조직의 능력을 극대화하는 리더십

사장의 질문 - 어떤 상황에서도 최고의 성과를 내는 3가지 질문
제프 스마트.랜디 스트리트.앨런 포스터 지음, 이주만 옮김 / 부키 / 2016년 6월

위대한 리더십의 비결은 적절한 우선과제를 설정하고, 적합한 사람으 확보하고, 올바른 관계를 유지해 결과를 달성하는 데 있다. 리더가 스스로에게, 그리고 조직 구성원들에게 이 3가지 핷심 과제를 얼마나 잘 수행해 내고 있는지 질문을 던지는 것만으로도 조직의 역량을 극대화하기 위한 변화를 이끌어낼 수 있다.

'파워 스코어'라는 리더십 대통합 공식을 살펴본다

이 책은 조직의 역량을 극대화하기 위한 리더십의 성공 공식을 제시한다. 저자들은 성과를 내는 리더라면 반드시 3가지 질문을 던져야 한다고 말한다. 첫째, 적절한 우선과제를 설정했는가? 둘째, 적합한 인재를 확보했는가? 셋째, 올바른 관계를 구축했는가? 이 질문들을 던지는 것만으로도 조직의 역량을 극대화하기 위한 변화를 이끌어낼 수 있다는 것이다. 그리고 이 핵심 질문들을 '파워 스코어'라는 리더십 대통합 공식으로 집약시켰다. 우선과제(PRIORITIES), 사람(WHO), 관계(RELATIONSHIPS) 역량을 합산한 '파워 스코어'로 조직이 풀 파워로 가동되고 있는지 점검할 수 있다는 것이다.

P x W x R = Power Score

공저자  제프 스마트, 랜디 스트리트, 앨런 포스터는 컨설팅 기업 지에이치스마트의 설립자와 경영 파트너들이다. 지금까지 세계 1000대 기업에서 신생 기업까지 1만 개가 넘는 기업을 대상으로 컨설팅을 해 왔다. 책은 지에이치스마트의 탁월한 정보 데이터베이스 구축 능력을 기반으로 리더가 조직의 역량을 극대화하고 성과를 내기 위한 '3가지 핵심 과제'를 제시한다. 이 책의 조직 역량 강화 기법을 적용해 기업의 성과를 극대화할 수 있었다는 CEO들의 성공 사례가 끊임없이 이어지고 있다.

이들은 1만5천 명 CEO 및 임원들과 심도 깊은 인터뷰를 벌였고, 20여 년에 걸쳐 900만 건의 데이터 측정값을 취합했다. 이론을 위한 이론이 아니라 가장 과학적이고 정확한 성공 조직의 비밀을 제시했다고 할 만하다. <월스트리트 저널>도 조직을 운영하는 리더라면 반드시 알아야 할 가치 있고 탐나는 정보라고 극찬했다. 성과를 내는 리더라면 반드시 3가지 질문을 던져야 한다고 강조한다.

우선과제 설정

우선과제 설정에 소홀한 리더는 목표를 달성하지 못한다. 왜냐하면 구성원들의 에너지가 분산되므로 성과가 평범할 수밖에 없다. 그런데, 공저자들의 조사에 따르면 목표를 설정하는 리더는 많았지만 우선과제를 갖춘 리더는 거의 없었다. 대부분 우선과제를 너무 적게 책정했거나 너무 많이 설정했다. 중요하지 않은 사안을 과감히 쳐내지 않고 여지를 남겨두었다. 따라서 일을 하긴 하지만 최우선 과제가 뭔지 모른다. 이리 되면 뭐 하나 제대로 수행하는 게 없는 것이다.

우선과제는 적절해야, 즉 조직의 비전과 목적에 부합해야 한다. 목적 달성 방안을 한눈에 정리한 목록이 우선과제이다. 만약 우리가 우선과제를 완수했을 때 바라는 결과를 얻을 확률이 높다고 판단되면 우선과제의 설정이 적절하다고 볼 수 있다. 만약에 어떤 나라가 우주과학의 인프라가 전혀 구축되어 있지도 않으면서 '10년 이내에 달에 무인우주선을 착륙시키겠다는 우선과제를 설정한다면 이는 적절성을 넘어 황당무계한 목표일 뿐이다.

우선과제의 설정은 어떻게 해야 할까? 이는 고객들의 이야기에 귀를 기울여야 한다. 즉, 고객들이 무엇을 필요로 하는지 주의를 기울여야 한다. 그러면 가장 중요한 과제를 알 수 있다. 한편, 우선과제를 잘못 수립하는 것은 흔히 있는 일이다. 보통은 스스로 자신의 실수를 금방 알아차린다. 이럴 경우 과감하게 뜯어 고쳐야 한다. 

인재확보

어떤 사람을 조직에 들이느냐, 어떤 사람이 조직을 지키느냐, 이 문제야말로 다른 어떤 요인들보다 성공을 결정짓는다. 이처럼 리더가 통제할 수 있는 일 중에서 가장 중요하다. 적합한 인재 채용이 사업에서 가장 중요한 요소임을 부인할 수 없는 사실이다. 리더들이 가장 약점을 보이는 것은 실적이 저조한 인력을 정리하는 문제이다. 그리고 네 번째로 많이 보이는 약점이 A급 인재 채용이다.

적합한 인재를 버스에 태워 적합한 자리에 앉히는 게 핵심이다"

- 짐 콜린스

인력 진단~  누가 문제를 해결할 것인가?

인력 배치~ A급 인재로 추리고 추려라

인력 육성~ 함께 더 멀리 도약할 발판을 만들어라

관계구축

파워 스코어에서 R에 해당한다. 그렇고 애매모호한 스킨십을 말하는 게 아니라 긴밀한 공조관계를 구축하는 벙법이다. 상위 1% 리더들은 성과 중심 리더십을 구사한다. 즉 일터에서 맺는 관계란 한마디로 성과를 내기 위해 구성원들이 서로를 대하는 방식이다. 리더에게 요구되는 대인관계 능력은, 현재에 안주하지 않고 더 높은 목표를 바라보도록 구성원들을 격려하고 조직의 사명을 위해 긴밀하게 공조하면서 상호 헌신하는 관계를 구축하는 것이다.

관계에서 탁월함을 보여주는 리더들에겐 두드러진 2가지 특징이 있다. 긴밀한 유대관계와 좋은 팔로우십이다. 핵심은 바로 리더가 아니라 부하 직원들에게 있는 것이다. 이들은 또 주위에 실력 있는 조직을 꾸려서 자신의 단점을 보완해야 한다는 점을 잘 알고 있다. 적합한 인재들인 경우, 관계를 잘 구축하면 개개인의 역량을 단순히 합친 것 이상의 결과를 창출해낸다. 리더는 3가지 조건을 충족하는 조직을 만들어야 한다.

공조 체계~ 적절한 사람들이 제때에 소통하는가?

헌신하는 자세~ 세상을 어떻게 바꾸고 싶은지 제시하라

투철한 도전의식~ 구성원들의 베스트를 끄집어내라

리더여, 방향과 비전만 제시하고 나머지는 현장에 맡겨라

최고의 리더는 아무것도 하지 않는다
후지사와 구미 지음, 하연수.정선우 옮김 / 21세기북스 / 2016년 7월

오늘날은 리더십이 변화하고 있습니다. 리더라고 하면 즉각적인 결단, 용맹함, 대담함, 닮고 싶은 카리스마, 의지하고 싶은 보스기질 등의 이미지를 갖는 사람들이 대부분이라고 생각합니다. 하지만 이러한 것은 과거 리더의 모습입니다. 지금 최전선에서 활약하는 리더는 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받으면서 조직과 팀을 승리로 이끌고 있습니다. 훌륭한 리더일수록 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는다는 말은 바로 이런 의미입니다. - '프롤로그' 중에서

리더에게 적용되는 여섯 가지 발상의 전환

이 책은 지난 15년간 방송을 진행하며 만난 수많은 리더들과의 인터뷰를 통해 얻은 리더들의 지혜와 경험을 바탕으로 쓰여졌는데, 출간 2개월 만에 5만부 판매를 돌파하며 일본 아마존 베스트셀러 1위에 올랐다. 리더라고 하면 대체로 '즉단즉결, 용맹, 대담', '따르고 싶어지는 카리스마', '의지가 되는 보스 기질' 등의 이미지를 떠올린다. 하지만 저자가 인터뷰를 통해 느낀 것은 의외로 많은 리더들이 내향적이고 걱정이 많으며 섬세하다는 것이었다. 그래서 저자는 모든 리더에게 적용되는 6 가지 발상의 전환이 필요함을 강조한다.

저자 후지사와 구미는 15년간 NHK 방송 <21세기 비즈니스학원>과 라디오 방송 <후지사와 구미의 사장 토크>를 진행하면서 1,000여명의 기업 CEO를 인터뷰하였다. 대기업에서 중소, 벤처 기업까지 업종, 업계도 천차만별이었다. 또한 2007년부터 다보스 회의 <영 글로벌 리더>에 선발되어 참여하면서 기업, NGO, 정치, 왕족 등 여러 분야의 리더와의 회의를 통해 '확실히 리더십이 변하고 있다'는 것을 느꼈다.

그 변화를 한 마디로 말하자면 '최고의 리더는 아무것도 하지 않는다'였다. 지금 최전선에서 활약하고 있는 우수한 리더들은 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받고 있으며 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는 것처럼 보인다는 것이다. 물론 리더가 아무것도 하지 않는 것은 아니다. 리더는 조직원 모두가 가슴 뛰며 스스로 움직일 수 있는 비전을 만들고 그들이 공감할 수 있도록 조직 곳곳에 침투시키고 있다.

 
사회의 니즈가 다양화되고 빠르게 변하는 요즘, 오랜 전통을 이어온 기업마저 그 안위가 위태로워지고 있다. 이는 새로운 변화에 빠르게 대처하지 못했기 때문이다. 이런 변화와 위기의 국면에서 조직이 민첩하게 대응할 수 있도록 나아갈 방향을 결정하는 것이 바로 리더가 해야 하는 일이다. 하지만 리더는 그 방향과 비전을 제시할 뿐 나머지는 현장에 맡겨야 한다. 그래야 변화에 빠르게 대처할 수 있다. 아무것도 하지 않는 것처럼 보이지만 중요한 결정을 해야 하는 리더. 앞으로의 리더십은 어떤 것인지 이 책이 보여준다.

"지금 최전선에서 활약하는 리더는 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받으면서 조직과 팀을 승리로 이끈다. 훌륭한 리더일수록 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는다"

'사람을 움직이다'에서 '사람이 움직이다'로

'1차 산업에 종사하는 사람들의 생활을 좀 더 향상시키고 싶다', '지방경제를 활성화하는 데 도움을 주고 싶다'라고 한 리더는 고민했다. 그리고 그는 현장에서 일하는 사람들에게 '매뉴얼에 얽매이지 않는 대응'이라는 비전을 제시하였다. 비전이 직원 한 사람 한 사람에게 침투한다면 현장에서 적절한 행동으로 표출될 것이라 믿었다.

 
그래서 직원들에게 양계장에서 태어난 귀여운 병아리가 점차 자라서 닭이 된 후 해체되기까지의 모든 과정을 보여주었다. 몇몇 직원들은 그 모습을 보고 충격을 받기도 했지만 정성 들여 닭을 키우는 양계장 주인의 업무를 비롯하여 생산, 유통, 판매까지의 과정을 확실하게 인식한 사원이나 아르바이트 직원들은 이렇게 생각하게 되었다.

'생산자의 노력과 닭의 목숨을 헛되이 하지 말자'
'고객이 요리를 남기지 않고 맛있게 먹을 수 있도록 노력하자'

이것은 일본 선술집 업계에서 단골 비율이 업계 평균의 두 배 이상인 AP컴퍼니의 리더십이다. 물론 AP컴퍼니가 경영하는 선술집에도 최소한의 매뉴얼은 분명 존재한다. 하지만 좀 더 깊은 차원에서 사원과 아르바이트 직원은 리더가 제시한 비전을 공유함으로써 동기부여가 된다. 현장의 위력이 얼마나 놀라운지 엿볼 수 있는 사례다.

리더란 '리드하는 사람'이니만큼 우리는 아무래도 모두를 강하게 이끌어주는 역할을 기대하고 있을지도 모르지만 그렇지 않은 방식도 있다. 예전처럼 승급, 승진, 신상필벌 등으로 조직원의 행동을 제한하는 것이 아니다. 조직원 한 사람 한 사람이 가슴 뛰며 스스로 행동할 수 있도록 목적을 제시하고 권한을 위임하는 것이 새로운 리더십의 형태인 것이다.

비전에 바탕을 두고 조직원이 자율적으로 움직이는 팀을 만들면 리더는 현장에서 지시하며 시간을 빼앗길 필요가 없다. 남는 시간을 활용하여 조금 더 넓게 세상을 관찰하고 다음에 펼쳐질 일을 생각하고 변화에 대비할 수 있다. 이런 선순환을 만들어 조직원과 함께 성장하는 조직을 구축하는 것이야말로 앞으로의 리더가 해야 할 일이다. 아무것도 하지 않는 리더는 다음 능력을 갖춰야 한다.

조직원이 공감하고 스스로 일 하게끔 만드는 매력적인 비전을 만드는 능력

비전을 조직원에게 확실히 전달, 침투시키는 능력

일본 내에서는 비판의 대상이 되기 쉬운 일본식 경영이지만 해외에서는 세계에서 가장 많은 100년 기업이 있는 나라의 경영 방식이라며 재평가를 받고 있다. 하버드대학교 등이 일본식 경영에 매력을 느끼는 이유 중 하나는 리먼 쇼크 때문이다. 단기적으로 높은 이익을 추구하는 효율적 경영을 내세운 많은 기업이 금융위기와 함께 파산의 길로 몰렸다. 효율이야말로 경영의 핵심이라고 믿어온 경영자들이 이 현실을 목격하고 '기업의 지속성'을 의식하게 되었다.

'해야 하는 일'에서 '하고 싶은 일'로

비전형 리더십의 시대가 도래했을지라도 우선 각자가 비전을 만드는 일에서부터 시작해야 한다. 기업가의 경우는 삶의 방식과 비전을 일치시키고, 샐러리맨 사장의 경우는 조직의 철학을 밑바탕으로 삼고, 후계자일 경우는 기존의 토대에 새로운 기둥을 세우는 형식이 될 것이다.

일류의 리더는 직감으로 판단한다. 리더들은 항상 생각을 거듭하고 있기 때문에 언뜻 떠오르는 뭔가가 있다. 그래서 리더들은 과거의 성공을 회고할 때 '우연하게', '어쩌다가'와 같은 말을 자주 한다. 하지만 결코 우연이 아니다. 이들은 늘 생각을 되풀이하므로 소중한 정보를 놓치지 않고 낚아채는 것이다.

"하여튼 머리를 회전시켜야 합니다. 사우나에 들어가서도 생각하고, 나와서도 생각하고, 이불 속에서 생각하고, 전철 안에서 생각하고... 어떤 사장이든 실질적으로 24시간 생각하며 일과 자신이 모든 면에서 한 몸이 되어 있다고 생각합니다" - 호리에 야스오, 옐로우햇 사장 

'명령하다'에서 '이야기를 전하다'로

비전형 리더십을 실천하는 리더는 조직원을 선발할 때 순수함을 중요시한다. 조직의 구성원으로서 순수하게 동료의 말에 귀를 기울이고, 팀의 가치관을 이해하는 인품이 팀의 결속을 다지는 데 반드시 필요하다는 것이다. 경험이 없더라도 순수함이 있다면 어떤 것도 흡수할 수 있고 성장의 가능성은 끝없이 커지기 때문이다.

리더의 유일한 업무 도구는 '말'이다. 리더는 자신의 말이 지니는 힘을 스스로 깨닫고 누구보다도 말에 민감해야 한다. 또한 리더는 조직 내에서 자신의 위치가 올라갈수록 말 한 마디를 하더라도 신경 써야 한다. 리더가 자신도 모르게 던진 말 한마디가 사람이나 회사 조직에 생각지도 않는 방향으로 움직이게 하는 일이 생기게 된다. 무심코 던진 돌멩이에 죄없는 개구리가 맞아 죽을 수 있는 것처럼 말이다.

'전원 같은 편'에서 '전원 중립'으로

우수한 리더는 놀라울 정도로 섬세하다. 상처받기 쉬우며 세부적인 것에 신경을 곤두세우는 사람일수록 최고의 리더가 된다. 최고의 리더는 행동에도 섬세함이 나타난다. 타인에게 미움을 사지 않는 사람일수록 큰일을 하는 리더가 된다. 인간으로서 성장한 리더는 절대로 고독하지 않다. 리더란 새로운 일에 도전하는 존재이다.

말로 표현하기는 쉽지만 행동으로 옮기는 것은 매우 어려운 일이다. 더구나 조직이나 팀의 조직원을 간단히 바꿀 수도 없다. 또한 팀으로 일하기 때문에 실현할 수 없는 일은 셀 수 없을 정도로 많다. 각자의 인생이 있음에도 불구하고 같은 길을 걷는 동료가 된 것은 뭐라 설명할 수 없는 만남이다. 아마도 우연은 아닐 것이다.

따라서 리더에게는 몇 번이고 이런 만남의 중요함을 되뇌어 조금씩 조직원들 각자에게 감사의 마음을 가질 수 있는 덕목이 필요하다. 이렇게 리더 자신이 인간으로서 성장해나갈 때 그의 비전을 공감하는 동료가 모이고, 큰일을 이루어낼 수 있는 것이다. 진정한 리더는 결코 고독하지 않다.

'팀의 맨 앞'에서 '팀의 맨 뒤로' 

매뉴얼과 마찬가지로 실적 목표는 조직원의 자주성을 저해할 가능성이 있다. 사실 조직원이 생기 있게 일하는 대부분 회사에는 실적 목표가 없다. 미라이 공업은 실적 목표가 없어도 사원들이 매년 400개가 넘는 신제품 아이디어를 낸다. 문제는 실적 목표 그 자체가 아니라 거기에서 발생하는 상실감이다. 이런 상실감이 생기는 이유는 실적 목표의 내용이 아니라 실적 목표를 전달하는 절차 때문에 발생한다.

리더가 현장에 위임하는 업무는 어찌 보면 이익관리, 숫자 관리이기도 하다. 자신의 상품, 서비스에 대해 열정을 쏟는 조직원이 있는 조직이나 팀일수록 냉정하게 숫자를 관리해주는 리더를 필요로 한다. 사람에 대해서는 따뜻한 마음을 가지고, 숫자에 대해서는 차가운 머리를 가지는 사람이 성공하는 리더가 갖춰야 할 덕목이기도 하다.

사회공헌 '도'에서 사회공헌 '을 통해'로

미래의 리더가 말해야 하는 성과란 매출, 이익, 승진, 승격이 아니라 업무의 맨 마지막 단계에 있는 '사회공헌'이다. 즉 업무는 상사가 부여하는 것이 아니라 다른 사람에게 공헌하기 위한 것으로 바뀌어야 한다. '회사를 위해 해야만 하는 일'이 아니라 '사회와 관련된 일'로 변화한다고 말할 수 있다. 이는 전 세계에서 일어나고 있는 현상이다.

'마이크로 크레딧'을 도입, 그라민 은행을 창설하고 노벨 평화상을 수상한 무함마드 유누스는 세계적인 유제품 제조사 다농과 합작 법인을 설립했다. 방글라데시에 요구르트 공장을 설립하고, 제품의 판매에 들어갔다. 세계적인 다국적 기업이 빈곤층에 요구르트를 판매한다는 것은 기존의 마케팅 정설에 반하는 의사결정이었다. 하지만 다농은 1년간의 사전 조사를 한 후 그라민 다농을 설립했다.

영양부족으로 고통받는 아이들을 위해 작은 요구르트를 현지 여성들이 일하는 공장에서 제조하자는 취지에서 시작된 프로젝트는 전 세계 많은 사람들에게 공감을 얻었다. 상품의 기술개발, 공장의 설계개발, 이익을 위한 가격 책정 등 지금껏 경험하지 못했던 어려움을 겪으며 이를 진행했다. 그러기 위해선 다양한 기술혁신이 요구되었고, 가난한 사람을 위해 다농의 전 직원이 하나가 되어 프로젝트를 진행함으로써 모든 난제들을 해결할 수 있었던 것이다. 

"리더여, 방향과 비전만 제시하고, 나머지는 현장에 맡겨라"   

제갈량이 말하는 리더십

장원 - 리더십이란 무엇인가 ㅣ 인문플러스 동양고전 100선
문이원 엮음, 신연우 감수, 제갈량 / 동아일보사 / 2016년 7월

책에는 제갈량의 사상이나 전술만 담겨 잇는 게 아니다. 사람이 살아가면서 체득하게 되는 일반 원리에 대한 통찰이 무수히 녹아들어 있다. 제갈량이라는 리더가 보여주는 마음가짐과 생각, 세계와 인간에 대한 통찰과 내용이 관념적 교훈이 아니라 실천적 조언으로 새겨져 있다. 바로 이 점이 오늘날 <장원>이 가치 있게 읽힐 수 있는 이유이다. 인간에 대한 현실적인 이해야말로 살아나가는 데 반드시 필요한 공부인 것이다. - '추천사' 중에서

리더십의 정수精髓를 모았다

<장원>은 중국 고전 중에서도 특히 '장수의 길'을 논한 몇 안 되는 전문적인 군사 저작 중 하나로 손꼽힌다. 일반적으로 이 책은 삼국시대 최고의 군사전략가로 통하는 제갈량이 지은 것으로 알려져 있다. 일부 역사학자들은 남송南宋 이전의 문헌에는 기록이 전무하다는 점을 들어 후대에 누군가가 제갈량의 명성을 차용해 집대성한 것으로 판단하기도 한다. 하지만 다수의 학자들은 이 책이 제갈량의 사상과 문풍文風을 여실히 반영한다는 점에 동의한다.

장원將苑은 '장수의 정원'이란 뜻이다. 그것도 일반인의 정원이 아니라 황실이나 왕가의 정원이다. 사실상 사냥터에 가깝다. 제왕들이 여흥 삼아 즐겼던 사냥터 말이다. 고대 중국의 제왕들은 특별한 절기마다 가까운 귀족과 문무백관을 소집, 뛰어난 정예병들이 황실의 정원에서 경쟁하는 것을 즐겼다고 한다. 이 과정에서 몇몇 가문은 자신들의 세勢를 과시했다.

책은 모두 50장으로 구성되어 있다. 전반부 25개 장은 장수가 장악해야 할 원리와 준수해야 할 원칙에 초점을 맞춘다. 후반부 25개 장은 좀 더 구체적인 전술과 용병의 세칙을 다루고 있다. 언뜻 보면 개별적으로 나열된 것처럼 보이지만 몇 개 키워드로 구분된다. 이 글들은 상호 보완하는 입체적인 구조를 취하고 있다.

1장(병권병권)은 지을 집의 전체적인 그림을 보여준다. 2~11장까지는 터를 닦고 ㄱ기단을 쌓은 뒤 주춧돌을 놓으며 사방에 둥을 세우는 데 필요한 설계도인 셈이다. 12장(출사출사)은 장수의 권한과 위세가 구체적으로 실현되는 모습이 그려진다. 13~25장까지는 장수의 역량에 따라 어떻게 군대가 조직되는지를 다룬다. 즉 군대 조직의 체계와 성공적인 조직의 요강을 언급한다.

26~46장까지는 집의 구체적인 꼴을 갖추는 데 필요한 각각의 단계에 해당한다. 즉 지붕을 얹고 천장을 만들어 벽을 세운 뒤 문과 창을 내며, 온돌이나 마루를 깔고 장판과 도배를 마치는 것이다. 그래서 최고 지휘관이 구사할 수 있는 다앵한 전투 전략과 세부 전술 등을 다룬다. 마지막으로 47~50장(동이, 남만, 서융, 북적)에서는 이민족에 관한 내용을 담고 있다. 

"말이 많으면 신임을 얻지 못하고 자신만 떠받들면 남의 도움을 받지 못한다. 공이 없는 자에게 상을 내라면 사람들이 떠나고, 죄가 없는 자에게 벌을 내라면 원망을 듣는다" - '자면自勉' 중에서

지인성知人性

사람의 본성을 분별하는 일처럼 어려운 것은 없다. 선과 악은 본질적으로 다르지만 사람의 겉과 속이 항상 동일하게 드러나지는 않기 때문이다. 겉으로는 온화하고 선량해 보이지만 속으로는 거짓을 일삼는 사람도 있고, 겉으로는 공손히 따르는 척하지만 속으로는 기만하며 업신여기는 사람도 있다. 겉으로는 용감한 척하지만 속으로는 비겁한 사람도 있고, 온 힘을 다해 헌신하는 것처럼 보이지만 사실은 불충불충한 사람도 있다. 사람의 본성을 실필 수 있는 방법은 아래와 같다.

첫째, 시비를 물어 그의 뜻을 관찰한다.

둘째, 빈틈없는 언변으로 궁지에 몰아 대처 능력을 관찰한다.

셋째, 계책을 물어 그의 지식을 관찰한다.

넷째, 재난이 닥쳤음을 알려 그의 용기를 관찰한다.

다섯째, 술을 취하게 해 그 본성을 관찰한다.

여섯째, 재물로 유혹해 청렴함을 관찰한다.

알곱째, 일에 기한을 두어 신용을 관찰한다.

장지將志

군대는 사람을 해하는 흉기이다. 그러므로 장수는 매우 위험한 직책을 맡고 있는 것이다. 병기는 단단할수록 쉽게 부서지고 임무는 무거울수록 위험하다. 따라서 훌륭한 장수는 강하다고 과신하지 않고 세력을 떨친다고 자만하지 않는다. 총애를 받더라도 기뻐하지 않으며 굴욕을 당하더라도 두려워하지 않는다. 재물을 보더라도 이익을 탐하지 않고 미인을 보더라도 유혹에 빠지지 않으며, 오직 나라를 위해 목숨을 바치겠다는 일념뿐이다.

어떻게 하면 강력한 군대를 만들 수 있을까? 여기서는 장수 자신을 먼저 다스리라고 조언한다. 구체적인 군사훈련 방식이나 전쟁의 기술을 제시하기에 앞서 우선적으로 장수의 품성을 요구한다. 장수는 자기 자신을 향해서도, 자기가 이끄는 군대를 향해서도, 그리고 자신을 장수로 임명한 군주를 향해서도 바른 마음가짐을 가지고 있어야 한다.

장교린將驕恡

장수는 교만해서는 안 된다. 교만하면 무례를 범하게 되고, 무례를 범하면 인심이 떠난다. 장수는 인색해서는 안 된다. 인색하면 상을 주지 않게 되고, 상을 주지 않으면 부하들이 목숨을 바쳐 싸우지 않는다. 부하들이 목숨 바쳐 싸우지 않으면 군대는 공을 세울 수 없고, 공을 세우지 못하면 나라가 힘을 잃는다. 나라가 힘을 잃으면 도적들이 창권한다. 공자는 이렇게 말했다.

"설령 주공周公과 같은 재능과 미덕을 지녔다 해도 교만하거나 인색하다면 더 이상 볼 가치가 없다"

다산 정약용은 <논어고금주論語古今註>에서 "교驕는 자신을 사랑하는 마음이고, 인吝은 베풀기가 아까워 하는 마음"이라고 했다. 여기서 인吝은 바로 린恡의 동의어로 '아끼다', '인색하다'라는 뜻을 지녔다. 교교는 6척 높이의 말마을 가리키는 글자로 높은 말 위에 앉아 아래를 내려다보듯 사람을 대한다는 의미로 '교만하다', '경시하다', '제멋대로 하다'라는 뜻을 지녔다.

지용智用

장수의 도리란 하늘의 이치를 따르고 주어진 때에 발맞추며 사람에 의지해 승리를 취하는 데 있다. 때가 허락하지 않는데 사람이 일을 이루려하는 것을 역시逆時라고 말하며, 비록 때거 허락했을지라도 하늘의 이치를 따르지 않으면서 사람이 일을 이루려고 하는 것을 역천逆天이라고 말한다. 지혜로운 이는 하늘의 이치를 거스르지 않고 또한 때를 거스르지 않으며 사람을 거스르지도 않는다.

기형機形

어리석음으로 지혜로움을 이기는 것을 역逆이라 하고, 지혜로움으로 어리석음을 이기는 것을 순順이라 하며, 지혜로움으로 지혜로움을 이기는 것을 기機라고 한다. 기를 이용하는 방법에는 세 가지가 있다. 즉 사건을 이용하는 것, 형세를 이용하는 것, 그리고 감정을 이용하는 것이 바로 그것이다. 뛰어난 장수는 반드시 이런 계기를 장악해 지혜로 승리를 거둔다.

송양지인宋襄之仁이라는 고사가 있다. 춘추시대의 첫 패자인 제나라 환공이 죽자, 치열한 후계다툼으로 나라가 어지러웠다. 송나라 양공은 이때를 틈타 패자에 오르려는 욕망을 숨기지 않았다. 작은 나라가 맹주를 꿈꾸는 일은 위험하다고 이복형이 충고했음에도 불구하고 양공은 제나라를 공격했다. 거사가 성공해 제나라의 공자 소를 임금에 앉히고 영향력을 행사했다.

이후 정나라와 초나라가 맹약을 맺고 화친하자 맹주인 송나라를 무시한 일이라 여기고 양공은 정나라를 치려고 나섰다. 이에 초나라는 정나라를 지원코자 군대를 파견했다. 마침내 송나라와 초나라는 홍수泓水 강가에서 한 판을 벌이려고 대치하게 되었다. 송나라는 먼저 진을 치고 있었고, 초와 정은 제대로 진지를 구축하지 못하고 있었다.

이때 이복형이 적의 군대가 송나라보다 월등하므로 이때를 놓치지 않고 급습을 감행하자고 간했지만, 양공은 패자로서의 도리가 아니라며 적이 전열을 정비하도록 기다려주었다. 비로소 초나라가 전열을 갖춘 뒤 양공은 공격 명령을 내렸다. 승부가 어떻게 되었을까? 병력이 우세한 초나라가 전투에서 승리했다. 터무니없는 여유를 부리다가 송나라 군대는 참패를 당했고 이 전투에서 큰 상처를 입은 양공은 이듬해 죽고 만다. 이 사건으로 송나라 사람들은 어리석은 자의 대명사로 통했다. 

후응後應

쉬울 때 도모해 어려운 때를 대비하고 작을 때 처리해 커질 때를 대비하며 먼저 준비해 나중을 대비하고 형체가 드러나지 않았을 때 형체를 파악해 대처하는 것이 용병의 지혜이다. 군대를 포진시키고 말을 내달려 교전하며 위세를 떨치고 치열한 접전을 벌여 아군에게 승리릐 확신을 심어주고 반대로 적에게는 위기를 느끼게 만드는 것이 용병의 능력이다. 쏟아지는 화살과 포석에 맨몸으로 맞서며 승세를 잡고자 하나 승패가 판가름 나기도 전에 피차 숱한 사상자를 내니 이는 최악의 용병술이다.

여기서 말하는 용병의 지혜는 사태가 발생하기 전에 대비책을 마련하고 나서는 것이다. 문제가 터지고 난서 만화하는 것보다 문제가 생기지 않도록 미연에 대비하는 것이 현명함을 가르쳐준다. 아군의 진영에 문제가 발생할 조짐이 보이면 미리 이에 대처해야 하고, 적의 진영에 틈새가 보이면 이를 전술에 이용할 줄 알아야 한다. 임진왜란의 영웅 이순신 장군이 명량대첩을 거둔 것이야말로 뛰어난 용병술을 보여준 진면목이다.

자면自勉

성인은 하늘을 본받고 현자는 땅을 본받으며 지혜로운 이는 옛 가르침을 본받는다. 교만하면 비방을 자초하고 경망스러우면 재앙을 키운다. 말이 많으면 신임을 얻지 못하고 자신만 떠받들면 남의 도움을 받지 못한다. 공이 없는 자에게 상을 내라면 사람이 떠나고, 죄가 없는 자에게 벌을 내리면 원망을 듣게 되며, 기쁨과 노여움의 표현이 타당하지 않으면 자멸한다. 여기서는 장수의 자기 수양법과 이를 게을리할 경우 발생하는 폐단을 언급하고 있다.

첫째, 장수는 교만해선 안 된다.

둘째, 장수는 경망스러워선 안 된다.

셋째, 장수는 말이 많으면 안 된다.

넷째, 장수는 자기 자신을 높여선 안 된다.

다섯째, 장수는 공이 없는 자에게 상을 줘선 안 된다.

여섯째, 장수는 무죄한 사람에게 벌을 줘선 안 된다.

일곱째, 장수는 기쁨과 노여움을 부당하게 표현해선 안 된다.

<장원>은 심서心書이다

명나라 때에는 이 책을 심서心書라고 불렀다. 즉 마음에 관한 책이라는 것이다. 즉 리더십의 정수는 곧 리더의 마음가짐이란 의미이다. 50개 장의 서술 특징은 네거티브 방식을 채택하고 있다. 장수라면 무엇을 하지 말아야 하고 어던 점을 따라야 하는지를 반복해서 말하고 있다. 결국 장수가 해야 할 일을 스스로 찾도록 유도하고 있는 셈이다. 금기와 통제, 나아가 자기수양이 바로 진정한 리더십이다.

불곰, 가치투자법을 가르치다

불곰의 주식투자 불패공식 - 60개 매도종목 평균 수익률 62%
불곰.박선목 지음 / 부키 / 2016년 7월

"주식을 도박으로 접근하면 도박이지, 주식으로 접근하면 주식이고, 물을 주전자에 따르면 주전자 모양이 되고, 호리병에 따르면 호리병 모양이 되지. 결국 자신의 선택에 달린 문제야. 내가 보기에 주식시장은 도박판이 아니라 노다지판이야. 프로는 결코 도박하지 않는다. 미국 프로 포커 선수들조차 포커를 도박으로 생각하지 않는다. 이때 중요한 건 바로 도박을 하지 않겠다는 태도야. 그런 태도 덕분에 확률, 상대방의 성향과 마음 등 여러 가지가 보이는 거야. 그러니까 프로 포커 선수로서 돈을 벌 수 있지" - '프롤로그' 중에서

무턱대고 남을 따라하면 망하기 십상이다  

타율이 3할 3푼 3리인 야구 선구가 있다고 가정해 보자. 이는 세 버네 한 번꼴로 안타를 친다는 얘기다. 아무 생각 없이 배트를 계속 휘두른다고 가능한 일일까? 운동선수라면 요행이 아니라 연습을 믿을 것이다. '아까 안타를 쳤으니까 이번에는 안타를 못 치겠네'라고 생각한다면 3할 타자가 결코 될 수 없을 것이다. 타격 연습을 꾸준히 하고, 상대 투수의 투구를 분석해야 안타를 치는 것이다.

이 책은 불곰주식연구소 대표 '불곰'의 주식투자 노하우를 담고 있다. 즉 6년간 60개 종목으로 평균 수익률 62%라는 놀라운 성과를 낸 전문가가 직접 들려주는 투자 요령인데, 불곰의 실제 경험에 따라 투자 단계를 단순화하여 핵심적인 방법을 알려 준다. 과거 공시와 뉴스를 살펴보면서 기업의 과거 가치인 히스토리를 파악하고, 재무제표를 통해 현재 가치를 가늠하면서 우량주 여부를 판단하며, 기업의 주요 아이템을 조사하여 미래 가치인 성장성을 예측한다. 이렇게 하여 가치 있는 기업을 선별했다면, 이 기업이 주식시장에서 저평가되어 있는 상태인지를 파악하여 가능한 한 최저가 시점에 매수하고, 그 주식이 제 가치를 회복할 때까지 참을성 있게 기다리라고 가르친다. 결국 이는 진정한 가치투자인 셈이다.

책의 필자 박선목은 불곰의 제자이자 시인이다. 인도네시아에서 초, 중, 고등학교 과정을 마치고 한국으로 귀국하여 고려대학교 국제학부를 졸업했다. 평소 시 쓰기를 좋아해서 2011년 계간 <예술가>를 통해 등단하여 활동 중이다. 그는 어느 날 불곰을 소개받은 술자리에서 대뜸 주식투자를 가르쳐 달라고 부탁했고, 불곰은 그 대신 강의 내용을 책으로 쓰라고 제안했다. 잘못된 투자 습관이 없는 초보자의 시선이 오히려 쉽고 제대로 된 주식 책을 쓰기에는 제격이라는 말과 함께. 그리하여 불곰의 주식투자 이론과 케이스 스터디 강의를 이렇게 글로 기록하게 되었다. 

책은 모두 2부로 구성되어 있다. 1부(불곰의 가치투자 이론)은 '주식투자, 망하고 ㅅ;ㅍ으면 이렇게 해라', '전업투자는 패가망신의 지름길', '주식시장의 사술, 기술적 분석', '악마의 상품, ELS', '주식투자 잘하려면 본업에 충실하라', '세상에서 가장 쉬운 재무제표 강의' 등 20가지 투자상식을 새롭게 해석한다. 이어서 2부(불곰의 가치투자, 케이스 스터디)에서는 불곰의 5단계 투자기업 탐색 전략을 소개하면서 15개 종목을 통해 실전에 임하는 방법을 설명한다.

무턱대고 따라가면 무조건 망하는 10가지 이유

경제신문 읽지 마라. 늦은 정보, 죽은 정보가 많다.

그래프 분석하지 마라. 어제의 주가가 내일의 주가를 말해주지 않는다.

증권사의 목표주가 믿지 마라. 매매 회전율을 높이려는 미끼일 뿐이다.

시황분석 믿지 마라. 과거만 이야기할 뿐 미래를 알려주지 못한다.

전업투자하지 마라. 기다리지 못하므로 심리전에서 필패할 수밖에 없다.

단타매매하지 마라. 투자가 아니라 도박이다.

미인주, 주도주 쫓아가지 마라. 이미 고평가되어 있다.

펀드 사지 마라. 대부분 시장 수익률만도 못하다.

ELS 사지 마라. 벌 때는 조금 벌고, 잃을 때는 크게 잃는다.

주식투자대회 참가하지 마라. 도박성 투자에 빠져들게 만든다.

어설픈 가치투자의 실패가 단타매매를 부른다

처음에는 다들 정석 투자를 믿고 가치투자를 공부한다. 기업의 가치와 주가를 제대로 평가해서 투자하려는 자세를 취한다. 이처럼 가치투자를 공부하는 것은 분명히 좋은 일이지만, 문제는 공부를 해도 대부분 성공하지 못한다는 것이다. 운도 따라야 한다. 더구나 가치투자를 제대로 공부하는 사람이 생각보다 적다. 공부했더도 실천에 옮기는 사람이 많지 않다. 마음은 급한데 주가가 상승하지 않음에 따라 자구 다른 방법을 시도한다. 대부분 자신만의 '어설픈 가치투자'를 '정석 가치투자'로 여기게 된다.

불곰의 가치투자 레슨(주식투자에서 망하는 6단계)

1단계~ 지인 소개로, 공부도 없이 소규모 투자

2단계~ 약간의 실패후 가치투자를 공부

3단계~ 잘못된 이해를 바탕으로 투자했다가 실패, 가치투자를 불신하고 포기

4단계~ 차트와 소문을 이용한 단타매매-1~2% 수익 창출, 신용매수-계좌 깡통 우려

5단계~ 선물 옵션 시작(이는 도박이다)

6단계~ 주식 불신론자가 됨

증권사의 장삿속을 이해하라

증권사는 결코 자선사업체가 아니다. 그들은 수익 창출을 목적으로 한다. 즉 가장 큰 수입원이 바로 '매매수수료'다. 더구나 그들은 고객의 원금을 안전하게 지켜줄 의무가 있는 것도 아니다. 그런데도 우리들은 증권사의 정보 내지는 추천에 기댄다. 요즘은 투자자들고 많이 약아져서 소위 '청개구리 투자법'이라고 증권사의 추천과 반대로 하는 투자자들도 있다.

이들은 '고위험투자형' 고객을 집중적으로 노린다. 그래야만 '표준투자권유준칙'에 따라 고객에게 파생상품, 신용거래, ELW 같은 것을 마음껏 추천할 수 있기 때문이다. 마링 좋아 추천이지 투자자입장에선 미수든 신용이든 빌린 돈으로 투자하는 순간, 이미 투자 심리게임에서 한 수 밀리고 시작하는 셈이다. 결국 좋은 일은 증권사에만 생긴다. 단타 매매가 발생하므로 수수료가 팍팍 늘어난다.

전업투자는 패가망신의 지름길

주식시장은 오전 9시부터 오후 3시까지 개장한다. 이 시간 동안 모니터에 집중하면 된다는 믿는 사람들이 단타매매 방식을 택하는 전업투자자들이다. 그리고 전업투자로 큰 돈을 벌었다고 과장광고를 하는 수많은 투자권유자들이 이런 길로 유혹한다. 이 길로 접어드는 순간, 출퇴근이 자유로운 신의 직장처럼 여겨지고 또한 스스로 사장이라는 착각에 빠지기 쉽다. 처음엔 작은 금액으로 시작하다가 갈수록 투자금을 키워 결국엔 집까지 담보로 맡기고 전업투자에 나선다.

하지만 모니터에는 주식의 가치가 나오지 않는다. 이들은 대부분 실패하는 전략을 사용한다. 수익률이 1~5%만 되어도 팔고, 손실이 3~5%만 되어도 손절매를 과감히 한다. 매달 주식해서 번 돈으로 생활비를 충당해야 하는 사람이 어떻게 느긋하게 세월을 기다리는 강태공이 될 수 있겠는가 말이다. 초단탐매매를 하는 사람을 '스캘퍼'라고 하는데, 투자의 기본 상식도 망각한 사람들이다. "주가는 상승과 하락을 반복한다"

기술적 분석은 주식시장의 사술詐術이다

주가 그래프를 이용한 기술적 분석은 회사를 분석하는 행위가 아니다. 한마디로 그래프만 연구하는 기술일 뿐이다. 그래프는 지난 과거의 발자취인데, 현재와 미래에도 이런 발자취를 그대로 따라간다는 것이데, 이는 결코 과학적인 방법이 아니다. 수많은 불특정 다수인들의 사고 팔고의 흔적이 그래프로 나타나는 것인데, 어떻게 동일한 패턴의 발자취를 그린다고 확신할 수 있는가 말이다. 그래서 이는 우매한 투자자들을 속이는 사술인 것이다. 

이동평균산, 골든 크로스, 데드 크로스 이런 용어들이 기술적 분석의 핵심이다. 가치투자를 지향해야 하는 우리들은 기업의 가치를 분석해야 하는 것이지, 이처럼 그래프의 패턴을 분석하는 일에 시간을 낭비해선 안 된다. 이를 신봉하는 광신도들에게 기술적 분석은 넘겨주자. 또한 캔들의 모양에 의거 해머형, 망치형, 역망치형 등을 따지는 캔들 차트 분석도 마찬가지다. 모두 '쓰레기'다.

과거의 주가가 내일의 주가를 말해주지 않는다

그 시산에 회사를 분석해라. 중요한 것은 가격이 아닌 가치이다.

증권사 애널리스트도 기술적 분석을 사용하지 않는다

기술적 분석은 단타쟁이들을 위한 도구이다. 증권회사는 수수료를 위해 추천한다.

물고기 잡는 법을 배워라

"물고기를 잡아 주면 하루치 양식을 주는 것이요, 물고기를 잡는 법을 가르쳐 주면 평생의 양식을 주는 것이다" - 탈무드

주식투자로 인해 패가망신한 사람들이 주변에 많다. 이는 대부분 과도한 탐욕과 기본을 지키지 않아서이다. 가치투자의 정석대로 투자한다면 요즘 같은 초저금리시대에 이만한 재테크 수단은 없다. 가치보다 싸게 매수해서 시세차익도 얻고 연말에 배당금이라는 수입도 생기는 것이니 이를 도박으로 결코 인식하지 말자. 가치투자법, 이는 자식에게도 교육시켜야 할 돈버는 비법이다. 초심으로 돌아가려는 투자자들에게 필독을 권한다. 

일본 사법계에 칼을 겨누다

절망의 재판소 - 30년 경력 판사, 일본 사법계에 칼을 겨누다!
세기 히로시 지음, 박현석 옮김 / 사과나무 / 2014년 7월

어느 정도 심리가 진행된 단계에서 재판관은 당신에게 피고와의 ‘화해’를 강하게 권할 것이다. 화해에 응하지 않으면 불리한 판결을 받게 될지도 모른다는 둥, 재판에서 이겨도 상대방으로부터 금전을 받기 어려우니 승소 판결을 받아도 의미 없다는 둥의 설명과 설득을 상대방도 없는 밀실에서 장황하게 듣게 될 것이다. 또한 재판관이 상대방에게 어떤 설명을 하고 있는지, 상대방이 재판관에게 어떤 말을 하고 있는지(어쩌면 당신이 없는 곳에서 당신을 헐뜯고 있을지도 모르지만) 그러한 것들을 당신은 알 길이 없다. 당신은 불안해진다. 그리고 '나는 재판소에 시비를 가려달라고 온 건데 왜 이렇게 '화해'하라는 설득을 몇 번이고 몇 번이고 들어야만 하는 걸까? 마치 판결을 요구하는 것이 나쁜 일인 양 말하다니, 전혀 뜻밖이야…'라는 작은 의문이 당신의 마음속에서 솟아오른다. - '머리말' 중에서

일본 사법부의 실상을 폭로하다

2014년 일본에서 출간되자마자 사법계를 발칵 뒤집어놓고, 국민들을 열광케 했던 이 책의 저자 세기 히로시는 도쿄대학 법학부에 재학중 사법시험에 합격하고 최고재판소 조사관, 사무총국(한국의 법원행정처) 등을 거친 엘리트 판사 출신이다. 스스로 좌파도 우익도 아니며, 자유주의자일 뿐이라고 분명히 밝히고 있는 그는 2012년 메이지대학 교수가 되기 전까지 33년 동안 자신이 몸담았던 재판소를 떠나 지금껏 드러나지 않았던 일본 사법부의 치부를 이 책을 통해 낱낱이 밝히고 있다.

1950년에 나고야에서 출생한 그는 대학교 재학 중 사법시험에 합격하고 1979년부터 법관으로 도쿄지방재판소와 최고재판소에서 근무하다가 미국으로 유학을 떠났다. 연구와 병행하면서 책을 집필하고 학회에 보고서를 발표해왔으며, 2012년부터는 메이지대학 법과대학원 전임교수로 재직하고 있다. 저서로는 <절망의 재판소>, <일본의 재판> 외 여러 권이 있으며, 세키네 마키히코라는 필명으로 <대화로서의 독서> 등을 출간했다. 자연과학, 인문사회과학, 문학, 음악, 영화 등에 대해 넓고 깊은 지식을 갖추고 있는 그는 이 책에서 '리버럴아츠'를 배우는 법 에 대한 자신만의 노하우를 모두 공개한다.

저자가 밝히는 충격적인 사실 하나는 대다수의 재판관에게 있어서 일반 시민인 소송 당사자는 소송 기록이나 소송을 위한 메모의 한쪽 구석에 적힌 하나의 '기호'에 불과하다는 사실이다. 당사자의 기쁨이나 슬픔은 물론, 그들에게 있어서는 절실한 문제인 '운명'조차도 재판관들에게는 어찌되든 상관없는 일이다. 오직 재판관의 관심은 '사건처리'에만 집중되어 있다. 어쨌든 빨리, 요령껏 사건을 처리하기만 하면 되는 것이다.

그래서 재판관이 거듭 화해를 강요하는 이유도 오직 사건을 '처리'해 버리고 싶기 때문이다. 화해를 강요하는 또 다른 이유는 판결문을 쓰고 싶지 않기 때문이다. 어려운 판단을 회피하려는 경우는 그나마 낫고, 판결문을 쓰는 것 자체가 귀찮고 소송기록을 꼼꼼히 읽기 싫기 때문이라는 것이다. 그리고 판결문의 기본조차 쓰지 못하는 재판관이 부지기수라고 개탄한다.

지난 8월 8일 해임이 확정된 진경준 검사장의 불투명한 재산축적 과정이 한동안 직장인들의 화제거리였다. 넥슨 회장으로부터 주식 등 9억여 원의 뇌물을 받은 혐의로 구속기소된 그는 검찰 역사상 최초로 비리에 연루되어 불명예 해임된 케이스다. 가족의 해외여행 경비, 법인 차량 제공 등을 넥슨측으로부터 부당하게 받았으며, 한진그룹에 대한 내사종결의 대가로 처남 명의의 청소용역회사에 한진그룹 측에서 134억 원의 일감을 주도록 종용했음이 밝혀졌다. 그동안 약자들을 대상으로 엄청난 갑질을 행사했으므로 아마도 비리는 이보다 훨씬 많았을 것으로 예상된다.

이 책의 저자는 매우 흥미로운 내용을 소개하고 있다. 최고재판소 판사의 성격 유형별 분석이그것이다. 네 가지 유형으로 설명하고 있는데, 간단히 요약하면 다음과 같다.

A유형~ 인간미가 풍부하고 단점까지도 포함한 개성 넘치는 인물

B유형~ 이반 일리치 타입(톨스토이의 단편소설에 등장하는 주인공)

C유형~ 속물, 순전한 출세주의자

D유형~ 분류 불가능, 혹은 괴물

그런데, 저자의 판단에 의하면, A유형은 5%이하, B유형은 45%, C유형은 40%, D유형은 10% 정도라는 것이다. 즉 제대로 된 판사는 극히 소수이고, 퇴폐 내지는 타락한 사람들이 훨씬 많다는 것이다. 이반 일리치는 톨스토이의 단편소설 <이반 일리치의 죽음>에 드랑하는 주인공으로 제정 러시아 시대의 관료재판관이다. 그는 성공을 했고 두뇌도 명석하지만, 자신만의 가치관이나 인생관이 없는 사람이다. 대체로 공무원들이 이런 범주에 속하는 편이다.

D유형은 너무나도 특이해서 앞의 유형 어디에도 속하지 않는 사람들이다. 예를 들어 그 사람의 집무실은 언제나 쥐 죽은 듯 조용해서 찍소리조차 들리지 않으며, 사무총국의 과장 시절에는 부임 당시에는 건강했던 재판소 서기관이 얼마 지나지 않아 늘 미열에 시달리는 환자처럼 돼서 초췌한 몸으로 지방 재판소로 달아나버렸다는 일화를 몇 개씩 가지고 있는 인물이다. 저자도 그 사람과 대화를 나눈 적이 있는데 감정이라는 것이 조금도 느껴지지 않았다고 한다. 또 병으로 떠난 재판관을 야멸차게 얘기해서 반발심을 불러일으키거나 아랫사람을 짓누르는 듯한 태도와 말투로 명령하던 사람이 최고재판소 판사가 되자 돌연 민주파로 전향한 인물, 사법행정을 통해 재판관을 철저하게 지배하는 인물 등이 이런 타입이다.

상층부에 대한 추종 경향이 너무도 극단적인 어느 대도시 지방재판소의 소장을 예로 들어보겠다. 그는 재판관이나 직원 앞에서 "고등재판소의 의견은 잘 들었나? 우선 상급청의 의견을 들어보게", "그건 정말 사무총국의 생각과 같은 것인가? 혹시 다르지 않은가?"라는 등의 말을 매일같이 했기에, 직원들은 '충견 하치코 같은 사람'이라고 수군거렸다. 물론 개가 세상을 떠난 주인을 그리워하는 것은 미덕이지만, 재판관으로서 독립을 지켜야 할 위치에 있는 사람이 걸핏하면 사무총국이나 고등재판소 사무국(사무총국의 국장이나 고등재판소 사무국장은 오사카 지방재판소 소장보다 상당한 후배다)의 의견에 조건반사적으로 신경을 쓴다는 것은 결코 미덕이라 할 수 없다. 오히려 충견 하치코의 명예에 커다란 흠집을 내는 것이다.

일본의 재판소는 선(線)에 의해 둘러싸인, 영역이 매우 좁고 한정되어 있는 사회이자 그 선을 넘을 경우, 혹은 그 선을 밟은 경우 그에 대한 대가로써 따돌림, 징벌, 보복이 굉장히 혹독한 사회이다.

 
소송을 좋아하는 국민은 특히 일본인 중에는 다툼을 좋아하지 않는 사람들이 비교적 많기 때문에 웬만해서는 소송이라는 수단을 쓰지는 않는다. 따라서 뒤집어 말하면, 보통의 일본인이 소송을 일으켜야겠다고 결심한 경우에는 무슨 일이 있어도 재판소에서 시비를 가려줬으면 좋겠다, 그리고 마지막까지 싸우겠다고 생각한 경우가 비교적 많을 것이다. 그런데 소송을 일으키고 나면 머리말에서 언급한 것처럼 어느 정도 심리가 진행된 단계에서 재판관으로부터 억지로, 그리고 끈질기게 화해하라는 설득을 받는 경우가 아주 많다.

성적性的, 권력, 도덕 등의 괴롭힘과 추행이 많다. 저자가 알고 있는 몇 가지 사례를 들어본다. 재판장이 상사로서의 권력을 이용하여 자신이 소속된 부서의 젊은 여사무관과 성적 관계를 가진 사례, 도쿄 지방재판소의 소장대행이 연회 자리에서 여성 판사보를 끌어안은 사례, 두 소장이 미리 말을 맞춰 여성 판사보에게 예전에 사귀던 남성 판사보와 다시 교제하라고 설득한 사례 등이 떠오른다.

그리고 성희롱에 관해서는 1976년에 사법연수소 사무국장과 교관이 제30기 여성 수습생에 대해 "여성은 법률가, 재판관에 어울리지 않는다"는 등의 차별적 발언과 성희롱 행위를 고발당해 국회에서도 문제가 되었으며, 사법연수소장으로부터 엄중한 주의 처분을 받은 예가 있다(이 사무국장은 후에 사무총장을 거쳐 결국에는 도쿄 고등재판소 장관이 되고, 조금 더 지나면 최고재판소로 들어갈 예정인 사람이었다).

일본의 사법은 오염 지대

"바닥을 보렴, 더러워졌어. 비질을 해야 돼"

이는 비틀즈의 멤버 조지 해리슨의 '내 기타가 우는 동안'에 나오는 노랫말이다. 일본의 사법은 피라미드형 계층적 캐리어시스템에 포획된 노예이자 중독된 재판관들에 의해서 완전히 오염되어 있다고 저자는 강조한다. 일본의 재판관 조직은 엘리트의 폐쇄적인 관료집단이기 때문에 이런 현상이 나타나고 있는 것이다. 한국도 마찬가지 아닐까?