[경영]유니클로의 실패 경영

1승 9패 - 시골 작은 가게를 세계 최고 브랜드로 키운 야나이 다다시의 인생 철학
야나이 다다시 지음, 이정미 옮김 / 다산북스 / 2025년 6월

습관처럼 곱씹던 ‘한 명도 안 오면 어쩌지……’ 하는 걱정이 그렇게 기우로 끝났다. 지역 라디오 방송국에서 첫날 매장에 몰린 인파에 대해 보도했고, 나는 인터뷰에서 “죄송하지만 지금 당장 줄을 서도 입장하지 못할 수 있으니 오지 말아 주세요”라는 전대미문의 발언을 해야 했다. 이것이 유니클로의 출발점이다. - '머리말' 중에서 

(사진, 책표지)

책의 저자 야나이 다다시는 글로벌 패션 브랜드 유니클로의 창업자로, <하버드 비즈니스 리뷰>가 선정한 '세계 최고의 CEO' 중 1인으로 선정(2014년)되었고, <포브스> 100주년 기념호에 '현존하는 세계 최고의 100대 기업가'(2017년)에 이름을 올렸던 일본 최고의 부자로 소개되는 인물이다.

총 5장으로 구성된 이 책은 2003년에 출간된 같은 제목의 도서 <1승 9패>의 개정판으로 시골의 작은 양복점을 세계적인 기업으로 성장시킨 야나이 다다시의 도전기를 담고 있다. 10번 도전 중 9번의 실패를 두려워하지 않고 실패 이후 성공의 싹을 발견하는 것이 바로 유니클로의 성장 비결임을 밝힌다.

일본은 '야구의 나라'로 불릴 정도로 대중들이 가장 선호하고 즐기는 스포츠로 야구를 꼽는다. 섭씨 30도를 웃도는 무더운 이 계절에도 선수들은 비지 땀을 흘리며 승리를 쟁취하려고 무던히 애쓴다. 그래서일까, 책의 내용 중 안타, 도루성공률 등 야구용어들이 많이 등장한다. 야나이 다다시도 야구를 무척 좋아하는 모양이다.  

가업家業의 탈피

일본은 패전국임에도 제2차 세계대전 이후 지속적으로 성장해 온 정말 운좋은(?) 나라다. 북의 기습적인 남침으로 발발한 한국전쟁으로 인해 한반도는 주요 시설들이 모두 부숴지면서 수만흥 사상자들이 발생하고 있음에도 이웃에 위치한 일본은 군수물자 생산으로 떼돈을 벌고 있었고, 전후 한국은 경제발전의 종자돈 마련을 위해 달러를 벌고자 젊은 청춘들이 월남전에 참전하는 모험을 감행할 때 일본은 군수산업으로 더 큰 돈을 벌었으니 말이다. 전범국이 전쟁으로 망하더니 전쟁으로 일어나다니 정말 아이러니가 아닐 수 없다.   

이렇듯 일본은 경제대국이라는 훈장까지 얻으며 한 시절 우쭐거렸다. 이런 경제성정사를 겪은 일본은 '회사를 중심에 두고 일하면 계속 성장할 수 있다'는 신화가 탄생했다. 반면에 야나이 다다시는 이런 신화가 작동하던 시대는 끝났다고 판단했다. 즉 회사란 원래부터 기한이 있어서 새로운 사업의 싹을 연이어 틔워내지 못하는 한, 유통기한이 다 되면 끝나는 것이며, 이 본질은 언제나 변함이 없다. 

그의 아버지는 1949년 야마구치현 우베시에 '맨즈숍 오고리상사'라는 신사복 소매점을 열었다. 품질 좋은 양복을 팔았다. 사실 그의 집안은 규슈와 야마구치에서 옷 가게와 신사복 가게를 하는 친척들이 많았다. 이를테면 옷은 바로 그들 집안의 가업이었다. 그런데, 1984년 뇌출혈로 아버지가 쓰러지자 사장으로 승진한 아냐이 다다시는 유니클로 1호점을 열었으며, 성장을 거듭하며 마침내 1999년 도쿄증권거래소에 회사를 상장했다. 이 소식을 듣고 닷새 후 그이 아버지는 79세의 나이로 생을 마감했다.

도전과 시행착오­

1991년 9월, 회사이름을 '패스트 리테일링'으로 개명하고, 본격적으로 유니클로 매장을 전국 체인으로 확장하겠다고 선언, 3년 후에 매장이 100곳을 넘으면 주식공개를 하겠다는 포부까지 밝혔다. 당시 유니클로 직영점 16곳을 포함해 회사는 총 29곳의 옷 매장들이 있었을 뿐이었다.

장사와 경영은 다르다

저자 스스로는 경영자보다는 상인에 가까운 사람이라고 생각했기에, 주식공개를 준비하는 동안 경영자가 되려고 부단히 노력했다. 경영자와 상인은 어떻게 다를까? 상인은 사고파는 행위 자체를 좋아하는 사람이다. 그런 의미에서 저자는 거의 모든 중소기업 사장들은 경영자가 아니라고 생각했다. 경영자란 확실한 목표를 가지고 계획을 세워서 기업을 성장시키고 이익을 올리는 사람이다.

실패는 단순한 상처가 아니다. 1998년 하라주쿠점 개점에 이르기까지 실패의 연속이었다. 사업계획을 아무리 꼼꼼하게 세워도 일이 그대로 진행되지 않는 경우가 더 많다. 실패를 좋아하는 사람은 없다. 위기로 이어지는 치명적인 실패는 결코 해서는 안 되지만, 실행해 보고 실패하는 것이 실행해 보지 않고 분석만 하며 꾸물대는 것보다는 훨씬 낫다. 실패의 경험은 학습 효과를 통해서 재산이 된다.

급성장 이후의 전환

극단적으로 말하면 장사란 곧 실천이다. 경영도 곧 실천이다. 머리로만 생각하거나 지식을 앞세워 생각하는 사람은 과제나 문제점을 전부 정리하고 우선순위를 매겨서 ‘이것은 이렇다’라는 현상 분석에서 멈출 뿐 실천으로 나아가지 못한다. 실천을 할 때도 그냥 실천만 해서는 안 된다. 실천하며 생각해야 한다. 

실천하며 생각한다는 것은 곧 몸을 쓴다는 것이며, 경우에 따라서는 단순한 일을 반복해야 할 수도 있다. 당연히 시간도 걸리고 생각대로 되지 않는 경우가 많다. 실천을 동반하지 않고 머리로만 생각하면 전부 탁상공론으로 끝날 위험이 있다.(191쪽) 

모든 사람이 각자 '자영업자'로서 회사에 헌신하는 조직을 목표로 삼아야 한다. 그 대전제로 경영에 대한 사고방식과 경영 이념이 명확히 제시되고, 경영지가 무엇을 생각하고 무엇을 실행하는지 투명하게 공개할 필요가 있다. 개방적이고 활력 있는 회사에 톱다운 방식의 일방통행은 어울리지 않는다.

일하는 사람들을 위한 조직

우리 회사에 입사하는 수많은 인재는 언젠가는 경영자가 되고 싶다고 생각할 것이다. 경영자는 이론공부만으로는 절대 육성할 수 없다는 게 저자의 철학이다. 경영 업무는 실제로 체험해 봐야만 몸에 익어서 배인다. 머리로만 경영자가 되겠다는 생각은 처음부터 버려야 한다. 경험이 쌓여야 한다. 

지금 일본의 대기업들을 보면 젊은 사람이 경영자로 활약할 기회가 너무 없다. 우리 회사에는 젊은 사람이라도 충분한 능력이 있으면 걸맞은 자리에 올라 경영자다운 일을 할 수 있는 체제가 갖춰져 있다. 사장 다마쓰카, 상무이사 도마에와 모리타, 작년에 임원이 된 오토마, 중국 자회사 대표 린을 예로 들 수 있다. 이 사람들은 모두 30대에서 40대 초중반이다. 경영 능력이 있는 사람에게 그에 맞는 자리를 주면 대부분의 경우 잘 해낸다.

실패에서 키워내는 다음 도전의 싹

성공 속에 숨은 실패의 싹을 경계해야 한다. 유니클로는 후리스로 대성공을 거두었다. 반대로 대성공 때문에 잘못된 판단을 하거나 일이 잘 풀리지 않는 부분도 있다. 후리스 열풍으로 후리스 외의 상품들도 잘 팔렸다. 그 결과, 장사란 의외로 쉽다는 오해를 불러일으켰다. 상품만 채워넣으면 그냥 둬도 팔리는 자판기 같은 생각을 하는 사람들이 늘어났다. 대기업에서 익숙했던 경영 관리 방식을 그대로 가져오는 보수화가 시작된 것이다. 

그렇다. 성공한다는 것은 보수적으로 된다는 뜻이다. 지금 상태를 유지하면 그만이라고 생각하게 된다. 성공했다는 생각이 곧 매너리즘, 보수화, 형식화, 자만심을 낳는 원천이다. 장사에 유익할 리 없다. 장사란 일이 그다지 잘 풀리지 않을 때 ‘그러면 어떻게 해야 잘 풀릴까?’를 철저히 생각하는 것이므로, 성공했다고 여기는 시점에 문제가 생기는 경우가 많다.

뛰면 뛸수록 도루 성공률이 높아진다

세상은 나를 성공한 사람으로 보는 듯하지만 나는 그렇지 않다고 생각한다. 이 책에서도 말했듯 알고 보면 ‘1승 9패’ 인생이다. 승률로 말하면 1할밖에 되지 않는다. 만약 이것도 성공이라고 부를 수 있다면, 실패를 두려워하지 않고 도전해 왔기에 지금의 내가 존재한다고 본다. 야구에서도 도루 성공률이 높은 팀은 도루를 노리고 뛰는 횟수가 아주 많다. 아웃을 걱정하면 뛸 수 없다. 뛰면 뛸수록 도루 성공률이 높아진다. 경영도 마찬가지다. - '맺음말' 중에서

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[경영]AI 시대를 대비하는 새로운 리더십

컨버터블 리더십 - 적응하고, 성장하고, 진화하라
이찬.김재은 지음 / 쌤앤파커스 / 2025년 6월

아날로그 신호가 디지털로 변환되어 새로운 가치를 만들어내듯, 우리도 시대의 변화에 맞춰 자신의 역할을 전환할 수 있어야 합니다. 일터에서는 이미 전환이 시작되었습니다. 때로는 20대 직원이 50대 임원에게 AI 활용법을 가르치고, 50대 임원은 자신의 소중한 경험을 젊은 세대와 나눕니다. 더 이상 한 방향의 지시와 통제는 통하지 않습니다. ‘나를 따르라’는 외침은 ‘함께 가자’는 초대로 바뀌어야 합니다. - '프롤로그' 중에서 

(사진, 책표지)

책의 저자 이찬은 서울대학교 산업인력개발학과 교수로 레고코리아 인사팀, LG전자 미국법인 인사과를 거치며 현장에서 조직 성과와 리더십 개발을 위한 해법을 연구하고 실천해왔다. 공저자인 김재은은 비즈니스 리더십 코칭 전문기업인 인코칭의 대표이사로 현재 서울대학교 산업인력개발학과 박사과정을 밟고 있다.

책은 3부 13장으로 구성되어 관점의 전환, 리더십의 전환, 조직의 전환이란 주제로 이야기를 펼치면서 단순한 생존 전략이 아닌, 변화를 주도하는 리더로 성장할 수 있는 실질적 통찰과 힙리적 도구를 제공한다. 그 중심에 '컨버터블 리더십'이 자리잡고 있는데, 이는 적극적으로 주변을 읽고, 필요한 변화를 선제적으로 이끌어내는 진화된 리더십 패러다임이다. 

관점의 전환(1부)

1부에선 리더로서 구비해야 할 5가지 핵심 사항을 살펴본다. 즉 출발지(지금 여기에서 AI와 함께), 경로 설정(AI와 재설정한 워라밸), 업데이트(AI 학습 민첩성), AI 내비게이션(AI 리터러시와 디지털 내비게이션), AI 집단지성(AI와  협업하는 시너지 효과) 등이 바로 그것이다.

함께 새로운 관점으로 리더십 여정을 시작해보자.

모든 의미 있는 변화와 성장은 나 그리고 함께 일하는 동료들의 현재 위치를 정확히 파악하는 자기인식에서 시작된다. 팀의 고유한 강점과 발전 영역을 탐구하고 “내가 정말 원하는 것은 무엇인가?”, “AI 시대에 나와 우리 팀은 어떤 고유한 가치를 창출할 수 있는가?”라는 질문에 솔직하게 답해보라. 리더로서 자신과 팀을 진정으로 이해하는 것이 AI와 함께하는 탁월한 리더십 여정의 첫걸음이다.

(사진, 셀프 체크리스트)

세계경제포럼에 따르면 직무 관련 지식의 유효 수명은 평균 5년으로 급격히 단축되었으며, 이는 곧 현재 비즈니스 환경에서 활용되는 지식과 기술의 절반은 향후 5년 내에 모두 쓸모가 없어질 가능성이 크다는 뜻이다. 특히 AI의 발전 속도를 고려하면 이 기간은 더욱 짧아질 수 있다. 한 번 습득한 지식으로 평생을 먹고사는 시대는 종말을 고했다.

애니메이션 스튜디오 픽사는 심리적 안전감安全感을 바탕으로 한 브레인트러스트 미팅 문화를 만들었다. 이 미팅에서는 모든 참가자가 직급과 상관없이 프로젝트에 대해 솔직하고 건설적인 피드백을 제공한다. 중요한 규칙은 단 하나, 사람이 아닌 프로젝트를 비판하는 것이다.

픽사에서 이 시스템은 처음 도입한 것은 영화 <토이 스토리2>였다. 이 영화는 원래 완전히 다른 이야기로 제작 중이었으나 브레인트러스트에서 솔직한 피드백을 받고 거의 처음부터 다시 만들어졌다. 그런데, 실패를 용인하는 사내 문화가 없었다면 이미 많은 투자가 투입된 프로젝트를 전면 수정할 수 없었을 것이다.

(사진, 성공적 변혁을 위한 계단식 접근)

직원이 새로운 기술을 배우고 역할을 조정하는 과정에서 초기 성과가 일시적으로 하락할 가능성이 있다. 그러나 조직이 이 버퍼링 기간을 충분히 지원한다면 탤런트 전환이 궤도에 올라오는 순간 시너지 효과가 발생하면서 성과가 증폭된다. 조직은 단기적 성과 하락을 두려워하지 말고 구성원이 새로운 기술에 적응할 시간을 충분히 줘야 한다. 이 과정에서 조직이 얼마나 인내하고 기다릴 수 있느냐에 따라 디지털 혁신의 성패가 갈린다.

리더십의 전환(2부)

2부에서는 현대 리더가 갖추어야 할 4가지 핵심 리더십 모드를 살펴본다. 즉 컨버터블 리더십(AI 시대에 최적화된 리더십), 드라이브 모드(AI 시대의 직급별 리더십), 플렉서블 리더십(발달단계별 AI 활용 리더십), 얼라인 모드(상황별 리더십 밸런스) 등이다.

AI와 함께하는 미래에서 진정한 리더십의 가치는 변화 속에서도 불변하는 인간적 통찰력과 유연한 적응력의 균형에서 찾을 수 있을 것이다. 독자는 지금 어떤 리더십 모드로 주행하고 있을까? 앞으로의 여정에서 언제, 어떤 모드로 전환해야 할지 함께 살펴보자.

리더십과 팔로어십은 타고나는 것이 아니라, 배우고 개발하는 능력이다. 진정한 리더십은 언제 앞장서야 하고, 언제 물러서야 하는지를 아는 지혜에서 시작된다. 오늘날의 리더는 상황에 따라 리더와 팔로어 역할을 자유롭게 오가며, 조직의 지능과 창의성을 최대한 끌어내는 사람이다. 리더십과 팔로어십의 균형 있는 전환, 이것이 컨버터블 리더십의 핵심이다.

(사진, 컨버터블이 필요한 이유)

처음 관리자가 되었다면 4인승 승용차에서 12인승 승합차로 차종을 바꾸는 것과 같다. 더 높은 시야, 더 큰 차체, 더 많은 동행자에 대한 책임이 따른다. 혼자만의 드라이빙이 아닌, 팀원들과 함께하는 여정이 시작된 것이다. 신임 관리자 단계에서 가장 중요한 역량은 명료한 의사소통과 합의 도출, 책임 수용이다.

진정한 유연성은 자신을 바꾸는 능력이 아니라, 각 구성원의 배경과 성장 단계를 존중하고, 그들이 최고의 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어주는 지혜이다. 관계적 유연성과 성장 단계별 유연성을 모두 갖춘 리더는 구성원 각자가 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 돕고, 이를 통해 팀 전체의 성과를 높이는 유연한 리더의 모습을 보여줄 것이다. AI 시대엔 이같은 유연성이 더욱 중요해진다. 바로 플렉서블 리더십의 가치인 것이다.

비즈니스에서 얼라인은 ‘목표에 정렬한다’는 개념으로, 어떤 문제를 해결하기 위해 다양한 요소를 융합하여 목표에 정렬된 무엇인가를 계획하고 실행하는 데 효율적인 접근 방식을 말한다. 조직의 리더라면 상황에 따라 사람, 제도, 문화, 전략 등을 정밀하게 정렬하고, 때로는 대담하게 재정렬할 수 있어야 한다. 상황별 리더십 밸런스를 유지해야 한다.

조직의 전환(3부)

3부에서는 이렇게 복잡한 조직의 움직임을 어떻게 조화롭게 만들 수 있는지, 4가지 핵심 요소를 통해 살펴보자. 이는 멀티레인(AI 싣대 세대 간 협업 증진), 스마트 트래픽(AI 기반의 협업 체계 구축), 새로운 규칙(AI 시대의 조직 문화 재정의), 모니터링 시스템(지속 가능한 성장) 등을 말한다.

이젠 미래를 향한 새로운 교통 시스템을 설계할 시간이다. AI를 단순한 도구가 아닌 조직 시스템의 핵심 요소로 통합하여, 모든 구성원이 최고의 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만들어보길 권한다. 당신의 조직은 어떤 시스템으로 움직이고 있는가? 나아가 AI 시대에 어떤 시스템으로 발전해야 할까?

급변하는 비즈니스 환경 속에서 조직의 지속 다능한 성장을 위한 핵심 열쇠는 다양한 세대가 공존하는 '멀티레인 조직 생태계'를 구축하는 것이다. 멀티레인 시너지 전략은 단순한 세대 간 통합을 넘어, 각 세대의 고유한 강점과 전문성을 유기적으로 연결함으로써 조직 전체의 실행력과 혁신 역량을 지원하는 전략적 협업 시스템이다. 

나의 경영자 경력을 돌이켜보면 리더십과 권한위임의 관계를 '불가근불가원不可近不可遠'이라고 말할 수 있다. 물론 권한위임은 단순히 업무를 맡기는 것을 넘어, 구성원들에게 책임과 자율성을 부여하는 리더십의 핵심 요소이다. 그러나 실제로 권한위임은 조직 내에서 많은 도전을 동반한다. 권한을 위임하는 데 익숙하지 않은 리더는 자신의 통제력을 잃는 것처럼 느껴져 불안할 수 있다. 또한 일부 구성원들은 자신에게 주어진 새로운 권한을 부담스럽게 느끼거나 자신이 관심 없는 업무를 맡게 될까 봐 걱정하기도 한다.

"우리에게 필요한 것은 남이 만든 규칙이 아니라,

우리만의 규칙이다."

AI 시대에는 기술과 인간의 역할이 끊임없이 재정의되고 있다. 이런 환경에서 조직은 AI를 효과적으로 통합하면서도 인간 중심의 가치를 지키는 고유한 규칙과 문화가 필요하다. 이제 중요한 것은 남들이 정한 규칙을 따라가는 것이 아니라, 우리 조직에 맞는 고유한 문화와 규칙을 정립하는 것이다.

실제로 오래 존속하는 기업들은 조직의 본질적 가치와 철학을 지키면서도, 기존 구성원들의 강점을 지속적으로 발굴하고 활용하는 데 뛰어나다. 그들은 외부 인재 영입 전에 먼저 내부의 잠재력을 최대한 활용하는 방법을 모색한다. 단기적 모니터링 시스템은 이러한 깊이 있는 인재 발굴과 육성을 방해한다. 모든 구성원에게 동일한 잣대를 적용하면서 개개인의 다양한 특성과 니즈를 간과하는 경우가 많다. 하지만 모든 구성원이 같은 방식으로 동기부여 받고, 성장하고, 소통하지 않는다. 일부는 도전적 프로젝트에서, 다른 이들은 안정적 환경에서 최고의 역량을 발휘한다.

따라서 지속가능한 기업을 구축하려면 장기적 관점에서 조직의 비전을 수립하고, 10년 후를 내다보는 전략을 세우며, 그 여정에 함께할 구성원들의 다양한 개성과 재능을 존중하는 시스템이 필요하다. 단기 성과와 장기 가치 사이의 균형, 이것이 조직의 지속가능 성장을 위한 첫 번째 열쇠인 셈이다.

AI 시대엔 신속한 전환이 필요하다

책은 새로운 버전의 리더십을 제시한다. 마치 컨버터블 자동차처럼 지붕을 신속하게 열고 닫듯, 경영자들의 리더십도 상황에 맞는 전환이 요구된다. 강한 바람이 불고, 폭우가 내릴 때엔 열려있던 차 지붕을 닫고 달리는 그런 여정이 되어야 한다. AI 시대를 맞아 리더십에 관해 고민하는 많은 경영자들에게 책의 일독을 권한다.

#경영 #리더십 #컨버터블리더십 #이찬 #김재은 #쌤앤파커스   

[자기계발] 명상록에서 건져 올린 124편의 지혜

초역 명상록 - 마음의 평화를 찾는 가장 쉬운 길
마르쿠스 아우렐리우스 지음, 필로소피랩 엮음 / 각주 / 2025년 5월

이 책은 매일의 삶 속에서 자기 자신을 다집기 위한 문장들로, 황제였던 그가 하루하루의 선택 앞에서 스스로에게 건넨 질문과 결심이 담긴 기록입니다. 특히 아우렐리우스가 탐구했던 스토아 철학은 일상의 감정과 태도를 다듬는 데 초점을 둔 실용적인 학문으로, 오늘날에도 쉽게 적용하고 실천할 수 있다는 강점이 있습니다. - ‘우리는 왜 다시 <명상록>을 읽는가’ 중에서

(사진, 책표지)

책의 저자 마르쿠스 아우렐리우스는 로마 제국의 황제이자 스토아 철학을 대표하는 사상가이기도 하다. 그는 121년에 태어나 강대국 로마 제국의 황제로서 격동의 시대를 이끌었고, 동시에 인간의 본성과 삶의 본질에 대한 깊은 성찰을 남겼다. 그의 사후에 출간된 명상록은 본래 자신을 다잡기 위한 내면의 기록이었으나 이후 시대를 초월한 고전으로 자리 잡았다.

이 책을 다시 읽는 이유는 철학이 삶에 어떻게 쓰일 수 있는지를 직접 느껴보는 경험 때문이다. 즉 철학은 멀고도 어려운 학문이 아니라, '잘 사는 법'을 찾는 도구로서의 역할을 한다. 즉 현대 사회를 살아가는 우리들에게 울림을 줄 뿐아니라 단지 과거의 유산에 머물지 않고 지금도 작동하는 지혜이다.

총 8부로 구성된 <초역 명상록>은 원문의 본질을 유지하되 지금 시대의 언어로 다시 이야기를 이어간다. 감정을 다스린다, 다른 사람에게 흔들리지 않는다, 가진 것에 만족한다, 지금 이 순간을 충실히 살아간다, 생각과 행동을 바르게 한다, 공동체 안에서 살아간다, 자연의 질서를 받아들인다, 죽음을 두려워하지 않는다 등 8개의 주제로 재구성해서 현대적인 해설과 사유를 함께 실었다.

책 속 내용 중 나에게 깊은 울림을 준 부분을 요약함으로써 서평에 갈음하려 한다. 대학 시절, 늘 내 손에 들려 있었고 잠을 잘 때조차도 내 옆구리를 떠나지 않았던 스토아 철학의 진수 <명상록>의 책 속으로 빠져 들어가 본다. 


통제할 수 없는 일에 마음 쓰지 않는다

당신이 통제할 수 있는 것과 없는 것을 구분하라. 또한 통제할 수 없는 일에 맞서려 하지 말고 받아들이는 법을 배워라. [명상록 제6권 16장]

삶에는 내가 바꿀 수 있는 것과 그렇지 않은 것이 있습니다. 오늘의 날씨, 지나간 과거, 타인의 감정과 행동 같은 것은 우리의 손에서 벗어난 영역입니다. 하지만 우리는 때때로 그 둘을 구분하지 못하고, 바꿀 수 없는 일에 마음을 쏟으며 지쳐버리곤 하지요.

통제할 수 없는 것을 붙잡고 괴로워하는 것은 스스로 고통을 만들어 내는 것입니다. 마치 끊임없는 파도를 향해 멈추라고 소리치는 것과 같지요. 참된 지혜는 파도를 막는 것이 아니라, 흘러가게 두는 데 있습니다.

통제할 수 없는 일에 마음 쓰지 않고 내 의지로 바꿀 수 없는 것을 받아들일 때, 일상은 평온해지고 삶은 더 가벼워질 것입니다.(20쪽)


타인의 행동은 그들의 책임이다

타인의 행동은 나의 관심사가 아니다. 그들의 행동은 그들의 책임이며, 나는 오직 내 본성에 충실할 뿐이다. [명상록 제5권 25장]

우리는 종종 사람들과의 갈등이 ‘그들이 잘못해서’ 생긴다고 생각합니다.
그래서 그들이 바뀌어야 문제도 해결된다고 믿지요. 하지만 이런 생각은 우리를 반복되는 좌절 속에 머물게 만듭니다.

타인의 행동은 그들의 책임이며,

우리가 통제할 수 있는 영역이 아닙니다.

타인의 행동을 바꾸려는 시도를 내려놓고, 오직 자신의 반응에만 집중해 보세요. 우리는 다른 사람의 마음이나 행동은 통제할 수 없지만, 나의 태도와 생각은 언제든지 선택할 수 있습니다.

우리가 할 수 있는 최선은 남들의 행동에 일희일비하지 않고, 오직 자신의 본성에 충실하는 것입니다. 타인이 아닌 자신에게 집중할 때, 외부 환경에 좌우되지 않는 안정감을 찾을 수 있습니다.(37쪽)

(사진, 스토아 학파 계보)

아우렐리우스의 내면 훈련을 가능케 한 것이 바로 '스토아 철학'이었다. 기원전 3세기 경에 키프로스 출신의 철학자 제논에 의해 아테네에서 시작, 이후 고대 그리스와 로마 시대에 걸쳐 발전한 것으로 알려져 있다. 초기 스토아 학파(제논 등)는 논리학, 물리학, 윤리학 등 3대 분야를 체계적으로 정립했다.

기원전 2~1세기에 해당하는 중기 스토아 학파(파나이티오스 등)는 로마 문화에 어울리게 실용적인 윤리 중심 철학으로 발전시켰으며, 기원후 1~2세기에 해당하는 후기 스토아 학파(세네카 등)는 인간의 내면 수양과 윤리적 삶에 더 집중했다. 아루렐리우스는 후기 학파에 속한다.

흔히 스토아 철학의 요체가 감정을 억제하는 것으로 오해하지만 그 본질은 감정을 부정하는 게 아니라 '감정에 휘둘리지 않는 내면의 단련'에 있다. 난 상고商高를 졸업한 초급 은행원 출신으로 늦게사 대학에 가까스로 입학했다. 소위 '3수' 끝에 쟁취한 행복이었다. 사실 은행마저 사직하고 마지막 불꽃을 태우던 당시는 이미 징집통지서까지 받은 상태였었다.

백척간두에 내몰린 상황이라 더욱 공부에 전념했고 결국 합격의 기쁨을 맞이할 수 있었다. 그해 여름이면 군에 입대하는 스케줄이라 그동안 억눌렀던 자유를 마음껏 즐기고 싶어 제일 먼저 한 일이 친척 집에서 나와 하숙을 시작했다. 이때 좋은 룸메이트를 만나야 한다는 교훈을 뼈저리게 느꼈다. 담배를 배우고 술을 마시며 심지어 대학 인근 사창가까지 섭렵하고 다녔을 정도로 내 삶이 많이 망가졌다. 역시나 삶엔 아름다운 구속이 필요함을 절감한 후, 약 3개월의 하숙을 청산하고 다시 친척집에 들어가 내 삶을 재정비했다. 하루는 서점에 들러 읽을 책을 살피던 중 나를 확 끌어당겼던 게 바로 '명상록'이었다.    

(사진, 욕망을 다스린다)

사람을 다시 믿게 되는 순간들

마음이 무거울 때, 당신 곁에 있는 사람들의 빛나는 덕을 떠올려 보라. 누군가는 겸손하고, 누군가는 너그럽고, 다른 누군가는 놀라운 책임감을 지녔다. 그들은 삶의 어둠 속에서도 꺼지지 않는 등불과 같고, 그들의 존재만으로도 세상은 다시 희망으로 빛난다. 기쁨은 멀리 있는 것이 아니라, 우리 곁에 있는 좋은 사람들의 선함 속에 항상 숨 쉬고 있다. [명상록 제6권 48장]

삶이 무겁게 느껴질 때, 잠시 주변을 둘러보세요. 그곳에 희망의 증거들이 있습니다.

때로는 뉴스의 어두운 헤드라인에 시선을 빼앗겨 가까이 있는 선함을 놓치기 쉽습니다. 하지만 사실 우리는 무수한 빛의 순간들에 둘러싸여 있습니다.

당신의 힘듦을 진심으로 걱정하는 친구의 눈빛, 자신의 몫 이상을 기꺼이 감당하는 동료의 모습, 아무 대가 없이 베푸는 이웃의 작은 친절.

이런 모습들을 마음에 새길 때 인간에 대한 신뢰가 다시 피어나고, 세상이 여전히 살 만한 곳이며, 희망이 언제나 우리 곁에 있음을 깨닫게 될 것입니다.
(127쪽)

이렇게 읽어 보자

조용한 시간에 하루 한 꼭지만 읽는다

고민이 생긴 날에 목차에서 끌리는 제목을 골라 읽는다

밑줄 긋기와 함께 떠오른 생각을 적어 본다

반복해서 읽는 문장이 생긴다면 이는 바로 자신의 철학이다

2000년이 지나도 꾸준히 읽히는 고전

책은 8부에 걸쳐서 총 124개 편의 초역抄譯이 소개된다. 원저자인 마르쿠스 아우렐리우스는 과거 2세기의 로마 제국 16대 황제일지라도 스토아 철학을 대표하는 철학자로 여전히 우리들 곁에 머물러 있다. 삶의 지혜가 풍성하게 담겨 있는 명상록의 일독을 권한다.

#철학 #초역명상록 #마르쿠스아우렐리우스 #필로소피랩 #인문교양 #스토아철학    

[경영전략]불확실성 속에서도 우위를 지키는 전략

리스크테이커 - 불확실성의 세계에서 지속적 우위를 찾는 법
네이트 실버 지음, 김고명 옮김 / 더퀘스트 / 2025년 7월

강사람들은 마을사람들이 기회의 평등이 아닌 결과의 평등에 점점 더 무게를 실으면서 경쟁을 말살한다고 걱정한다. 강사람 중 대부분은 자유시장이 중앙의 계획자들보다 승자와 패자를 잘 구별한다는 자본주의의 전통적 신념을 견지하고 있다. 더 나아가 시장 경쟁이 기술 혁신, 경제 성장, 삶의 질 향상으로 이어지기 때문에 사회 전체에 이롭다고 믿는다. 반대로 마을이 능력주의 원칙에서 이탈한 사례도 줄줄 읊는다. - '서문' 중에서

총 2부로 구성된(1부 도박, 2부 위험) 이 책의 저자 네이트 실버는 정치, 스포츠, 경제 등 다양한 분야에서 데이터 기반 예측 모델을 활용하는 미국의 통계학자로 데이터 분석가이자 저널리스트이다. 또 선거예측 및 여론조사 분석 사이트 파이브서티에이트의 창립자이자 베스트셀러 <신호와 소음>의 저자이기도 하다.

우선은 확률적으로 사고하는 법을 배우면 좋겠다. 저자의 첫 책 <신호와 소음>의 요지는 확률론적 예측이 자만自慢의 발로가 아니라 겸손謙遜의 발로라는 것이었다. 세상은 복잡하다. 조그만 파동이 커다란 변화로 이어질 수 있다. 중국에서 어던 일련의 사건으로 인해 코로나19 바이러스가 탄생했다.

포커를 수천 핸드 치거나, 자신의 돈이 걸린 스포츠 경기를 수백 회 보거나, 스타트업 수십 개에 투자해보면 운명의 변덕과 세상에 관한 우리의 불확실한 지식 때문에 뭔가를 예측할 때 적중은 고사하고 얼추 맞히는 것조차 어렵다는 것을 알 수 있다. 대부분의 경우에는 확률을 계산하는 게 그나마 최선이다.

성공하는 위험감수자들의 13가지 습관

성공하는 위험감수자는 전략적으로 공감한다. 전략적 공감은 경영계에서도 등장한다. 브로드캐스트닷컴의 공동설립자이자 한때 댈러스 매버릭스의 대주주였던 마크 큐빈에 따르면 초기 단계의 기업에 투자할 때는 빨리 투자 설명을 듣고 거를 기업을 걸러야 하며, 이때 첫인상이 매우 중요하게 작용한다고 말한다. 그가 주로 사용하는 휴리스틱은 창업자의 관점에서 그 기업을 보는 것이다.

“나는 어떤 사업이 성공하기 위해서 필요한 걸 포착하는 감각이 좋은 편이에요. 그래서 사업 설명을 들을 때 상대방의 입장이 되어 그 회사가 내 회사라고 생각하면 반드시 대답해야 할 만한 [까다로운] 질문을 던지죠.” 

그는 자신의 사업에도 똑같은 전술을 적용해서 역逆으로 경쟁자의 입장에서 생각한다. “내 회사에 관해서는 항상 이런 걸 물어보는 거죠. ‘어떻게 하면 나를 박살낼 수 있을까?’”

성공하는 위험감수자는 과정지향적이지 결과지향적이지 않다. 즉 그들은 장기전을 펼친다. 온라인 포커 역사상 최대의 상금 수익을 자랑하는 사람 중 일인인 필 갤폰드는 “내가 누누이 강조했던 게 논리, 심리, 통계입니다. 중요한 순서대로요”라며 한때 자신이 포커 플레이어에게 중요하다고 생각했던 능력을 언급했다. 하지만 위와 같은 경험을 하면서 이제는 순위가 바뀌었다. “지금은 심리와 통계보다 자기인식과 겸손이 더 중요하다고 봐요.”

성공하는 위험감수자는 일단 시도한다. 즉 그들은 자신이 어떤 위험을 감수하는지 확실히 알고 실패를 개의치 않는다. 그렇다고 무분별하게 슛을 날리라는 소리는 아니다. 그러나 성공하는 위험감수자는 항상 +EV 기회를 탐색하고 언제든 방아쇠를 당길 준비가 되어 있다. 그런 기회가 자주 오지 않는다.

이런 태도가 미국과 여타 국가의 차이점이다. 인공육肉과 인공지능 등 성공 가능성이 별로 없는 기술에 주로 투자하는 코슬라벤처스의 설립자 비노드 코슬라는 “미국에서는 그럽니다. ‘어떻게 하면 겨우 3x 이익에 집착하지 않고 100x에 도전할 수 있을까?’”라고 말했다. 

코슬라에 따르면 그의 모국 인도를 포함해 대부분의 나라는 사정이 달라서 하방下方을 보호하라는 사회적 압력을 가한다. “아직도 그러는 거예요. 당신 직함이 뭡니까? 회사가 얼마나 안정적이죠? 그러니까 불확실한 영역에서 사업을 못 해요. 불확실하다는 건 상방上方도 크게 열려 있지만 하방도 크게 열려 있다는 거거든요.”

VC(벤처 캐피털)의 거침없는 질주

머스크처럼 엄청난 성공을 거둔 창업자들은 표면적으로 성공 가능성이 극히 희박한 도전에 성공했다. 머스크가 스페이스X를 설립하기 위해 어떤 난관을 헤쳐나왔는지 잘 아는 피터 틸은 그 어던 장벽도 머스크를 막을 수 없다고 생각했다. 하지만 퀀트들은 수치數値를 계산했다. 코스를 완주할 확률은 1,024번 중 1번이다. 그래서 퀀트들은 스페이스X를 무모한 도전이라고 판단했다. 머스크의 생각은 달랐다. 

“일론에게는 어떻게든 해내고야 말겠다는 투지가 있었습니다. 조립만 잘하면 다 된다는 거였어요. 하지만 참 이상하게도 다들 확률론적으로만 생각하니까 아무도 그런 짓을 안 하죠” - 피터 틸

세상을 바꿀 잠재력이 있는 기술은 재미있는 범주에 속한다. 당신이 VC 회사처럼 그런 기술들로 성공 가능성이 희박한 베팅의 포트폴리오를 구성하면 확률론적 관점이 생긴다. 이때 당신이 정상급 VC 회사라면 사실상 장기적 이익이 보장된다. 그러나 같은 기술이 창업자에게는 생계가 달린 문제일 수 있다. 실리콘밸리에는 확률론자, 그러니까 오즈를 계산하는 이성적인 사람이 필요하다. 하지만 비이성적인 사람, 곧 결정론자·광신자·5,000단어 분량의 선언문을 쓰는 사람 역시 필요하다.

스트라이프의 공동설립자 패트릭 콜리슨은 이처럼 무無행동에 관한 우려가 존재한다는 것, 그리고 행동에 관한 우려가 존재하지 않는다는 것이 실리콘밸리의 중요한 특징이라고 본다. 실리콘밸리의 기댓값 계산법은 이해하기 쉽다. 성공 확률 5퍼센트에 100x 보상을 곱하면 해볼 만한 베팅이 된다고 생각한다. 실리콘밸리의 계산식에 마법의 소스 같은 것은 없다. 초기 단계 기업에 투자할 때 딱히 계량적인 기법이 사용되지도 않는다. 

콜리슨은 “실리콘밸리 사람들이라고 딱히 계산을 더 잘하는 것 같지는 않습니다”라고 말했다. 대신 그들은 ‘실행’을 더 잘한다. 다시 말해 실패할 확률이 ‘매우’ 높은 투자의 방아쇠를 더 잘 당기고 가끔은 그래서 망신을 사기도 한다. “뭔가 기질적으로 남들보다 발달한 부분이 있는 것 같아요.”

여우 같은 VC, 고슴도치 같은 창업자

정치학자 필 테틀록은 정치학자를 포함한 전문가들의 예측 능력을 장기간 연구해 <전문가의 정치적 판단>이란 책을 출간했다. 이 책에 따르면 전문가들은 대체로 예측을 넘 못한다. 하지만 테틀록이 여우과라고 말하는 성격 특성을 가진 전문가들, 곧 잡다한 지식이 많은 전문가들은 비교적 예측이 더 정확했다. 바로 이 영리한 여우들이 <신호와 소음>의 주인공이었다. 그렇다면 여우는 좋은 창업자가 될 수 있을까?

일론 머스크 같은 사람을 생각해보자. 아래 사진에서 고슴도치 칸에 열거된 특성이 거의 다 들어맞는다. 머스크는 몹시 독선적이다. 그런 말이 싫다면 엄청나게 심지가 굳다는 표현을 쓸 수도 있겠다. 그가 엔지니어처럼 생각하고 질서를 추구하는 것도 고슴도치의 특성이다.

창업자 출신인 피터 틸도 고슴도치팀이라 볼 수 있다. 그는 질서를 추구하고 이념적으로 생각한다. 틸의 위험수용도가 머스크에 못 미칠 수는 있지만(머스크 같은 사람은 극히 드물다) 고슴도치들은 기본적으로 위험에 대한 감각이 이상하다. 무슨 말인가 하면 위험을 추산하는 능력이 썩 좋지 않다 보니 남들과 다르게 오즈를 계산해서 남들은 극도로 위험하다고 생각할 만한 일을 벌일 수 있다. 또는 오즈는 따져보지도 않고 어떤 일을 일생의 과업으로 삼기도 한다.

반면에 VC들에게는 여우 같은 습관이 매우 유리하게 작용할 수 있다. 투자처를 고를 때 VC들은 예측을 한다. 테틀록의 연구에 따르면 예측은 여우가 더 잘한다. VC들이 예측할 때 꼭 통계에 중점을 두는 것은 아니다. 하지만 다양한 업종에 걸쳐서 수백 개 기업의 사업 설명을 듣는 것이 일이다 보니 다양한 분야를 조금씩 알아야 한다.

(사진, 여우 vs 고슴도치)

성공한 창업자들은 평균적으로 비호감일지도 모른다. 비호감이 경쟁심, 독립심과 상관관계에 있기 때문이다. 하지만 비호감은 기능이 아니라 버그다. 창업자를 고를 때 비호감을 ‘기준’으로 삼으면 엉뚱한 사람이 선택될 수 있다. 특히 창업자들이 일부러 VC들이 좋아할 것 같은 어떤 전형을 흉내 낸다면 그럴 가능성이 더 커진다.

불확실성의 리스크라는 파도 타기

갈수록 고도화되는 위험의 시대에 우리들은 살고 있다. 불확실성이라는 짙은 안개 속에서 어떻게 배의 항로를 찾을 것인가. 위험과 수학, 야망을 토대로 새로운 세계질서를 만드는 것은 '도박꾼처럼 생각하는' 사람들이다. 위험을 감수하는 리스크테이커들인 모인 공동체를 저자는 '강江'이라 부른다. 강에 거주하는 '강사람'들은 금융, 기술, 정치의 다음 시대를 주도하고 있다. 리스크테이커의 특징과 전략이 궁금하다면 이 책을 펼치길 권한다.

#경영 #경영전략 #리스크테이커 #네이트실버 #불확실성 #더퀘스트  

[자기계발]생각의 주도권을 갖고 AII시대를 대비하라

생각의 주도권을 디자인하라 - AI를 도구를 넘어 무기로 만드는 질문의 힘
박용후 지음 / 경이로움 / 2025년 7월

우리는 오랫동안 인간의 인지와 판단을 기준으로 세상을 이해해 왔다. 하지만 지금, 그 기준이 흔들리고 있다. 인간과 컴퓨터가 학습하는 방식은 본질적으로 달르며, 인공지능의 진화는 인간의 지적 한계를 넘어서는 지점에 다가가고 있다. 그것이 인간 중심의 가치와 판단 체계에 어떤 도전을 던지는지 고민해야 할 지점에 이르렀다. - '들어가는 말' 중에서

책의 저자 박용후는 국내 유일의 '관점 디자이너'로 불리며 고정작으로 출근할 곳른 없지만 세상 어느 곳이든 스마트폰과 노트북만 있으면 디양한 사람과 자유롭게 접촉하며 남다르고 창의적인 그의 행복한 일터가 된다. 또 기업체에서 가장 초청하고 싶은 강사로 손곱히며 다양한 청중들과 만나며 그들로부터 매일 새로운 관점을 얻고 있다.

다섯 개 파트로 구성된 책은 생각의 열쇠는 질문이 쥐고 있다, 생각하는 기계와 질문하는 인간, 생각을 멈추면 AI가 설계한 미로에 갇힌다. 정보에 휘둘릴 것인가 관점을 설계할 것인가, 시대를 사유할 수 있는 생각의 주도권 등을 주제로 삼아 얘기를 펼친다. 저자가 전하려는 메시지는 '인간의 지금은 인공지능의 내일을 준비해야 한다'는 점이다.  

AI 리터러시

결국 AI 리터러시는 단순한 기술 습득이나 공학적 이해에 그치지 않는다. 그것은 AI라는 기술이 만들어내는 사회적, 인지적, 문화적 변화의 흐름을 성찰적으로 미리보는 능력이다. 어떤 기술이 사회에 등장했을 때, 그것이 인간의 삶에 어떤 영향을 미치며 기존의 질서를 어떻게 재편하는지를 비판적으로 읽어내고 그 변화에 능동적으로 적응하는 사고 능력이야말로 진정한 AI 리터러시의 본질이라고 볼 수 있다.

‘프롬프트 엔지니어링’이라는 개념이 유령처럼 떠돌고 있다. 하지만 우리는 지금 이 개념이 갖는 실체는 무엇인지, 이 능력이 미래 사회에서 지속적으로 확장될 수 있는 핵심 역량인지, 아니면 과거의 ‘정보검색사’처럼 특정 기술 트렌드에 따라 반짝 소비되고 사라지는 일시적 유행에 불과한지를 판단해야 한다. 이는 AI 리터러시의 본질에 대해 얼마나 깊이 사고하고 있느냐에 따라 달라질 것이다.

AI는 어떻게 빅데이터를 현실로 변환하는가

AI는 방배한 정보를 빠르게 처리하고 일정한 패턴을 찾아내는 데 강점을 가진다. 그렇다고 AI의 예측이 항상 정확한 것은 아니다. 예기치 못한 사건이나 환경 변화에는 매우 취약하다. 예를 들어, 전쟁, 팬데믹, 정부의 새로운 규제 등이 그것이다.

또 AI가 학습하는 데이터 자체에 문제가 있을 수 있다. 데이터에 차별적 요소나 왜곡된 정보가 포함되어 있디면 , AI는 이를 그대로 학습한다. 이리 된다면 AI는 인간 사회의 불완전함을 그대로 복제하거나 오히려 더 깅화할 위험이 있다.

결국 중요한 것은 AI가 만들어 낸 결과를 무조건 신뢰하지 않는 태도다. AI는 어디까지나 도구일 뿐이며, 그것을 어떻게 활용하고 통제할지는 인간의 몫이다. AI의 판단이 항상 옳다고 가정하는 순간, 우리는 중요한 판단을 기계에 위임하게 된다. 

따라서 AI를 활용한 의사결정에는 반드시 인간의 비판적 사고가 함께 작동해야 한다. 인간은 AI의 결과를 검토하고, 그것이 어떤 전제와 한계를 가지고 도출된 것인지를 판단해야 한다. 이럴 때만 AI는 효과적인 기술로 기능할 수 있다.

AI와 협업을 통해 더 나은 창작물을 만들 수 있다

AI가 단순한 계산이나 분석을 하는 행위를 넘어서 창의적인 작업까지 수행할 수 있다는 가능성에 주목하고 있다. 텍스트, 음악, 이미지, 영상 등 다양한 예술 분야에서 생성형 AI는 인간처럼 무언가를 창작하는 모습을 보여준다. 이런 기술의 발전은 단지 새로운 도구의 등장이란 의미를 부여함과 함게 창적의 의미 자체를 생각하게 만든다.

예술은 언제나 감정을 동반해 왔다. 우리는 시를 읽고 가슴이 먹먹해지거나, 영화를 보고 눈물을 흘리고, 음악을 들으며 위로받는다. 이런 감정의 반응은 예술을 단순한 정보나 오락이 아니라, 인간 경험의 본질적인 일부로 만든다. 그렇다면 이제 질문을 던져야 한다. AI가 만든 창작물도 우리에게 이런 감정을 불러일으킬 수 있을까? 만약 감정을 느꼈다면, 그 감정은 ‘진짜’인가? 그리고 더 나아가, 그 감정은 누구로부터 비롯된 것인가? AI인가, 아니면 AI를 설계한 인간인가? 

AI 시대의 교육은 어떻게 달라져야 하는가

AI 기술이 빠르게 발전하면서 사회 전반의 구조와 요구 역량이 변화하고 있다. 이러한 변화 속에서 교육은 과연 그 흐름을 따라가고 있는지, 우리는 지금 이 시점에서 반드시 질문해야 한다.  현재으 교육 시스템이 과연 AI 시대가 요구하는 능력을 제대로 길러주고 있는가?

지금도 많은 학교에서는 학생들이 정답을 맞추는 데 집중하도록 유도한다. 교사는 지식을 일방적으로 전달하고, 학생은 이를 암기한 뒤 시험에서 그로 재현하는 방식이 여전히 주류다.  이 방식은 과거 산업화 시대엔 효과적이었을지 몰라도, 지금처럼 변화가 빠르고 복잡성이 높은 시대에는 한계가 뚜렷하다. 

따라서 이젠 단수히 많이 아는 것이 중요한 게 아니라 주어진 정보를 어떻게 해석하고, 연결하며, 새로운 아이디어로 확장할 수 있는지가 더 중요해졌다. 즉, 창의적인 사고력과 스스로 문제를 정의하고 해결하려는 자발적인 탐구 능력이 핵심 역량으로 떠오르고 있다.  

통찰은 마찰에서 나온다

관성의 라틴어 어원은 '게으름'이다. 움직이지 않으려는 성질, 익숙한 흐름을 유지하려는 태도는 단순한 물리 현상이 아니다. 인간 심리의 본질이기도 하다. AI 시대에도 이 현상은 똑같이 나타난다. 즉 '더 빠르게'에서 '더 깊게'로 넘어가기 위해 반드시 극복해야 할 벽이 있다. 바로 관성, 다시 말해 게으름이다.

게으름은 AI 시대의 가장 교묘한 적이다. 챗GPT가 요약해 주고, 정리해 주고, 구조화해 주는 덕분에 우리는 점점 더 ‘사고하지 않게’ 된다. 편하게 답을 얻을수록, 우리는 질문을 덜 던지게 되고, 익숙한 틀에서 벗어나지 않게 될수록 새로운 탐색은 줄어든다. 

따라서 본질적 증강을 이루기 위해 필요한 것은 바로 마찰이다. 사고의 관성을 깨뜨리는 저항, 낯선 충격, 불편한 질문과 같은 마찰이 있을 때에만 우리는 진정한 통찰과 사고의 확장을 경험할 수 있다. AI는 단순히 생각을 빠르게 만드는 도구가 아니라, 우리의 사고 관성을 깨뜨리는 중요한 무기로 활용될 때 진정한 가치를 발휘한다.

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