의 인재는 다재다능한 사람이다

사람들은 피드백을 필요로 한다

사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다

사람들에게는 잠재력이 있다

일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다

리더십은 중요한 것이다 

애플의 이미지와 애플에서 일하는 것은 다르다 

사람들이 지금 다니는 회사에서 일하는 것이 어떠냐고 물으면 어떻게 대답할 것인가? 그들은 애플이라는 회사의 이미지보다는 진짜로 하는 일이 무엇인지 긍금해 한다는 것을 알 수 있다. 우리들은 진지한 자세로 일을 어떻게 분배하는지, 관리자가 편파적인지, 분쟁을 어떻게 해결하는지, 정규회의를 끝낸 후 진짜 회의가 어떻게 이뤄지는지, 사람들이 어떻게 승진하는지, 팀들 사이에 텃세가 있는지, 고위 간부와 다른 사람들 사이의 거리가 얼마나 먼지, 좋은 뉴스와 나쁜 뉴스 중 어떤 것이 더 빨리 퍼지는지, 성과를 어느 정도 인정해주는지, 성과와 사내정치 중 어떤 것을 우선시하는지 이야기할 것이다. 즉, 실제로 현장에서 일하는 사람들이 회사를 어떻게 생각하는지 설명한다. 

경험의 균형

우리가 어떤 회사에서 일하는지에 가장 신경을 쓴다면 어떤 팀에서 일하는 경험과 어떤 회사에 일하기로 한 선택 사이에 상관이 없어야 한다. 팀보다 회사가 우선이 아닌가? 그런데 분석할 때마다 팀 관련 항목에서 점수가 낮을 경우 팀원들이 회사를 떠날 가능성이 훨씬 큰 것으로 나타났다. 사람들이 어떤 곳에서 일하지 않기로 결정할 때 그 '어떤 곳'은 회사가 아니라 팀이다. 사람들은 회사가 아니라 팀을 떠난다. 나쁜 회사의 좋은 팀에 있는 사람은 회사에서 버티지만 좋은 회사의 나쁜 팀에 있으면 회사에 오래 머물지 않는다. 팀은 당신의 업무 경험에서 태양이자 달이고 별이다. 

최고의 계획이 성공이라는 말은 거짓이다 

직원들은 실제 세상과 관계를 쌓아가야 하고, 있는 그대로의 세상과 상호작용해야 하며 또 그러기를 원한다. 그들을 미리 만든 계획에 묶어놓는 우리들은 그들에게 제약을 가하는 동시에 우리들이 현실과 얼마나 동떨어져 있는지를 노출하고 만다. 그렇다고 계획을 세우는 것이 전혀 쓸모없는 일이라는 얘기는 아니다. 

모든 정보를 철저히 고려할 공간을 만들고 그것을 명령이나 이해로 바꾸고자 노력하는 것은 가치 없는 일이 아니다. 하지만 그 일은 당신 팀이 직면한 문제의 범위와 성격을 이해하는 데 불과하다는 것을 알아야 한다. 즉, 상황이 더 나아지게 하려면 무엇을 해야 하는지는 거의 배우지 못한다. 해답은 계속해서 변화하는 현실 세계 속에 있지만 당신의 계획은 어쩔 수 없이 가까운 과거를 추상적으로 이해하는 데 그친다. 이런 계획은 해답이 아닌 문제를 살피는 일이다. 

다들 입으로는 최고의 계획은 곧 성공이라고 말하면서 현실은 딴판이다. 많은 계획, 특히 큰 조직에서 만든 계획은 지나치게 일반적이라 금세 시대에 뒤처지며 그 실행을 요구받는 사람들에게 좌절감을 안겨준다. 따라서, 각 팀원이 보유한 정통하고 상세한 정보에 기반해 실시간으로 팀 활동을 조정하는 편이 훨씬 낫다. 

1940년말 유럽을 휩쓴 히틀러 군대는 영국을 겨냥해 프랑스 해안에 이르럿다. 이제이들은 영국의 공군만 넘어서면 잉글랜드 섬을 통째로 점령할 수 있는 상황이었다. 한편, 영국은 자신들의 영공방어를 위해 전투기 숫자를 늘렸지만 충분하진 않았다. 그래서 어디에서 공격해올지 모르는 상황에 대비코자 교대로 정찰비행을 해야만 했다. 영국을 구하려면 영군 공군력은 제한된 조종사와 전투기로 요격률을 100% 끌어올리는 게 최상이었다.

당시 영국공군의 지휘관은 휴 다우딩으로, 그는 일선의 팀원인 관제사가 판단을 내려 적이 있는 곳에 병력을 보내는 일종의 전시 상황실인 '영국 항공전 벙커'를 운영했다. 이를 다우딩 시스템이라 부른다. 이는 종전의 평균 요격률 30~50%를 90~100%까지 끌어올렸다. 말하자면 영국의 방어력을 2배로 상승시킨 것이다. 이처럼 가능하게 한 요인은 계획 시스템이 아니라 가공하지 않은 현재의 상세한 정보를 바탕으로 움직였다는 데 있다.

현재 위기나 전쟁 등의 위험 관리를 위해 사용되는 '상황실'의 모태로, 빌 클린턴의 초선 선거운동에도 활용되었고, 휴스턴 미 항공우주국의 임무통제센터, TV 생방송 제작조정실, 시스코의 보안운영센터 등에도 도입되었다. 이를 운영함으로써 조직 전체에 정보를 가능한 한 빨리 전달해 즉각 조치할 수 있도록 한다는 공통점을 지닌 것이다. 최고의 계획이 곧 성공으로 이어진다는 말은 거짓이다. 사실은 최고의 정보가 성공으로 이어진다. 

의식적인 절차를 행한다      

인식하든 그렇지 않든 우리들에겐 이미 의식적인 절차가 있다. 우리들이 반복적으로 하는 그것은 의미를 전달하는 일이다. 가령 우리들이 회의에 참석해야 한다고 해보자. 우리들은 몇 시에 나타나는가? 5분 먼저 도착하는가, 5분 늦게 도착하는가? 어떤 옷차림을 하고 있는가? 약간의 시간을 내 팀원들의 사생활에 관심을 보이는가, 아니면 곧바로 비즈니스 논의를 시작하는가? 누가 가장 먼저 이야기를 하는가? 팀원들이 충분히 발언하게 해주는가, 아니면 그들의 말을 자르는가? 회의가 오래 이어지는가? 일을 마무리하기 위해 사람들을 제지하는가? 등을 통해 무엇이 의미 있는 일인지를 전달한다. 

이 모든 것은 의식적인 절차의 한 측면이고 원하든 원치 않든 우리들의 팀은 그것을 보고 이해하고 결론을 도출한다. 이런 의식적인 절차의 힘을 살펴보자. 한 주일을 마무리할 때면 마크 저커버그와 샌드버그는 페이스북의 가장 큰 카페테리아로 가서 전체회의를 연다. 이 회의에서 누구나 자유롭게 질문할 수 있고 두 리더는 이에 답했다. 사실 실제 답변 내용보다는 매주 최고경영자가 귀중한 시간을 할애한다는 점을 강조하는 데 있다.

반면에 스티브 잡스는 개방성보다는 심미적 아름다움에 더 큰 가치를 두었다. 그는 3개월에 한 번 정도 전체회의를 주재했는데, 마치 제품 발표회로 착각할 정도였다. 잡스는 각 제품의 아름다운 디자인, 하드웽와 소프트웨어으 복잡한 생태계, 콘텐츠와 코드의 정교한 통합 등을 상세하게 묘사했다. 외부에서 참가한 소비자들은 새로운 제품에 감탄했고, 애플 직원들은 듣고 본 것을 메모했다. 잡스는 자신의 팀에게 이렇게 의미를 전달했다. 

모든 경영자는 직원들이 판단, 선택, 통찰, 창조 역량을 발휘하도록 노력한다. 그래서 목표를 아래로 내려준다. 예컨대 분기별 매출목표, 월별 매출목표 등이 그러하다. 하지만 이런 방법은 적절치 못하다. 오히려 계획 시스템에 정보를 가두어놓고 목표 설정 시스템 내에서 지시를 전달하는 것일 뿐이다. 이보다는 정보 시스템으로 정보를 드러내고 가치와 의식적인 절차, 스토리로 표현해 의미를 전달해야 한다. 즉 남이 세운 목표는 구속이지만 스스로 세운 목표는 자유를 준다.

가치~ 말(문자, 표현)이 아닌 행동으로 구현돼야 한다

의식적인 절차~ 페이스북, 애플 등

스토리~ 리더는 스토리텔러, 인간이 만든 의미로 세상을 이야기한다.

최고의 인재

"자신의 일에서 즐거움을 찾을 수 없다면 일에 결코 자부심을 느끼지 못할 것이다. 당신이 가장 잘할 수 있는 일은 언제나 즐겁게 할 수 있는 일이다"

이것은 스티비 원더가 작곡하고 노래할 때 느끼는 감정이다. 그는 즐거움을 느낀다. 수비수들을 따돌리고 불가능한 각도에서 골문을 공략할 방법을 찾아냈을 때 리오넬 메시도 마찬가지 감정을 느낀다. 그가 느끼는 감정은 기쁨이다. 자기 일에 정말로 뛰어난 사람을 볼 때, 자신이 하는 일을 사랑하는 사람을 볼 때 우리도 이러한 감정을 느낀다. 리더가 우리들에게 창의력, 혁신, 협력, 회복력, 직관, 생산성을 기대한다고 말할 때 그는 사실 "우리는 당신이 일하는 시간을 당신에게 즐거움을 주는 활동, 당신을 기쁘게 하는 과제로 채우길 바란다"고 말하는 셈이다.

안타깝게도 이런 관찰은 비즈니스 세계에서 묵살되는 경우가 많다. 자신이 가장 잘할 수 있는 일은 언제나 즐겁게 할 수 있는 일임에 분명한데도 말이다. 하지만 데이터는 거짓말을 하지 않는다. 실적이 가장 높은 팀의 특징 중 팀 생산성에서 가장 강력한 예측 변수로 두드러지는 것이 하나 있다. 이는 바로 '직장 내에서 매일 내 장점을 활용할 기회를 얻는다'는 느낌이다.

최고의 팀 리더들이 사용하는 3가지 전략이 있다. 첫 번째 전략은 '결과 비즈니스에 매진하라'는 것이다. 초기 스타트업 팀 리더는 경험 많은 엔지니어가 신입사원에게서 끔찍한 냄새가 풍긴다고 해고를 요청하자 신입사원의 특별한 것을 발견한 팀 리더는 다른 해법을 내놓았다. 달리 근무토록 한 것이다. 즉 신입은 야간 근무를 맡았다. 이 신입이 바로 아타리 초기의 스티브 잡스였다. 

가장 뛰어난 실적에 서 눈에 번쩍 뜨이는 점은 장시간 걸쳐서 다듬어져 훌륭하게 사용하는 '강점'이다. 그럼에도 우리들은 실패로부터 얻는 교훈이 대단한 것처럼 호들갑을 떤다. '실패가 중요하다'는 아이디어는 실패가 결점을 이해하는 데, 그러니까 더 많은 결점을 찾는 데 도움을 주는 까닭에 매력적이다. 더구나 큰 성공은 작은 성공들의 집합이며 발전은 각 시도에서 무엇이 효과가 있는지 알아내고 포착하고 파악하는 것으로 이뤄진다.

하지만 실패 자체는 성공과 관련해 아무것도 가르쳐주지 않는다. 결점과 강점의 관계도 이와 마찬가지다. 우리가 더 나아지기 시작하는 순간은 어떤 것이 효과를 내지 않는 때가 아니라 효과를 내는 때다. 페이스북이 데이터를 사용해 선거에 영향을 준 혐의로 정부 조사를 받을 때, 우버의 자율주행차가 자전거 운전자를 치어 사망하게 했을 때 누구도 이 실패와 그들이 달성한 '빠른 실패 속도'를 찬양하지 않았다. 즉, 빨리 실패하면 빨리 능숙해진다는 말은 거짓말이다.

두 번째 전략~ '조정 가능한 좌석을 만들라', 조종사를 기계에 맞추는 게 아니라 그 반대로 해야 한다

세 번째 전략~ '팀 기술을 사용하라', 다양성이 없으면 훌륭한 팀은 존재할 수 없다

부정적인 피드백

팀 실적과 업무 몰입도의 가장 강력한 예측 변수는 '직장에서 매일 내 장점을 활용할 기회를 얻는다'는 느낌이다. 지금 우리는 개발과 성장이 일의 외부에 존재하는 것처럼, 실적과 개발이 별개인 것처럼 생각하는 경향이 있다. 하지만 개발은 우리가 날마다 일을 좀 더 잘한다는 의미이므로 실적 향상과 성장은 동일하다. 강점에 집중하면 실적이 높아지고 이는 성장을 낳는다.

최고의 팀 리더들은 이것을 잘 안다. 그들은 실제 세계에서 개개인의 강점이 학습과 성장 면에서 커다란 가능성을 안고 있고 시간과 주의를 기울여 이 강점을 지능적으로 사용하면 현재와 미래에 기하급수적 수익을 내리라고 본다. 이에 따라 시간을 집중해야 하는 가장 중요한 부분은 사람들의 결점이라는 생각을 거부한다. 그 리더들 중에는 이 점을 본능적으로 아는 사람들도 있다. 어쩌면 그들은 팀원과의 진짜 경험에서 이것을 알아낸 것인지도 모른다. 

"직원들이 더 많은 것을 배우길 바란다면 

지금 그들에게 효과가 있는 것에 주의를 기울이고 그것을 토대로 삼아라"

리더에게 꼭 필요한 질문

팀원이 처리하는 업무의 질에선 "뛰어난 결과를 원할 때 항상 이 직원에 의지합니까?"라고 묻는다. 어떤 사람이 얼마나 팀 지향적인지 알고 싶을 때는 팀 리더에게 협력이나 협동을 기준으로 그 사람을 평가해달라고 요청할 게 아니라 협동심 강한 사람이 있을 경우 그가 무엇을 할지, 어떤 느낌일지 물어야 한다. 가령 "이 팀원과 함께 일할 기회가 가능한 한 많았으면 좋겠습니까?"라고 묻는다. 팀원의 향후 가능성을 물을 때도 팀 리더에게 그 사람의 잠재력이나 다른 추상 특성을 평가하라고 요구하지 않고 "가능하다면 오늘 이 사람을 승진시키겠습니까?" 같이 의도를 물어야 한다. 

마지막으로 어떤 사람의 작업과 관련해 팀 리더에게 우려하는 바가 있는지 물을 수도 있다. 이때는 "이 사람에게 당신이 당장 처리해야 하는 실적 관련 문제가 있다고 생각합니까?"라고 질문해야 한다. 이것이 팀 리더에게 자신의 느낌과 의도한 행동을 말하게 하는 4가지 질문이다. 이들 질문에 따른 대답은 각 팀원이 마무리한 실적을 완벽하게 측정하지 못한다. 그러나, 각가의 팀 리더가 개별 팀원에게 어떤 감정을 느끼는지, 각 팀원과 어떤 일을 함께하고 싶은지에 대한 믿을 만한 시각을 제공한다.

리더십

리더가 이론을 세우기 시작하는 순간 리더의 사람들은 떠나간다.  그리고 그들과 함께 다음과 같은 진실도 사라진다.

같은 일을 같은 방식으로 하는 리더는 절대 없다.
어떤 리더도 완벽하지 않으며 최고 리더는 자신의 결점을 피해 일하는 방법을 배운 사람이다.
리더도 좌절을 안겨줄 수 있으며 그들이 우리가 원하는 모든 능력을 갖춘 것은 아니다.
추종은 용서라는 활동의 일부며 용서는 눈에 보이는 결점에도 불구하고 눈길과 노력을 주는 것이다.

모든 사람이 리더가 되어야 하는 것도 리더가 되길 원하는 것도 아니며 세상은 추종자, 그것도 위대한 추종자를 필요로 한다.
내게 위대한 리더가 다른 사람에게는 그렇지 않을 수 있다.
어떤 팀이나 회사에서는 훌륭한 리더가 다른 곳에서는 그렇지 않을 수 있다.
리더가 반드시 선의의 힘은 아니며 그들은 그저 추종자가 있는 사람이다.
리드는 일련의 특질이 아니고 추종자의 눈으로 보는 일련의 경험이다.

리더들은 성자가 아니며 추종자가 있다는 점이 오히려 자만심, 오만 등으로 이어질 수 잇다. 리더는 선도 악도 아니며 그들은 그저 세상에서 자신의 명확한 모습을 찾아내 추종자가 확신하게 하는 방식으로 자기 모습을 유지하는 사람일 뿐이라는 진실. 그들의 모습은 선도 악도 아니며 그저 그대로의 모습일 뿐이다. 그럼에도 우리들은 리더의 특출함을 따른다. 

의사들의 성 편견을 고발하다

의사는 왜 여자의 말을 믿지 않는가 - 은밀하고 뿌리 깊은 의료계의 성 편견과 무지
마야 뒤센베리 지음, 김보은.이유림.윤정원 옮김 / 한문화 / 2019년 10월

수십 년 동안 의학이 채택한 유일한 모델은 몸무게 70㎏의 백인 남성에 맞춰져 있다. 가임기 여성은 임상 연구, 특히 신약 연구에서 아예 배제된다. 여성의 증상은 우울, 불안, 스트레스 탓으로 돌리며 자주 무시된다. 때로는 월경통, 폐경, 심지어 임신 등 여성의 정상적인 생리적 상태와 주기 탓으로 돌리기도 한다. 질병과 관계없는 환자의 상태가 더 주목받기도 한다. 살찐 여성의 질환은 비만 탓으로 돌린다. 트랜스젠더 여성이 겪는 증상은 모두 호르몬 치료 탓이다. 흑인 여성은 처방전이 필요한 약에 중독됐다고 생각하고 이들이 호소하는 통증 자체를 의심한다. - '글을 시작하며' 중에서

의료계의 여성 편견을 고발하다

책의 저자 마야 뒤센베리는 저널리스트이자 선구적인 웹사이트인 페미니스팅닷컴 편집장으로 2009년부터 낙태에 따라붙는 사회적 낙인, 강간 문화, 남성성, 경제 정의, 대중문화 등 페미니즘에 대한 다양한 주제를 다루어왔다. 기자가 되기 전에는 미국 국립재생산건강연구소에서 일했다. 〈마더 존스〉의 기자, 〈퍼시픽 스탠더드〉의 칼럼니스트로 활동했다. 〈코스모폴리탄〉, 〈허핑턴포스트〉, 〈더 애틀랜틱〉, 〈틴 보그〉 등 다양한 매체에 글을 실었고, 〈프레시 에어〉, 〈굿모닝 아메리카〉 등 수많은 방송에 출연하여 의학계의 젠더 편견에 대해 인터뷰했다. 또한 학생, 보건의료계 종사자, 환자 지지단체, 생의학 분야 종사자 등 다양한 청중을 대상으로 젠더 편견에 대해 강연을 해오고 있다.

의료서비스에 있어서 여성은 남성에 비해 상대적으로 차별을 경험한다. 응급실에서 복통 치료를 받기까지 남성은 49분이 걸리지만, 여성은 65분을 기다려야 하고, 심장마비가 온 젊은 여성은 집으로 돌려보내질 확률이 7배나 더 높으며, 여성은 여성에게 흔한 질병이더라도 병을 진단받기까지 더 오래 기다리고, 때로는 이 기간이 수년을 넘어가기도 한다고 말한다.

저자는 페미니즘에 대한 다양한 주제를 다뤄온 저널리스트인데 자신이 아프고 나서야 의료계의 성(젠더) 편견이 질병에 대한 지식을 어떻게 왜곡하고 환자의 치료에 영향을 미치는지를 인식하게 되었다고 한다. 책은 뿌리 깊은 성 편견과 무지로 여성을 무시하거나 오진하고 병들게 한 의학계의 근본적이고 구조적인 문제를 탐색한다. 과학적/사회학적 연구, 의사와 연구자의 인터뷰, 미국 여성들의 개인사를 통합해서 의학계의 성차별이 오늘날 여성들에게 어떤 해악을 미치고 있는지를 구체적인 근거를 제시하며 낱낱이 보여준다.

책은 의학계에 있는 몇몇 성차별주의자를 골라내는 데는 관심이 없다. 대신 의학계에 편견이 어떻게 스며들었는지에 대해 다룬다. 즉 여성에 대해 특정 편견을 가진 문화권에서 살아온 우리 모두와 보건의료계 종사자들이 어떻게 무의식적인 편견을 체화하는지에 관한 이야기다. 그리고 최고의 의사들조차도 여성에 대해선 남성보다 상대적으로 잘 모를 수밖에 없는 현실이 의사 개개인의 문제가 아니라 의사들 역시도 여성 건강에 대해 배우지 않았기 때문이라는 점을 보여주려고 한다. 

의료체계는 역사적으로 남성이 지배, 수 세기 동안 서구의학은 설명하기 힘든 수많은 여성의 병적 증상을 히스테리라는 포괄적인 진단명에 쓸어 넣었다. 아리송한 여성의 질병을 설명하는 일을 수 세기 동안 계속 미루다가, 19세기 말에는 히스테리를 심리적 문제로 보기 시작했다. 그 이후로 수많은 질병의 기저 원인을 더 많이 이해하게 되면서, 그리고 환자가 호소하는 증상을 혈액검사와 신기술로 측정해 객관적으로 확인할 수 있게 되면서, 의사는 보이지 않고 설명할 수 없는 질병은 모두 '마음' 탓으로 돌렸다. 

남성과 달리 여성은 사망률이 낮지만 질병 발생률은 높다. 이 간극을 '젠더 패러독스'라고 부른다. 1970년대부터 1990년대까지 몇몇 연구자들은 여성이 실제론 남성보다 더 건강하다고 주장하면서 여성이 말하는 것처럼 정말로 아픈지 의심했다. 그러고는 여성이 참을 수 없을 정도의 상황이 되어서야 건강이 나빠졌다고 생각했다. 여성의 질병은 쇠약해질 가능성이 더 크지만 목숨을 위협하지는 않는 만성질환이다.

우울증 병력을 가진 이탈리아 이민자인 한 중년 여성은 3년 동안 복통을 월경통으로 무시당했다고 한다. 이 여성의 가족력에 대장암이 있다는 사실도 심각하게 받아들여지지 않았다. 직장 출혈이 일어났어도 의사는 심각하게 생각하지 않았다. 결국 그녀는 대장내시경 검사를 받았고, 그제야 3기 대장암으로 밝혀졌다. 몇 달만 더 넘겼으면 4기에 들어서서 치료조차 할 수 없었을 것이다.

또 다른 여성은 십 대 이후로 항우울제를 불규칙하게 복용했다. 몇 년 동안 어지럼증, 피로감, 시력 문제, 원인 모를 체중 증가 등의 문제를 여러 의사에게 상담했다. 하지만 항우울제 복용 이야기가 나오면 항상 '스트레스' 탓으로 돌렸다고 한다. 문제의 원인을 찾기 위해 처음으로 철저한 정밀검사를 실시한 의사가 갑상샘암을 발견했다. 이 여성은 이렇게 말했다.

"암 진단이 마치 좋은 소식처럼 들려서 혼란스러웠어요. 알 수 없는 증상을 정확하게 알게 돼서 내가 '미쳤나봐'라는 생각을 하지 않아도 되니까요"

만성통증을 앓는 여성은 급성통증을 앓는 여성과 같은 어려움에 직면한다. 히스테릭하게 보이지 않고, 별로 아프지 않은 척하면서 통증이 어느 정도로 심한지를 어떻게 증명해야 할까? 그러나 '설명할 수 없는' 만성통증 환자들에게 이러한 바늘구멍을 지나는 일이 끝도 없이 이어지며, 때로는 거의 불가능한 일이다. 눈에 보이는 통증의 원인이 없는 상태에서는 환자의 통증 호소만이 유일한 증거다. 그러나 통증을 설명하는 여성의 표현은 언어적인 표현이든 찡그린 표정이든 눈물이든 감정적으로 보이기 쉬우므로, 만성통증을 앓는 많은 여성은 의료진에게 진지하게 받아들여지기 위해 극도로 자제하는 태도를 보여야 한다고 생각한다. 

2002년 <뉴욕타임스>에는 노스웨스턴대학교 통증전문의가 어떻게 동료 의사들이 '여성 환자의 눈물을 신체적 통증의 신호가 아니라 감정적인 문제가 있는 것으로 해석하는지'를 적절하게 인식하게 되었는지에 대한 기사가 실렸다. 그녀는 다른 의사에게 자신의 여성 환자를 보내기 전에 "할 수 있는 모든 수단을 동원해서 울지 말라"고 '지도'했다고 한다.

자궁내막증만큼 억압받은 질환도 없을 것이다. 미국에서만 최소 630만 명이 앓고 있는 자궁내막증은 자궁내막과 유사한 조직이 몸의 다른 부분(대개는 복강, 난소 주변, 나팔관, 방광, 창자)에 생기는 질병이다. 자궁내막은 수정란의 착상에 대비해 자궁 내벽을 덮고 있는 점막 조직으로, 착상되지 않으면 월경 때 출혈과 함께 내막이 쓸려 나온다. 자궁내막 유사조직은 매달 월경을 일으키는 호르몬에 똑같이 반응하여 출혈을 일으키고, 탈락되어 나간다. 그 결과 통증과 염증 반응이 일어나고, 결절, 낭포, 흉터 조직이 만들어진다. 심각한 경우, 유착이 생겨 골반 내 장기들을 들러붙게 만들기도 한다. 

사실 만성 골반통증을 앓는 여성의 90%는 자궁내막증이 원인일 것으로 추정한다. 한편 아무 증상이 없는 여성도 있는데, 이런 환자는 임신을 시도하면서 질병을 발견한다. 공식적으로 진단받으려면 자궁내막증 병변을 확인하는 외과적 수술을 해야 한다. 즉, 자신의 증상이 단순히 '끔찍한 월경통'이 아니라고 의사를 설득해내야 한다는 것인데, 사실 이 일은 많은 여성에게 는 거의 불가능한 일이다. 미국에서는 통증이 시작되고 진단받기까지 평균 10~12년이 걸린다. 그리고 환자의 60%가량은 20세 이전에 자궁내막증 때문에 통증이 시작된다. 

과체중인 여성 환자는 많은 의사가 환자의 모든 증상을 체중 탓으로 돌리는 경험을 한다. 최근 <뉴욕타임스> 기사는 병원에 가자마자 체중 때문에 병의 증상이 무시된 몇몇 환자의 이야기를 실었다. 한 여성은 고관절 통증이 있어서 정형외과 의사를 찾아갔는데, 의사는 진찰해보지도 않고 즉시 '비만 통증'이라고 진단해버렸다.

그런데, 이 여성은 사실 점진적 척추측만증 환자로 환자의 통증은 체중과는 관계가 없었다. 또 다른 여성은 갑자기 몇 발짝만 걸어도 숨이 차기 시작해서 병원을 찾았는데, 응급실 의사는 그저 너무 뚱뚱해서 폐가 눌려서 그렇다고 대답했다. "다이어트 할 생각은 해보셨나요?"라고 의사는 환자에게 물었다. 하지만 이 여성은 폐에 목숨을 위협할 만한 심각한 혈전이 생긴 상태였다.

이런 편견은 비만 남성에게도 적용되지만 특히 여성에게 심각하며, 병의 증상을 호소해도 의사들은 무시하기 일쑤다. "남성에 비해 너무, 너무, 너무 많은 여성이 의사에게 이런 일을 겪었다고 얘기해요. '무릎이 뒤틀려서 의사한테 갔더니 체중을 줄이라는 말을 들었다'라는 식의 이야기를 들으면, 환자는 십중팔구 여성이죠"라고 <몸에 대한 진실>의 저자이자 기자인 해리엇 브라운이 말했다.

여성이 아프다고 말하면 믿어주자

난소암은 폐암, 유방암, 대장암, 췌장암에 이어 여성 사망 원인인 암중에 다섯 번째를 차지하는 드문 질병이비만 아주 치명적이다. 매년 미국인 2만 2,000명 이상이 난소암을 진단받고, 이 중 약 1만 4,000명이 사망한다. 전체적으로 볼때 진단받은 환자의 1/3 정도만이 십 년 이상 생존한다. 난소암 생존율이 낮은 주요 원인은 환자 대부분이 진단받을 때 이미 암이 많이 진행된 상태이기 때문이다. 그렇다. 여성이 아프다고 말할 때, 여성을 믿어라. 그렇게 한다면 더 많은 환자들이 생존가능할 것이다.

[환율전쟁] 환율은 경제의 미래를 안다

환율도 모르고 경제 공부할 뻔했다
이낙원 지음 / 원앤원북스 / 2019년 11월

환율과 우리들의 삶이 밀접하게 연관되어 있다는 것은 글로벌 시대를 살아가는 현대인이라면 부정할 수 없을 것이다. 하지만 막상 환율에 대해 공부하려니 정보도 많지 않고, 복잡한 학문적 이론과 전문용어 앞에 움츠러들게 된다. 그래서 이 책은 환율 앞에서 작아지는 30~40대 직장인과 금융재무 분야에 취업을 희망하는 20대 대학생을 위해 기획되었다. - '프롤로그' 중에서

환율에 대해 공부하다

책의 저자 이낙원은 현직 NH농협은행의 외환딜러. 외환시장 경력 10년 차로 외환파생센터(딜링룸)에서 글로벌 통화 및 스왑, 옵션 등의 파생상품을 거래하고 있다. 전문 분야는 환율 전망과 거래 전략, 기업 외환관리 전반이며, 중소기업청, 상공회의소를 비롯해 다수의 기업에 출강한 이력이 있다.

총 5장으로 구성된 책은 환율의 의미, 환율의 변동에 따른 경제현상 등 환율에 관한 기초적인 내용을 포함해 환율을 움직이는 요인, 환율의 방향을 추정하는 법, 시장의 움직임에 대처하는법 등을 다루고 있다. 더 구체적으로 살펴보면, 1장에선 환율에 대한 기초적인 내용을 다루고, 2~3장에선 환율을 움직이는 재료를 하나씩 살펴본다.

이어서 4장에선 환율의 방향을 추정하는 법으로 캔들의 형태, 추세선, 지지선, 저항선 등 차트를 보는 최소한의 도구를 설명하고 또한 디양한 정보와 차트를 바탕으로 환율 변동 시나리오를 작성하는 과정을 거친다. 마지막으로 5장에선 저자가 수많은 투자자의 관찰을 통해 깨달은 바를 알려준다.

환율이란 무엇인가?

환율은 한자로는 '바꿀 환換'에 '비율 율率'자를 쓴다. 즉 양국의 통화를 서로 맞바꿀 수 있는 비율을 의미한다. 그럼에도 막상 "환율이란 무엇인가?"라는 질문에 쉽게 답하지 못한다. 그러면서도 해외여행을 준비할 때엔 은행 창구에 가서 경비를 달러로 환전한다. 사실 환율의 의미를 묻는 원론적 질문은 별 의미가 없다. 그보다 '환율은 항상 오를까, 내릴까?', '오르면 얼마까지 오르고, 내리면 얼마까지 내릴까?'라는 질문이 더 유의미하다. 

이러한 질문은 환율의 방향, 레벨과 연관이 있으며, 좀 더 들어가 '과연 언제쯤 오르내릴까?'라는 질문을 통해 시간개념과도 엮이게 된다. 그리고 이러한 질문에 답을 하기 위해서는 '그럼 왜?'라는 파생적 질문을 다시 던지게 되는데, 이 과정을 모두 거쳐야만 '환율'이란 단어가 비로소 우리 생활에 있어 의미를 가지게 된다.

앞서 제기된 첫 번째 질문에 대한 답은 확률이 50%이다. 현재 경제 상황이나 분위기를 감안해서 오를것인지 내릴 것인지를 답하면 되기에 비교적 수월하게 답할 수 있다. 하지만 두 번째와 세 번째 질문에 대한 답을 하는 것은 쉽지 않다. 언제 오르고 또 얼마나 지속될지는 4차원의 세계에 들어온 것처럼 광활한 문제다.

환율 상승시의 경제현상 

'달러원 환율 1,200원 돌파! 연고점 갱신!' 이렇게 환율이 상승하면 어떤 일들이 벌어질까? 크게 가계, 기업, 국가(외환당국)로 나눠서 살펴보자. 먼저 가계를 살펴보면 생필품의 가격이 오른다. 그리고 식탁에 오르는 수입식료품을 비롯해 자가용 기름값과 냉난방비가 오를 것이다. 환율이 비싸니 해외여행 수요도 줄게 된다. 즉 수입물가 상승으로 가처분소득이 줄고 소비가 둔화된다. 

반면 기업은 원재료, 부품값이 상승하지만 수출품의 가격경쟁력은 향상되어 수출이 증가하고 이익이 늘게 된다. 또한 상품(무역)수지와 서비스수지 개선으로 경상수지가 개선되는데, 경상수지 흑자는 중장기적으로 환율 하락 압력으로 작용한다. 한편 국내 수출기업의 실적 개선으로 외국인 자금이 우리나라 주식시장에 유입된다.

환율은 예상치와 기준치에 반응한다

매일 쏟아지는 수많은 경제지표들과 세계 경제에서 큰 비중을 차지하는 여러 나라들의 상황이 환율과 밀접한 관계를 가지고 있는 것은 알겠는데, 대체 어느 나라의 어떤 경제지표를 주의 깊게 봐야하는 걸까? 또 지표를 볼 때 수치가 어느 정도 나와야 좋고 나쁜 것일까? 아울러 지표가 좋게 나왔는데 환율이 올라가거나 내려가는 이유는 무엇 때문일까? 이러한 고민은 환율에 관심을 갖고 여러 뉴스를 찾아본 경험이 있다면 누구나 한 번쯤 해보았을 것이다.p.135~136

지표가 환율에 미치는 영향을 가늠할 때 가장 중요한 것은 '기준치'와 '예상치'다. 기준치란 해당 지표의 확장 또는 위축 여부를 알 수 있는 기준이 되는 수치인데, 보통 '50', '100' 등의 절대기준치로 정해져 있다. 한편 예상치는 주요 경제, 금융기관들이 발표 예정인 경제지표를 추정한 수치로 시장의 기대치를 의미한다. 이 두 수치를 가지고 시장 참가자들은 외화를 사고판다. 

통화정책회의 스케줄

최근 몇 년 동안 주요국의 통화정책회의는 이전에 비해 보다 통일감 있게 개편되었다. 미국이 FOMC 회의를 연 8회 개최하고, 유로존은 2015년부터 연 12회에서 연 8회로 줄여 개최하고 있다. 일본도 마찬가지로 연 14회 개최하다 2016년부터는 연 8회로 조정했다. 매월 변동하는 경제지표에 일희일비하며 정책을 변경하기보다 좀 더 긴 호흡을 가지고 경제를 바라보고 대응한다는 목적에서다. 우리나라의 한국은행도 이러한 세계화 흐름에 맞춰 2017년부터는 기존 연 12회에서 연 8회로 줄여 개최한다. 

주요국의 통화정책회의가 모두 연 8회 개최되면서 일정이 일부 겹치거나 연달아 개최되기도 한다. 회의 전후 유로원, 엔원과 같은 이종통화의 변동성 확대가 예상되므로 각국의 통화정책회의를 면밀히 관측해야 한다. 통화정책회의 일정은 각국 중앙은행 홈페이지를 통해 쉽게 알 수 있다.

지지선과 저항선

심리적 지지선과 심리적 저항선은 주로 1,000원, 1,200원 이렇게 100원 단위로 설정된다. 이를 빅피겨(big figure)라고도 한다. 그러나 시장 상황에 따라 시장 참가자들이 느끼는 저점과 고점으로도 형성된다. 만약 1,030원에서 당국의 강력한 매수 개입이 나와 하단을 틀어막으면 심리적 지지선이 1,030원으로 설정될 수 있다. 또한 앞서 설명한 전저점과 전고점도 일종의 심리적 지지선과 저항선이라 할 수 있겠다. 

한편 1,100원선은 역사적으로 특별한 심리적 지지선·저항선으로 작용하지 않았다. 이는 2008년 글로벌 금융위기 이후 장기 평균 환율이 약 1,120원이었기 때문이다. 빅피겨임에도 시장 참가자들의 뇌리에 평균 근처라는 인식이 있는 것이다. 우리는 환율이 평균을 중심으로 등락함을 앞서 확인했다.

평균으로 수렴하는 환율

2016년 말 150만 원대였던 삼성전자 주식은 20년 전에는 얼마였을까? 불과 5만 원이었다. 20년 동안 무려 30배가 뛴 것이다. 그렇다면 같은 기간 1,100원 하던 환율은 어땠을까? 20년 전 환율은 910원으로 삼성전자 주식과 비교했을 때 상대적으로 큰 차이가 없다. 주가가 상하로 등락을 거듭하며 우상향한다면 환율은 평행으로 등락한다.

주가와 다르게 환율은 계속 발산할 수 없다. 기업은 경쟁사를 누르고 지구상의 모든 수요를 충족시킬 때까지 성장하면서 주가를 끌어올릴 수 있지만 환율은 다르다. 우리나라 경제가 성장하면서 원화의 가치도 동반 상승하기 때문에 달러원 환율이 충분히 하락하면 가격경쟁력이 약화되고 성장세가 둔화되어 원화 가치가 하락(달러원 상승) 압력을 받는다. 즉 무한정 강세로 가거나 약세로 가지 않고 경기 순환에 따라 강세와 약세를 반복하는 것이다.

이미 앞에서 언급했듯이 환율은 계속 오르거나 내릴 수 없고 평균을 중심으로, 즉 위아래로 교차하며 등락을 반복한다. 이러한 습성은 장기적 관점에서 중요한 투자 기회를 제공한다.

'컬쳐300 으로 부터 제품을 무상으로 받아 주관적인 견해로 솔직하게 작성된 리뷰입니다.'

안중근 장군이 의거에 사용한 권총

안중근, 사라진 총의 비밀 - 이토 히로부미를 저격하고 빼앗긴 M1900을 찾아서
이성주 지음, 우라웍스 기획 / 추수밭(청림출판) / 2019년 10월

<잃어버린 총을 찾아서>라는 프로젝트의 발상은 단순했다. "안중근 장군이 하얼빈 의거에서 사용한 M1900을 복각한다" 중국 하얼빈에 있는 안중근 기념관에는 전혀 엉뚱한 총(브라우닝 하이파워)이 전시돼 있었고, 한국 남산에 있는 안중근 기념관에 전시된 총도 정확한 복각품이라기보다는 플라스틱 모델에 불과했다. 우리는 직접 안중근의 총을 정확하게 복각해서 이를 전쟁기념관과 안중근기념관에 기증하는 것을 목표로 의기양양하게 프로젝트를 시작했다. - '프롤로그' 중에

사라진 안중근의 총을 찾아서

책의 저자 이성주는 시나리오, 전시 기획, 역사교양, 밀리터리 등 어느 한 분야로 한정할 수 없는 다양한 영역을 넘나들며 문화콘텐츠 창작자로 활동하고 있다. 《딴지일보》에서 군사 분야 논객으로 활동 중이며 포스코의 ‘포레카 창의 놀이방’, SERI CEO 등 다양한 공간에서 역사와 철학을 강의하고 있다.

'역사는 현실과 괴리되어 있지 않고 언제나 우리 일상과 함께 호흡한다'는 신조를 바탕으로 개성 있는 역사서를 다수 집필했다. 그 중 우리 역사 속의 숨은 이야기들을 재치 있게 다룬 <엽기조선왕조실록>(개정판 제목 <학교에서 가르쳐주지 않는 조선왕조실록>)은 서점가에서 큰 인기를 끌면서 역사서의 새로운 가능성을 제시했다. 그밖에 지은 책으로 <모든 권력은 간신을 원한다>, <아이러니 세계사>, <학교에서 가르쳐주지 않는 조선사 진풍경>, <역사의 치명적 배후, 성>, <아리스토텔레스, 이게 행복이다>, <파국으로 향하는 일본> 등이 있다.

복각複刻 프로젝트는 KBS 다큐멘터리팀에 의해 진행되었다. 이들은 미국으로 갔고, '총번 262336'이 새겨진 M1900의 행방을 묻기 위해 일본으로 갔다. 이런 복각 사례는 이전 국내에서 거의 없었기에 참고할 수 있는 자료도 없어서 이 프로젝트의 진행은 당초 예상과 역량을 뛰어넘는 순간들이 많았다.

최근까지의 정설아닌 정설은 안중근의 의거에 사용되었던 총은 육혈포(리볼버)라고 알려져왔다. 실제로 인터넷 상에도 이런 기사와 기록이 검색된다. 연발로 발사할 수 있는 총은 오직 리볼버뿐이라는 상식이 우리들에게 자리잡고 있었다. 이처럼 우리들은 소위 '자동권총'이라는 신문물에 대해선 무지했다. 똑같은 총으로 생각했다. 하지만 취재 결과, 자동권총 M1900이 아니라면 결코 하얼빈에서 이토 히로부미를 척살할 수 없었다는 결론에 도달했다. 이 프로젝트를 통해 안중근 너머의 안중근을 알아가는 의미있는 역사 공부였다.

이토 히로부미는 누구인가?

이토 히로부미는 외교관으로 평소 비스마르크를  매우 존경했다. 강성 기질로 알려진 프로이센의 비스마르크는 전쟁보다는 화합과 설득을 통한 해결책을 도모하는 외교술의 귀재로 독일을 통합한 지도자였다. 물론 때론 전쟁을 피하지 않았기에 1866년 오스트리아와의 보오전쟁을 통해 진정한 게르만 족의 최강자임을 보여주었고 또 1870년 프랑스와의 보불전쟁을 통해 완전한 독일 통일을 이루었다.

지정학적으로 중부유럽의 한가운데 위치한 독일은 서쪽으로 프랑스, 동쪽으로 러시아, 남으로는 오스트리아-헝가리 제국 등으로 포위된 형국이었다. 그럼에도 보오전쟁과 보불전쟁 당시 뛰어난 외교술로 러시아를 제어할 수 있었기 때문에 승리가 가능했다. 비스마르크가 실각한 후 독일군부가 서쪽과 동쪽 양쪽 전선에서 전쟁을 시도했다가 처참하게 무너진 전쟁이 1차 세계대전이다.

이토 히로부미는 이런 비스마르크를 롤모델로 삼아 기본적으론 외교와 협상을 통해 자국의 이익을 극대화한다는 데 있었다. 물론 그가 전쟁을 회피한 인물은 아니었다. 그랬기에 이토 히루부미가 참살당하자 영국 언론은 일본의 의사결정권자들 중 대한제국(한국)에 가장 우호적이고 유화정책을 펼친 인물을 한국인이 죽였다고 논평했다. 일본 또한 "안중근이 멍청했다. 평화적인 방법을 추구했던 이가 이토 히로부미였다"라고 주장했다. 그가 죽고 7개월 만에 한일 병합 조약이 전개되었다.  

단순한 사실관계만 보면 이토 히로부미가 죽었기 때문에 한일 병합이 빨라졌고 일본의 군국화를 막을 수 없었던 것처럼 보이지만 대륙으로의 진출을 꿈꾸던 일본이었기에 그들의 군국화는 이토 히로부미의 유무와 상관없이 이미 착실하게 진행돼온 프로젝트였던 게 사실이다. 당시 이토 히로부미의 나이가 68세로 고령임을 감안한다면 그가 군부를 통제할 수 잇는 상황이 되지 못했다.

그렇다면 이토 히로부미를 제거하든 제거하지 않았든 무슨 차이가 있느냐는 질문이 있을 수 있다. 실질적인 효과를 생각하면, 이토 히로부미가 살아 있었을 경우 한일 병합은 이렇게 급속도로 거칠게 이뤄지지 않았을 것이다. 외교적 수순을 다 밟고, 정치적 안배를 다 마친 후 '확실하게' 병합에 들어갔을 것이다. 이 경우 태평양 전쟁의 패전 이후 한국의 운명이 어찌되었을까? 비약일지도 모르지만, 오키나와(류큐국琉球國)가 지금까지 독립하지 못하고 있는 상황을 생각해보면 한국의 종속도 아예 불가능한 이야기도 아닐 것이다. 

안중근의 총

총을 좋아하는 40대 남자 셋이 뭉쳤다. 그리고 밀리터리와 총기 분야를 전문으로 다루는 유튜브 채널 <건들건들>을 개설했다. 총을 가지고 콘텐츠를 만들다가 우연히 중국 하얼빈에 위치한 안중근 기념관에 브라우닝 하이파워가 전시돼 있는 것을 목격했다. 실제 안중근의 거사일에 사용된 총이 아니었다. 호기심은 계속 이어져 한국의 안중근 기념관, 독립기념관, 전쟁기념관 등 독립운동 관련 전시관을 찾았으나 어디에도 안중근의 총은 없음을 확인했다. 2018년 4월, <잃어버린 총을 찾아서> 프로젝트가 시작됐다.

"우리가 하나 만들어 볼까?" 

일반적인 리볼버 권총을 사용할 경우 4초란 짧은 시간 안에 모든 총탄을 다 쏟아낼 수 없다. 격발 간격이 자동권총보다 훨씬 더 길기 때문에 세 발을 쏘기 전에 안중근이 체포됐을지도 모른다. 아울러 당시 리볼버 권총은 위력이 강하기 때문에 탄막 사격(부대 단위로 일제히 한 지점을 향해 가하는 포격)은 가능할지라도 개인의 정밀한 조준 사격용으로는 부족한 점이 있었다. 

안중근이 당시로서는 최신식인 M1900을 가지고 거사를 치렀던 이유가 여기에 있다. 즉 안중근은 사전에 치밀한 계산에 의해 M1900을 선택했다. 현대 권총 사격법으로도 상식 밖이라 할 수 있는 '한 손 격발'로도 매우 정확한 사격이 가능했던 이유는 M1900과 7.65밀리미터 탄이 한 손으로도 충분히 반동을 받아낼 수 있게 만들어졌기 때문이다. 이후 미국을 찾아가 리볼버와 M1900 모델로 실제 사격까지 점검했다. 결론은 사격선수도 M1900이었다.

사진 아래가 M1900

안중근의 재판

군사법정에서 미조부치 다카오 검찰관은 끈질기게 안중근 장군의 역사관과 항일활동에 관한 질문을 던졌다. 무슨 수를 쓰더라도 안중근의 정치적 동기에 의한 '암살'을 개인적 동기에 의한 것으로 바꾸고 싶어 했다. 하지만 안중군의 답변은 놀랍게도 이토 히로부미의 죄상 15가지와 동양평화론, 그리고 자신은 대한의군 참모중장의 신분으로 이토 히로부미를 척살했다는 논리를 펼쳤다(이토 히로부미의 죄상 15가지를 한 글자도 틀리지 않고 논리정연하게 말했다는 것, 그것도 자신의 목숨이 걸려 있는 재판장에서 말했다는 것이야말로 안중근 장군의 담력을 확인해볼 수 있는 대목이다). 

여기서 더욱 놀라운 사실은 미조부치가 안중근의 의견에 수긍한다는 것이다. 공판이 진행되면서, 검사 측에서도 안중근의 인물됨과 논리를 인정할 수밖에 없었던 것이다. 이는 안중근의 <안응칠역사>에 잘 기록되어 있다. "진술하는 말을 들으니, 참으로 동양의 열사라 하겠소. 당신은 열사니가 사형 받을 일은 없을 것이니 걱정하지 말라"라고 검찰관이 말했다.

'안중근은 테러리스트'라는 일본의 논리를 한마디로 반박하자면 "전쟁터에서 적군을 죽인 것은 범죄가 아니다"이다. 도덕적인 측면에서는 다툼의 여지가 있겠지만, 국제법상으로 혹은 일반적인 상식선에서 보자면 이것은 정당한 행위다. 1907년 당시 안중근은 연해주에서 의병을 이끌고 있었고, 이후 북간도로 망명했다가 블라디보스토크로 건너가 이곳에서 독립운동가 이범윤을 만나고 엄인섭, 김기룡 등과 함께 의병을 모집했다. 이때 이범윤이 대장으로, 안중근은 대한의군 참모중장으로 임명됐다.

이렇게 엄연히 의병이자 군인으로서 활동한 안중근 장군은 법정에서 자신의 신분을 명확히 밝혔다. "나는 대한국 의병 참모중장의 직무로, 하얼빈에서 전쟁을 수행하다 포로가 되어 이곳에 온 것이다. 지방재판소와는 전연 관계가 없는 일인즉, 만국 형법과 국제공법으로서 재판하는 것이 옳다."

안중근 장군의 신문기록에서 FN사의 M1900에 관한 질문이 나왔다. 발사한 탄환의 숫자를 확인하고 있다. 7연발이라고 말하지만, 정확히 말하자면 7+1이다. 탄창에 7발이 장전되고, 1발은 약실에 넣었다. 처음 8발을 장전했는데, 안중근은 마지막 1발을 쏘지 않고 총을 땅에 던졌다. 이 1발에 대한 집요한 추궁이 있었다. 일본 측은 '자살'을 염두에 뒀다가 실패한 것이 아니었냐는 질문을 계속 던졌지만, 안중근은 무덤덤하게 대응했다.

목표로 했던 이를 다 쐈으니, 총을 더 쏠 이유가 없다는 간단한 답변, 이는 테러가 아니라 의거였다는 것을 확인할 수 있는 진술이다. 무차별적인 살육이 아니라 목표로 했던 이토 히로부미만을 제거하고 총을 버린 것이다. 수행 인원들에 대한 총격에 관해서 안중근은 계속 유감을 표현했다. 이토 히로부미의 얼굴을 알았다면 피할 수 있었던 희생이지만 당시 상황을 고려한다면 불가피한 선택이었다.

일본의 총포사에서 발견한 단서

1895년(메이지 28년)에 설립된 아키하바라에 위치한 한 총포사의 사장은 M1900 권총을 알고 있었다. 그는 존 브라우닝 상이 만든 총임을 말하면서 개략적인 설명을 덧붙였다. 그는 이 총이 안중근과 관련 있음을 알고 있었다. 프로젝트팀이 이 총을 찾고 있다고 하자, 그는 조심스럽게 혹시 "쓰치우라에 있지 않을까요?"라는 의견을 제시했다. 육상자위대 무기학교가 쓰치우라시에 있기 때문이었다.

"만약 일본 정부가 의도적으로 이 총을 감췄다면, '쓰치우라 자위대'로 유명했던 바로 그곳이 유력한 후보가 되지 않을까 생각합니다"

총포사 사장은 '자위대'라는 말을 덧붙여서 다시 쓰치우라를 언급했다. 고개를 끄덕일 수밖에 없었다. 만약에 일본 정부가 M1900을 숨길 수 있다면, 이곳이 가장 적합하다. 태평양 전쟁 당시부터 쓰치우라와 그 주변 지역은 일본 군사력의 핵심이었다. 일본제국 시절에는 가스미가우라 해군 비행장과 비행학교가 있었지만, 현재는 육상자위대 무기학교가 있다.

하지만 안중근의 총은 끝내 발견되지 않았다. 일본인들은 이토 히로부미에 대해 큰 관심이 없었다. 그러니 안중근의 총에 관심을 가질리가 없었을 수도 있지 않았을까? 법적으로 보자면 그 총은 증거품이었고, 그 효력은 재판이 종료된 후 소멸되었다. 굳이 증거를 따진다면 '안중근의 자백'과 수많은 이들의 증언이 있었다. 시한이 종료된 압수품은 빼돌려지고 외부로 판매된다고 한다.

인간 안중근의 길

안중근 장군은 명사수였다. 미국의 사격선수조차 안중근의 성공적인 의거에 놀라움을 감추지 못했다. 한민족과 대한국민의 적인 이토 히로부미를 반드시 척살하겠다는 일념 하에 어떻게 해야 성공할 수 있을지를 부단히 연구하고 점검하면서 거사일을 준비했던 것으로 나타난다. 얼굴도 모르는 목표물로의 접근성과 신속한 사격을 위해선 심지어 한 손 사격을 해야 명중율을 높일 수 있다는 것을 실제 수많은 사격연습을 통해 터득했으니 그의 영웅적인 행동은 존경스럽기만 하다.