자기계발서를 단 한 권만 읽어야 한다면, 이 책을 읽어라!

이기는 습관 1 - 동사형 조직으로 거듭나라
전옥표 지음 / 쌤앤파커스 / 2007년 4월

자기계발서를 단 한 권만 읽어야 한다면, 이 책을 읽어라!

  경제지를 매일 아침 읽는 이유 중 하나는 ‘화제의 인물‘을 만나고 싶어서다. 서로 다른 직업군의 다양한 연령층, 게다가 만국기와 다름없는 전 세계인들의 성공스토리는 늘 흥미진진하다. 그들의 이야기를 읽다가 보면 어제와 다름없던 나의 오늘이 새삼스럽고, 좀 더 의미 있는 오늘로 다가옴을 느끼게 된다. 무엇보다 그 속에는 내가 오늘 당장 실행을 해도 이로울 것 같은 ’교훈‘이 단 한 가지쯤은 들어있다는 점이다. 매일 아침 성공한 사람들의 글을 읽고, 밑줄 치고, 스크랩하면서 마음먹는 다짐은 항상 한가지로 귀결된다. “He can do. She can do. Why not me?" (그도 해냈어. 그녀도 해냈어. 나라고 못할 껀 없잖아?) 

  경제경영서 중에서 ‘성공스토리’ 분야의 책(게다가 ‘자서전 형식’으로 만들어졌다면 그런 책은 읽을 가치가 충분하다)을 즐겨 읽는 것도 바로 그 때문이다. 책으로 만나는 성공스토리는 신문, 잡지와는 비교가 되지 않는다. 영화로 따진다면 신문은 예고편이고, 책은 한 편의 영화다. 어느 TV 다큐멘터리보다 훌륭하고, 웬만한 감동적인 소설보다 더 큰 감동을 준다. 신문은 성공한 자체 즉 결과에 주목하지만, 책은 오히려 성공하기까지의 과정에 주목한다. 수많은 장애물과 ‘실패’를 딛고 일어설 때까지의 과정, 그리고 결정적인 순간들을 거치면서 그들이 경험한 고민과 결정들은 아직 그 길을 가지 못한 이들에게는 훌륭한 ‘지도’가 되고, ‘나침반’이 된다. 책 『이기는 습관』역시 이런 책 중 하나다. 이 책은 지난 2007년 자기계발 분야에서 폭발적인 반응을 일으키며 베스트셀러가 된 바 있는데, 많은 이유 중 하나는 저자가 국내에서 책으로는 좀처럼 만나기 힘든 인물이었기 때문이다. 

  이 책의 저자는 바로 ‘전옥표’다. 삼성전자에서는 ‘가장 닮고 싶은 선배’로 손꼽히고, 삼성전자의 마케팅 신화를 일으킨 인물로 가전유통계에는 신화와 같은 존재이다. 그를 최고로 치는 가장 큰 이유는 바로 ‘현장통’이라는 점이다. 그는 삼성전자 남부지사장 등을 맡으면서 담당하는 지점마다 최고의 매출실적과 1등 지점을 만들어냈다. 이 책은 그가 그렇게 성공할 수 밖에 없었던 이유를 밝힌 책이다. 저자는 독자들에게 ‘승리하는 방법, 골을 넣는 방법, 실전의 싸움에서 성공을 맛보는 방법’에 대한 가장 현실적이고 실용적인 해법을 알리고 싶어 책을 냈다고 말했다. 이 책은 저자가 생각하는 조직생활을 하면서 가장 중요하다고 생각되는 핵심사항을 크게 동사형 조직, 프로 사관학교, 지독한 프로세스, 체화된 마케팅적 사고, 규범이 있는 조직문화, 집요한 실행력 이렇게 6가지로 나누고, 22개의 세분화된 이기는 습관을 담았다.  

 

   그 중에서 그가 강조한 첫 번째는 ‘고객을 향해 끊임없이 움직이는 조직’ 바로 ‘동사형 조직’이다. 동사형 조직은 22개의 이기는 습관의 총합이라고 해도 과언이 아니다. 저자는 지금까지의 조직들이 ‘명사형 조직’이었다면서, 앞으로는 ‘동사형 조직’으로 변신해야 하고 그들이 움직이는 방향은 오직 한 곳, ‘고객’이라고 강조했다. 저자는 ‘동사형 조직’의 정의에 대해 이렇게 말했다.

“여기서 말하는 ‘동사형‘이란 단순히 움직임(moving)을 일컫는 것이 아니다. 목적도 체계도 없이 공연히 분주하기만 하고, 진정한 성과와는 거리가 먼 일에 매달리느라 밤을 새고, 쓸데없이 우를 몰려다니고, 자신이 무슨 일을 하는지도 모르는 채 머리를 쓰고 팔다리를 움직이는 것은 진정한 동사형 행동(action)이 아니다. 내가 지금 하고 있는 이 일의 목적지가 어디이며 그 목적지에 도달하기 위해 어떻게 해야 하는지를 뚜렷하게 인식하고, 주도적으로, 실질적으로 수행하는 것이 참다운 동사형 행동이다. 이러한 공유된 인식 하에 전 구성원이 일사불란하게 움직이고 각자 맡은 바 업무에서 뚜렷한 성과를 만들어내는 조직이 바로 ’동사형 조직’이다.” (22 쪽)

  저자는 전략화, 현지화, 집중화 등과 같은 명사형 사고방식을 버리라고 말한다. 대신 동사형 사고방식을 채택해 전략화는 ‘살 길을 찾는다’, 현지화는 ‘권한을 위임한다’, 집중화는 ‘힘을 모은다’와 같이 누구나 쉽게 공유할 수 있고 움직임이 있는 표현으로 바꾸라고 강조한다. 저자는 모든 계획을 월간, 주간, 일일목표로까지 세분화하고 달성해야 할 숫자를 명시해 놓고, 전략방향 역시 행동과 측정이 가능한 형태로 구성할 때 조직은 일사분란하게 행동하도록 변화시킬 수 있다고 보았다. 그래야만 직원들이 고객의 니즈를 행해 발 빠르게 움직이는 성과 중심의 실행력을 갖추게 된다는 것이다. 

  저자의 동사형 조직의 사고 메커니즘에는 “명사가 아닌 동사로 생각하는 사고방식이야말로 ‘물건’이 아닌 ‘경험’을 디자인하기 위한 핵심이다.”고 본 경영의 구루 톰 피터스Tom Peters의 생각과 일치한다. 동사형 조직의 ‘고객만족’을 위한 신념과 참여는 고객으로 하여금 제품과 서비스를 폐기하는 순간까지 ‘잘 샀다’고 느끼는 ‘경험’을 불러내는데, 이것이 바로 돈과 성공을 부르는 고객서비스의 비전이라고 설명했다. 그렇다면 ‘동사형 조직’이 되기 위해서는 무엇이 필요할까?

  가장 우선되고 중요한 것은 바로 ‘열정Energy’이다. 미국 최대의 부동산 재벌인 도널드 트럼프는 “어떤 일이든 열정만으로 90%의 문제는 해결할 수 있다”고 말했다. 음식점을 가던, 옷가게를 가던 잘 되는 곳은 입구에서부터 ‘에너지’가 느껴진다. 일반적으로 우리는 ‘점포 분위기가 좋다’고 평하는데, 이것이 직원들이 발산하는 에너지(활력, 기운)의 힘 때문이다. 직원들의 움직임에서 ‘신바람’이 느껴져서 함께 하면 덩달아 신이 난다. 이러한 열정은 직원들이 자신이 참여하고 있는 일이 단순히 ‘서비스업’이 아니라 ‘고객에게 기쁨과 만족을 안겨주는 즐거운 일’이라는 ‘의미부여’에서 비롯된다. 또한 업무수행 결과가 어떻게 변하는지 ‘목적지’를 알 때, 그리고 제대로운 평가와 확실한 ‘보상’이 결합될 때 조직은 열정으로 충만해질 수 있다. 

  두 번째는 철저한 시간관리다. 저자는 시간이라는 무질서한 흐름에 조직을 방목하지 말라고 강조했다. 귀찮을 정도의 집요한 자기규제와 자기관리는 모든 성공의 기본요소인데, 그러기 위해서는 시간관리가 철저해야 한다는 것이다. 시간관리는 곧 업무관리이자 품질관리고 경쟁력관리이다. 그리고 미래 자산관리기도 하다. 그러므로 ‘시간이 없어서’라는 변명은 가장 어리석고 못난 변명이다. 시간관리를 위해서는 ‘자기체크’가 중요하다. 매일 잊지 않고 체크해야 할 기준을 자신에게 적용하여 스스로에게 관대해지려는 나쁜 습성을 없애야한다. 데일 카네기Dale Carnegie는 시간관리의 중요성에 대해 이렇게 설파했다. “현재의 이 시간이 더할 수 없는 보배다. 사람은 그에게 주어진 인생의 시간을 어떻게 이용하였는가에 따라서 그의 장래가 결정된다. 만일 하루를 헛되이 보냈다면 큰 손실이다. 하루를 유익하게 보낸 사람은 하루치 보배를 파낸 것이다. 하루를 헛되이 보내는 것은 내 몸을 소모하고 있다는 것을 알아야 한다.”

  세 번째는 고통이 따르는 창조적 혁신에 기꺼이 사활을 걸어야 한다. 중요한 아이디어가 떠오르면 그것을 지체 없이 실행하고 현장에 접목시켜야 한다. 조직의 성공을 위해서는 현장에서 만나는 반대도 부릅써야 하고, 때로는 고통과 인내를 감내해야만 혁신을 이룩할 수 있다. 창조와 혁신을 위한 다섯 가지 절차는 다음과 같다. 

  우선 문제점을 발견해야 한다. 흐르지 않는 것은 없다. 창조는 흐름을 관찰하고 무엇이 문제인지 발견하는 것에서부터 시작된다. 두 번째는 문제점을 예의주시하는 것이다. 이 일의 본래 목적은 무엇인가? 본래 목적과의 갭gab은 왜 일어났는지를 살펴봐야 한다. 세 번째는 판단하는 것이다. 이 절차도 없어져도 본래 목적을 달성할 수 있지 않은가 판단해야 한다. 절차를 재고해서 버려도 되는 절차는 끄집어내어 버려야 한다. 초일류 기업과 성공한 사람들의 공통점은 잘 버린다는 것이다. 네 번째는 선택이다. 내가 반대로 선택하면 누가 가장 격분할까 먼저 생각해야 한다. 자금까지의 관행을 바꾸면 반대하고 분노하는 사람들이 생길 것이다. 그 중 내 편이 되어 주고, 동의를 이끌어낼 사람을 선택해 그를 가장 먼저 설득하라. 마지막은 실행이다. 부작용과 반대를 무릅쓰고 결행하라. 시끌벅적하고 요란해야 진보할 수 있다. 기업의 구조조정도 시끄럽게 마련이다. 그러나 그런 시끄럽고 요란함에도 불구하고 결행해야 하는 일이 있다. 이와 같은 다섯 가지 절차를 체질화시킬 때 창조가 가능하고, 그렇게 창조된 것은 효용가치가 높아진다. 

  무한한 열정과 철저한 시간관리 그리고 끊임없는 혁신을 추구하여 고객을 향해 움직이는 조직이 바로 ‘동사형 조직’이다. 이것이 저자인 전옥표가 고객을 만나는 현장을 전쟁터삼아 야전사령관으로서 직원들을 하나 되게 하는 원동력이었다. 나는 책 제목에서 ‘습관’이라는 말에 주목했다. 저자의 교육방식은 한가지였다. 좋은 방법이나 아이디어가 있거든, 그것을 행동으로 옮기도록 독려해서 ‘과연 정말 좋더라’는 판단을 내리게 했다. 저자가 리더로서 맡은 책임은 거기까지다. 나머지는 직원들 스스로가 좋은 방법을 꾸준히 실천함으로써 ‘습관화’ 되어버렸기 때문이다. ‘좋은 방법을 꾸준히 실천함’. 이것이 바로 ‘이기는 습관’이 아니던가?

  리더는 채찍과 당근으로 길을 가도록 때리고 악쓰며 재촉하는 사람이 아니라, 짙은 안개 때문에 길이 보이지 않는 시야에 ‘안개를 걷어주는 역할’을 하는 사람이다. 그리고 보다 더 제 길을 갈 수 있도록 함께 걸어가며 독려하는 사람이다. 저자가 제시하는 22가지의 보이는 습관 역시 ‘현장’에 있으면서 직원들과 함께 했기 때문에 발견할 수 있었다. 또한 조직 역시 리더가 현장에서 함께 숨 쉬며 지휘했기에 ‘동사형 조직’으로 변신할 수 있었던 것이다. 이러한 점은 조직의 리더나 팀장에게 시사하는 바가 크다. 

  이 책은 자기계발 분야라는 다소 딱딱한 주제에도 불구하고 쉽게 읽힌다는 장점이 있다. 현장에서 펼쳐진 저자의 다양한 경험들이 사례로 제시되면서 주제를 쉽게 이해할 수 있었기 때문이다. 또한 동서고금의 다양한 저서와 인물들의 글들이 소개되어 ‘이기는 습관’의 위력을 신뢰하는데 큰 도움을 주고 있다. 책을 읽으면서 저자야말로 이기는 습관에 길들여진 ‘동사형 인간’임을 느끼게 했다. 

  재테크 전문가들이 직장인들의 재테크를 위한 조언 중에 빠지지 않는 말은 “당신이 지금 투자해야 할 것은 부동산도 주식도 아니다. 바로 당신에게 투자해야 한다.”는 말이다. 실력과 경험을 쌓아 자신의 몸값을 올리는 것이야말로 가장 확실하고 바람직한 투자방법이라는 것이다. 예를 들어 연봉 2,300만 원을 받는 사람은 시중 정기예금 금리가 5%라고 가정하면 5억 원의 자산가치(몸값)가 되지만, 연봉을 5,000만 원으로 만들면, 10억 원의 자산가의 이자만큼 돈을 벌게 되는 셈이라는 것이다. 꾸준한 자기계발을 통해 ‘어제보다 더 나은 오늘의 나’를 만들어간다면 직장생활은 물론 인생에서 일하는 즐거움, 풍요롭게 사는 즐거움을 느낄 수 있기 때문이다.

  이 책은 독자로 하여금 그런 ‘열정과 의욕’을 잔뜩 느낄 수 있도록 해준다. 저자는 자신의 경험과 성찰을 통해 독자에게 ‘당신도 나처럼 해 봐. 그럼 틀림없이 내가 느낀 보람과 내가 얻은 대단한 성과를 확인할 수 있을 거야. 대신 배운 즉시 주저 말고 당장 움직여야 해. 알았지?’라고 격려해준다. 국내에는 직장인들이 배우고 싶고, 닮고 싶은 인물들이 많음에도 불구하고 그런 사람들의 이야기를 담은 책을 만나기는 의외로 쉽지 않다. 그래서 이 책이 더욱 반가웠다. 직장인이라면, 특히 고객을 상대하는 업무를 맡고 있다면 꼭 읽어봐야 할 책이다. 자기계발의 모든 분야가 담겨졌다고 해도 과언이 아닌 책이기 때문이다. 

갈등을 푸는 해결책은 머리가 아닌, 가슴으로 하는 대화다!

결정적 순간의 대화 - 개정판
조셉 그레니.캐리 페터슨 외 지음, 김경섭 옮김 / 시아출판사 / 2007년 7월

갈등을 푸는 해결책은 머리가 아닌, 가슴으로 하는 대화다!

  일상에서 흔히 벌어지는 말다툼(말싸움)의 원인을 경상도 사투리로 우스개 소리로 표현하면 이럴 것이다. “니가 그카이 내 그카지, 니 안그카모 내 그카긋나?” 표준말로 말하자면 “네가 그러니까(그렇게 말하니까) 내가 그렇지(그렇게 말하지), 네가 안 그러면(그렇게 말하지 않았으면) 내가 그렇겠냐(그렇게 말하겠냐)?”쯤 되겠다. 가정에서는 엄마 아빠가, 나와 부모가, 형제가 서로 다툴 때가 있다. 또 직장에서는 직원끼리, 상사와 부하가, 회사와 노조가 다툴 때가 있다. 생각해 보면 하루에 한두 번쯤은 다투거나, 그런 상황을 만나는 것 같기도 하다. 

  인간은 감정의 동물이라는데 ‘다툼’이 없을 수가 있을까? ‘비온 뒤에 땅이 더 단단해진다’는 말처럼 때로는 다툼으로써 그동안의 갈등을 해소하고, 서로의 마음을 확인하게 되는 계기를 마련하기에 가끔은 다투는 것도 나쁘지는 않다. 하지만 문제는 다툼 후에 더 사이가 좋아지기가 좀처럼 쉽지 않다는 것이다. 조직이나 사회에서는 잘못 다투었다가 자칫 ‘성질이 괴팍하거나 호전적好戰的인 인물’로 찍히거나, ‘상종할 수 없는 사람’으로 매도된다면 큰일이 아니던가? 만약 큰 비즈니스 현안을 놓고 설전을 벌이고 있는 때 아무렇지 않은 일이 원인이 되어 상사와 싸움이라도 한다면? 생각만 해도 끔찍하다. 

  책 『결정적 순간의 대화』는 이렇듯 서로에게 중대한 의미가 있는 결론에 대해 대화하다가 ‘감정적인 충돌’을 만나거나 ‘심각한 국면’에 돌입했을 때, 이를 잘 풀어나가려면 어떻게 대화로 풀어나가야 하는지에 대해 이야기 한 책이다. 바이탈 스마트Vital Smart라고 하는 컨설팅 회사를 운영하는 네 명의 저자가 공저했다. 원제목은 Crucial Conversations이다.

 

    저자들은 보통의 대화가 심각한 대화로 바뀌어 질 때 자신도 모르게 최악의 수를 두는 이유는 ‘원래 신체구조상 우리의 감정이 쉽게 흥분하도록 만들어져 있고, 대화에서 느끼는 중압감이 신중한 선택을 방해하며, 대화에서 하지 말아야 할 것만 잔뜩 기억하고 있기 때문이라고 말했다. 그래서 흥분한 상태에서 감정적인 대화를 하게 되면 자신이 원하는 것과 정반대의 것을 말하게 된다는 것이다.’ 뭐 어떻게 하겠나? 다툼이야 인간이니까 어쩔 수 없는 것이고, 나중에 잘 풀면 되지 않겠는가‘ 말하는 사람이 있을 것이다. 물론 맞는 말이다. 우리는 지금껏 다투고 화해하고, 또 다투면서도 잘 살아가고 있으니 그렇게 사는 것도 나쁘지 않다. 하지만 다툼 후에 ’화해하지 못한 경우‘가 없지 않았나 생각해 보자. 다툼 후에 원하지 않던 ’절교‘를 했거나, 다투는 바람에 비즈니스 기회를 놓친 적은 없었나? 이러한 서로에게 중대하고 감정적인 대화의 순간을 잘 피해간 노하우가 있는가?

이 책은 '서로에게 중대하고 감정적인 대화의 순간‘ 즉, ’결정적 순간의 대화요령‘에 대해 조언하고 있다. 그렇다면 우리가 만나는 결정적 순간은 어떤 것들이 있을까?

- 사귀던 사람으로부터 헤어지자는 말을 들었을 때

- 나를 거칠고 공격적으로 대하는 직장 상사(동료)와 이야기할 때

- 직장 동료의 부실한 일 처리에 대해 나쁜 평가를 내려야 할 때

- 이혼한 배우자 둘이 자녀 양육권에 대해 의논해야 할 때

- 꼴통 같은 10대의 자녀(조카)에게 충고해야 할 때

- 부부간의 성관계에 대해 배우자와 의논해야 할 때

- 흡연이나 약물 등에 중독된 연인에게 문제점을 지적해야 할 때

- 시부모와 갈등상황이 생길 때 마다

  살펴보니 최근까지 겪은 일이거나 앞으로 피해갈 수 없는 ‘난감한 상황’들이다. 피할 수 있다면 되도록 피하고 싶은 상황들, 우리를 괴롭게 만드는 상황들이 아닐 수 없다. 이 상황들을 슬기롭게 대처해 개선할 수 있다면 어떤 결과를 낳을까? 우선 당연하겠지만 심신이 건강해질 것이다. 그리고 가족 간에는 좀 더 화목해지고, 사회에서는 원활한 대인관계가 만들어질 것이다. 얼른 개선 방법을 알고 싶어진다. 구체적으로 들어가 보자.

  저자들은 우선 성공적인 대화의 기본 전제는 ‘그 대화와 관련된 모든 정보(자신이든 상대방이든)를 공개적으로 끄집어내는 것’이라고 보았다. 자신의 의견과 감정, 그리고 자신의 논리를 솔직하게 들어낼 때 ‘원만한 대화’(저자는 이 책에서 의견공유대화Dialogue라고 말했다)는 가능해 진다. 또한 그러기 위해서는 자신의 생각을 자유롭게 표현할 수 있도록 충분한 시간을 갖고 토론하는 것이 좋다고 했다. 다시 한 번 확인하자. ‘솔직할 것, 충분한 시간을 가질 것’ 이것이 저자가 말하는 성공적인 대화의 기본 전제다.

  성공적인 대화를 시작하는 첫 번째 요령은 바로 ‘가슴으로 시작하라’는 것이다. 상대의 말을 듣고 즉흥적으로 머리로 생각해서 말하는 것이 아니라, 스스로 대화를 시작하려 했던 이유(대화를 통해 진정 원하는 것)를 기억하며 대화를 시작하라는 것이다. ‘내가 이 대화를 통해 진정으로 추구하는 것은 무엇인가?, 내가 이 대화를 통해 저 사람에게 해주고자 하는 것은 무엇인가?’ 스스로 질문하게 되면 스스로 자신의 생리 기능(감정, 화)을 제어하는 것이 가능해진다. 대화가 잘 진행되다가 갑자기 실패로 돌아가는 이유에는 상대로부터 ‘공격을 당했다’고 느꼈을 때 우리는 ‘이 논쟁에서 이겨야겠다’, ‘저 사람에게 보복을 해야겠다’, ‘이 자리에서 벗어나고 싶다’는 자기방어심리가 발동하기 때문이다. 이러한 자기합리화의 오류에 빠지지 않기 위해서라도 이 대화에서 자신이 ‘원하고, 원하지 않는 바’를 명확하게 밝혀야 한다. 성공적인 대화를 위해서는 ‘대화는 머리가 아니라, 가슴으로 시작하라‘. 

  그런 다음 내면의 소리를 분석하여 감정을 통제해야 한다. 변명하지 말고, 자신의 머릿속에 떠오르는 최악의 가정을 사실로 받아들이는 오류를 범하지 말아야 한다. 그런 가정을 사실로 받아들이면 아예 아무 말도 안하거나 상대방에게 폭언을 퍼붓게 될 뿐이다. 일단은 주어진 사실을 토대로 가장 최선의 가정을 설정하라. 그래야 차분하게 대화에 임할 수 있다. 만약 상대방의 명백한 잘못이 밝혀지면 그에 대한 응징은 그때 가서 해도 늦지 않다. 

  대화를 이끌어나가는 5가지 기법이 있다. 바로 있는 그대로의 사실을 말하라, 당신의 의도를 설명하라, 상대방의 생각을 물어라, 지나치게 단정적인 어투를 사용하지 말라, 반대 의견을 내도록 하라, 등이다. 그러면서 나는 사실을 객관적으로 보고 있는가? 그리고 나는 자신 있는 태도로 대화에 임하고 있는가를 수시로 체크해 봐야 한다. 그런 후 상대방으로 하여금 어떤 말을 해도 그 결과에 대해 두려워할 필요가 없다는 확신을 갖도록 하는, 그래서 자신의 생각을 솔직하게 말할 수 있도록 하는 네 가지 방법이 있다. 직접적으로 물어보라, 상대방의 모습을 비춰주라, 상대방이 한 이야기를 다시 반복하라, 상대방에게 약간의 자극을 주라 등이다. 

  이 때 또한 나는 다른 사람들의 생각을 알아내기 위해 노력하고 있는가? 에 대해 항상 질문을 던져야 한다. 대화의 마지막 단계는 결론을 실행으로 옮기는 것이다. 어떤 방법을 사용하여 결론을 이끌어 낼 것인가, 누가, 무엇을 언제까지 하는가에 대해 매듭을 져야 한다. 결론을 이끌어내는 방법으로는 권한을 위임하여 그 결정에 따르거나, 전문가에게 조언을 구하거나, 투표를 하거나, 모두가 동의할 때까지 대화를 계속하는 방법이 있다. 

  이 책에서 말하는 ‘결정적 순간의 대화‘에서 가장 큰 장애물은 ’불안감‘이다. 관계가 잘못될 수 있다는 불안감, 대화의 결과에 대한 두려움, 대화 진행 중에 생길 트러블에 대한 불안감 등 총제적인 ’불안감‘이 가장 중요한 수단인 대화를 가로막고 있었다. 어느 대화이건 마찬가지겠지만, 결정적 순간에는 ’가슴으로 대하고, 먼저 불안감을 없애기 위해 자신이 원하고, 원하지 않는 바를 제대로 밝히는 것이 중요함을 깨닫는다. 이 책의 핵심은 이론을 뒷받침해주는 실제적인 사례들이었다. 쌍방의 대화에서 한 쪽이 ‘가슴으로 대하고, 솔직하게 이야기할 때’ 변화되는 과정을 지켜볼 수 있을 것이다. 

재테크의 기본적인 속성을 가장 잘 설명한 책!

부자가 되는 길 - 전 세계 재테크 고수들이 찾아서 읽는 최고의 명저
릭 에덜먼.박용석 지음, 이진원 옮김 / 위즈덤하우스 / 2008년 6월

재테크의 기본적인 속성을 가장 잘 설명한 책! 

  누군가 재테크 책을 추천해달라고 하면 서슴없이 추천하는 저자가 있다. 『한국의 젊은 부자들』을 쓴 박용석이다. 이 책은 2006년에 출간되었는데, IMF 이후 급성장한 청장년층의 부자들을 집중분석해 부자에 대한 새로운 패러다임을 제시했다. 투자자문회사에 근무하면서 대기업 직장인 평균연봉의 10배 이상을 소득세로 납부하고 있는 젊은 부자기도 한 저자는 『한국의 젊은 부자들』의 실천편인 『재테크의 99%는 실천이다』을 내기도 했다. 하지만 이 정도로는 그를 재테크 분야의 최고 전문가라고 말할 수 없다. 그가 돋보이는 분야는 부동산 경매이다. 연세대 법학과를 졸업하기도 한 저자는 해박한 이론과 실무를 겸비하고 있어 그가 쓴 책 『박용석의 부동산 경매 첫걸음』을 시작으로 한‘박용석의 부동산 경매 시리즈’는 부동산 경매를 시작하는 사람들에게는 거의 필독서로 통한다. 

  그 뿐 아니다. 유래없이 저금리시대에 돌입하여 주식은 물론 부동산 경기도 침체기를 걷던 2005년에 ‘이제 중국에서 벌어 한국에 돈을 모아야 할 때다. 지금이 바로 중국투자의 적기다!’ 라고 외치며 『지금 중국에 돈을 묻어라』라는 책을 펴 ‘중국주식 열풍’에 불을 지피기도 했다. 당시만 해도 글로벌 주식투자가 큰 인기가 없었는데, 외국계 투자회사에 근무한 저자는 이미 다년간에 걸친 중국투자를 통해 매년 큰 수익을 올리고 있었고, 심지어 직접 중국에 투자해 크게는 1000% 가까이 수익을 올리기도 했었다. 그래서 재테크 실전 노하우와 풍부한 사례, 과학적인 분석과 믿을 만한 정보 등을 담아 또 한 번 재테크 분야의 새로운 패러다임을 제시하면서 큰 화제를 낳기도 했다. 그는  2003년부터 부동산 경매에 관련된 책을 써 왔고, 이후로 20여 권의 재테크 책을 펴냈는데, 저자는 이제 막 사십 안팎에 있는 젊은 저자라는 점이 오히려 놀랍다.

책 『부자가 되는 길』은 보기 드물게 공저를 했다. 미국에서 유명한 재테크 전문가이자 강연자이기도 한 릭 에덜먼 Ric Edelman의 책 The Truth About Money(1996년 이후 3판을 찍을 만큼 유명한 재테크 분야의 고전)에 이제껏 자신의 재테크 기술과 투자 철학을 담아 함께 펴낸 책이다. 그는 이 책에서 단순히 돈 버는 방법만을 이야기하는 것이 아니라, 돈을 어떻게 운용해야 효율적이면서 높은 투자 수익과 연결시킬 수 있는지에 대해 매우 다양한 노하우를 전하고 싶었다고 말했다. 

 저자와의 인터뷰(yes24) : 바로가기

  저자가 말하는 재테크의 정의는 흥미롭다. 일반인들이 흔히 말하는 재테크는 ‘돈을 버는 기술, 돈을 관리하는 기술, 그리고 돈을 쓰는 기술’로 생각한다. 하지만 사전적 정의는 ‘보유자금을 효율적으로 운영하여 높은 이익을 얻는 기법’으로 재테크란 재무 테크놀로지financial technology의 준말(브리태니커 백과사전, 동아새국어사전)이다. 즉 사전적 의미의 재테크는 ‘이미 만들어진 자금을 활용하는 기술, 즉 돈을 관리하고 돈이 돈을 벌도록 하는 영역에 해당한다. 저자는 엄밀하게 말하면, 재테크란 ’돈을 활용해서 높은 수익을 얻는 기술, 즉 적은 돈으로 큰돈을 버는 기술‘이라고 설명했다. 그가 말하는 재테크에는 투자를 위한 저축은 포함되지 않았고, 개인적으로 직접 투자하는 방식에 초점을 맞췄다. 그래서 재테크에 성공하기 위해서는 끊임없는 공부와 실전투자의 경험이 필요하다고 강조했다. 

  이 책은 크게 다섯 가지로 구성되었다. 우선 재무설계를 해야 하는 이유에 대해 말하고, 부자가 될 수 있는 4가지 비결에 대해 말했다. 그리고 주식투자와 부동산으로 부자가 되는 방법, 마지막으로 최고의 재무전략인 부재활용법과 부채 탈출법에 대해 설명하고 있다.  

  저자는 우선 재산을 모으기 위해서는 우선 ‘꾸물거리지 말라’고 말한다. 하루라도 빨리 ‘투자’를 해야 한다는 것이다. 그 이유는 ‘복리의 마술’과 관련이 있다. 복리효과를 누린 대표적인 부자는 워렌 버핏을 들 수 있다. 워렌 버핏은 투자로 얻은 수익을 이익실현하지 않고(이익을 찾지 않고) 계속 원금과 합쳐 재투자하는 방식으로 복리효과를 톡톡히 봤다. 워렌 버핏은 40여 년 전에 약 1억 원으로 투자를 시작하여 복리효과로 현재 1조 2,123억 원의 수익을 거두었다고 한다. 이처럼 젊은 나이에 투자를 할수록 그리고 매년 투자 금액을 늘려갈수록 복리 수익은 놀랄 만한 결과를 만들어낸다. 부자들이 복리에 기반으로 투자를 하는 까닭은 바로 이런 돈의 비밀을 잘 알기 때문이다. 부자들이 말하는 ‘시간이 곧 돈’이라는 말도 바로 복리複利 때문이라는 것이다. 저자는 복리의 효과를 제대로 맛보려면 ‘투자기간을 가능한 한 길게, 그리고 투자는 가급적 빨리’해야 한다고 강조했다. 그리고 부자가 되는 4가지 비결을 다음과 같이 요약했다.  

<부자가 되는 비결>

1. ‘적은 돈’과 ‘긴 시간’의 만남

2. 일하고 저축하고 투자하라

3. 덜 쓰지 말고 더 많이 벌라

4. 땅보다 주식보다 인맥에 투자하라

  그는 우선 부를 만들 때 필요한 것은 ‘많은 돈’이 아니라 단지 ‘적은 돈’과 ‘긴 시간’이 필요하다고 말했다. 즉 투자 수익이 처음에는 미미하지만 시간이 길어질수록 기하급수적으로 늘어나고, 단 몇 %의 차이로도 결승점(65세, 70세 등)에서의 투자수익에는 커다란 차이가 생긴다는 말이다. 예를 들어 60세에 100억 원을 손에 쥐고 싶다고 할 때 주식시장의 연평균 수익률이 20%(삼성전자와 포스코 같은 국내 주식시장의 연평균 수익률의 절반)라고 놓고 계산해 보면 20세인 청년은 매달 5만 4,335원을 투자하면 되지만, 50세인 사람은 매달 2,614만 7,987원을 투자해야 한다는 계산이 나온다. 이 말은 50세인 사람은 20세인 사람보다 480배가 넘는 돈을 넣어야 60세가 되었을 때 100억 원을 만드는 게 가능해 진다는 뜻이다. 반면 5만 5천 원이 안 되는 20세 청년의 납입금은 시급 5천 원짜리 아르바이트를 단 하루(11시간) 일한 돈이다. 이 말은 젊은 시절의 몇 만원이 얼마나 큰 가치를 내재하고 있는지 역설하는 말이기도 하다. 

  두 번째는 ‘열심히 일하고, 일을 통해 수입을 늘리고, 그렇게 번 돈을 절약하면서 저축하고, 저축한 돈을 투자하는 것’이다. 저축을 하는 중요한 목적에는 ‘종자돈을 마련하기 위해서’이기도 하지만, 더 중요한 목적은 ‘장기적인 인내’를 연마하기 위해서다. 저축에서 배우는 ‘인내력’은 본격적인 투자에 앞서 중요한 역할을 한다. 존 템플턴은 ‘부는 저축에서 나온다’고 말했다. 종자돈 마련과 인내력을 키우기 위해 ‘저축’해야 한다. 그리고 어느 정도 종자돈이 마련되었다면 투자를 해야 한다. 투자를 한 이후에도 일과 저축은 지속해야 함은 물론이다. 이것이 핵심이다. 

  세 번째는 덜 쓰지 말고 더 많이 벌어야 한다. 이 말은 부자가 되는 것에는 ‘절약’만이 능사가 아니라는 말이다. 무조건 절약하는 것이 아니라 지출을 파악해야 한다. 내가 허투루 쓰는 돈이 없는가를 점검하는 것이 더 중요하다. 저자는 『한국의 젊은 부자들』에 등장했던 많은 부자들이 활용했던 방법으로 엑셀 프로그램을 활용해 개인별 가계부, 손익계산서, 대차대조표를 만들어서 사용할 것을 권했다. 

  마지막 네 번째는 땅보다 주식보다 인맥에 투자해야 한다. 인맥에 투자하는 것은 운이 들어오는 길목을 지키는 것과 마찬가지다. 운은 결국 사람을 통해 오기 때문이다. 저자는 인적 네트워크야 말로 부를 가져다주는 가장 강력한 무기 중 하나라고 말했다. 하지만 염두해야 할 것은 아무 사람이나 모두 인맥을 만드는 것이 아니라, 자신이 이루고자 하는 목표를 이미 달성한 사람, 또는 자신보다 나은 위치에 있는 사람들과 관계를 맺어야 시야와 능력이 넓어진다. 반면 가장 많은 영향을 미치는 가까운 친구 또는 애인 등은 방해물이 될 수 있다고 말했다. 이유인 즉 부자가 되기 위해 인맥을 쌓으려고 하는 바를 이해하지 못해 오해를 하거나 방해를 할 수 있다는 말이다. 투자의 기본적인 생각은 ‘남과 다른 길을 가는 것’이다. 저자는 ‘외로움은 부자가 되는데 필수적인 통과의례‘라고 강조했다.

  한편 저자는 남의 이야기를 듣고, 남이 만든 기업 분석보고서를 읽고, 남이 써놓은 신문기사를 읽고 투자를 하는 것은 자신의 소중한 돈을 다른 사람의 손에 던져놓는 것과 다르지 않다면서 경계했다. 그래서 주식투자에 있어서는 ‘직접투자’를 권장했고, 남의 이야기가 아닌 ‘자신만의 투자 기준’을 세워야 한다며 이것이 없다면 투자해서는 안 된다고 말했다. 자신만의 투자 기준을 세우는 원칙은 다음과 같다. 

첫째, 어떤 주식을 살 것인가? 투자자는 그 주식을 사는 타당한 이유를 스스로에게 설명할 수 있어야 한다.

둘째, 언제 살 것인가? 투자자는 왜 그 시점에 그 주식을 사는지를 스스로에게 설명할 수 있어야 한다.

셋째, 어떤 가격에 살 것인가? 투자자는 그 주식을 그 가격에 사는 것에 대해서 충분히 수학적 일리가 있음을 스스로에게 설명할 수 있어야 한다.

넷째, 어느 정도를 살 것인가? 투자자는 자신의 자금에서 왜 그만큼의 투자금액을 소비하여 그런 포트폴리오를 구성하려고 하는지 스스로에게 설명할 수 있어야 한다.

다섯째, 왜 보유하는가? 투자자는 그 주식을 팔지 않고 보유하고 있는 이유에 대해 수학적 근거를 들어 자신을 납득시켜야 한다.

여섯째, 언제 팔 것인가? 투자자는 자신의 보유 주식을 왜 팔려고 하는지에 대한 합리적인 설명을 할 수 있어야 한다. 

  저자는 어느 인터뷰에서 자신의 주식투자 방법중 한 가지를 설명한 적이 있는데, 그중 ‘20대 후반부터 매 월 수익의 일정부분을 떼어 삼성전자 주식을 꾸준히 사 모으고 있다’고 말한 바 있다고 말한 바 있다. 만약 지금까지 꾸준히 투자했다면 벌써 10년이 넘도록 투자하고 있는 셈이다. 그는 주식에 있어서는 워렌 버핏의 ‘가치투자를 내용으로 한 장기투자‘를 권장하고 있다. 

  재테크 관련 도서는 많이 읽어볼수록 좋다. 각 분야별로 정통한 여러 명의 저자들의 책을 읽어야 공통된 의견과 특별한 점을 찾아볼 수 있기 때문이다. 그리고 재테크 도서를 통해 주식의 ‘투자종목’이나 부동산 ‘투자처’를 찾아야겠다는 생각은 아예 하지 않는 것이 좋다. 아무리 빨리 읽는다고 해도 시기적으로 최소한 3개월의 시간이 경과되었기 때문이다. 재테크 도서를 읽고자 하는 목적을 저자가 투자에 앞서 무엇을 생각하고, 어떻게 생각하는지를 배우려고 할 때 큰 소득을 얻을 수 있다. 그런 점에서 이 책은 ‘재테크’에 대한 기존의 편견을 걷어주고 바람직한 ‘재테크’는 어떻게 해야 하는지 새로운 인식을 심어주었다. ‘돈’에 대한 기본적인 속성을 이야기한 책이 보도 섀퍼의 『돈』이라면, 이 책은 재테크의 기본적인 속성을 잘 설명해준 책이다.

다니엘 핑크, 미래형 인재의 6가지 조건을 말하다!

새로운 미래가 온다
다니엘 핑크 지음, 김명철 옮김 / 한국경제신문 / 2007년 1월

다니엘 핑크, 미래형 인재의 6가지 조건을 말하다!

  사람들은 예전처럼 더 이상 노스트라다무스와 같은 예견자에 기대지 않는다. 그 대신 복잡해지고 급변하는 오늘의 세상을 일러줄 사람들로 ‘미래학자’에 주목한다. 그들은 현재를 바탕으로 미래를 내다본다. 왜냐하면 지구촌에 일어나고 있는 동시대의 현실들이 어느 나라에서는 꿈같은 미래의 일이기도 하기 때문이다. 한 예로『퓨처파일』을 쓴 리처드 왓슨은 그의 책에서 대한민국이 IT 산업이 실생활에 적용된 정도를 들어 ‘미래국가의 전형’이라고 이야기한 바 있다. ‘미래학자’들은 Know-Where의 강자들이다. 그들은 세계에서 일어나는 물고기의 비늘 같은 사실들을 하나하나 모아 물고기, 어떤 종류의 얼마나 큰 물고기인지 전체적인 그림을 그릴 줄 아는 사람들이다. 우리가 이들 미래학자에게 귀를 기울이는 이유는 넘쳐나는 정보들을 감당할 수 없기 때문이고, 그들이 그리는 그림이 기가 막히게 맞아 떨어지기 때문이다. 

  앨빈 토플러에 이어 차세대 미래학자로 주목받고 있으며 얼마 전 열린 '2009 글로벌 서울포럼'에도 참석한 바 있는 다니엘 핑크Daniel Pink의 책 『새로운 시대가 온다A Whole New Mind 』는 새로운 미래에 갖춰야 할 인재의 조건을 제시한 책이다. 그는 이 책에서 미래는 좌뇌 중심의 논리적 능력, 컴퓨터와 같은 디지털 능력 등을 필요로 하는 정보화시대에서 우뇌 중심의 창조의 능력, 공감의 능력 등을 필요로 하는 하이컨셉의 시대로 옮겨 가고 있다고 주장했다. 

이미지 출처 : Flickr 

   이 책에서 주목해야 할 것은 크게 우뇌 중심의 ‘하이컨셉, 하이터치 시대’라는 개념과 ‘미래인재의 6가지 조건’ 두 가지이다. 이를 이야기하기 전에 저자는 왜 우뇌 중심의 시대인가에 대해 언급한다. 지금껏 인류를 이끌어 온 것은 좌뇌의 역할이 컸다. 그리고 우뇌는 좌뇌를 보조하는 역할에 불과하다고 믿었다. 이는 정치가와 학자, 변호사는 주류로 인정하고, 예술가들은 비주류로 취급한 역사와 맥락을 같이 한다. 하지만 최근의 뇌에 대한 이론은 이에 대해 다른 의견을 말하고 있다. 우뇌는 결코 좌뇌보다 열등하지 않고, 역할만 다르게 할 뿐이라는 것이다. 

이미지 출처 : http://johnfenzel.typepad.com/

 새로운 시대를 위한 좌뇌와 우뇌의 역할은 다음과 같다.   

- 좌뇌는 우리 몸의 오른쪽을 통제하며, 우뇌는 우리 몸의 왼쪽을 통제한다.

- 죄뇌는 순차적이고, 우뇌는 동시적이다.

- 좌뇌는 본문text 해석에 강하고, 우뇌는 문맥context 해석에 강하다.

- 좌뇌는 세부적으로 분석하고, 우뇌는 큰 그림을 그린다.

  저자는 이러한 뇌에 대한 인식의 변화는 세상의 변화에 맞물려 좌뇌 중심의 역사가 바뀌고 있다는 점을 주목한다. 그동안 간과되었던 우뇌의 기능이 좀 더 강화되는 사회가 도래했다는 것이다. 그렇다면 지금까지 주류로 자리매김했던 좌뇌 중심 사회의 핵심계층인 지식근로자들의 미래는 어떻게 될 것인가? 다니엘 핑크는 지식근로자들 역시 변화의 기로에 서 있는데 그 원인으로 풍요, 자동화, 그리고 아시아를 꼽았다. 

  공급이 넘쳐나는 풍요로운 오늘날 소비자는 그들의 감수성을 매혹시키는 무엇을 요구하기 시작했다. 그것은 바로 디자인이다. 디자인은 실용적이고 일상적인 물건을 ‘갖고 싶은’ 물건으로 만들었다. 풍요는 소비자들에게 아름다움이라는 우뇌적 사고를 고양시키고, ‘삶의 가치’를 살피게 했다. 또 다른 원인은 아시아다. 아웃소싱의 세계화는 좌뇌형 인간의 가치를 하락시키고 있다. 좌뇌형 업무들이 표준화되면서 비용이 저렴한 해외에서 처리가 가능해져 선진국의 화이트칼라, 좌뇌형 근로자들에게는 악몽이 되고 있다. 마지막으로 자동화다. 경영학의 구루인 톰 피터스Tom Peters는 “화이트 칼라 노동자들에게 소프트웨어란 정신적 업무를 수행하는 지게차와도 같다.”고 말한 바 있다. 소프트웨어의 상당수가 좌뇌의 업무의 대부분이었던 일상적인 업무들을 대신하면서 그들의 위치는 점차 좁아지고 있다. 수 천 달러가 드는 변호사 대신 ‘고급 온라인 이혼서비스 센터‘을 찾으면 단 돈 249불에 이혼을 할 수 있고, 회계업무를 대신하는 온라인 서비스회사도 있으며, 간단한 건강검진을 대신하는 온라인 프로그램도 있다. 이렇게 좌뇌형 사고의 중요성은 점점 줄어드는 대신 우뇌형 사고의 중요성은 상대적으로 증가하고 있다.

  다니엘 핑크는 정보화시대는 가고 ‘하이컨셉, 하이터치’의 시대가 도래했다고 말했다. 이 시대의 주인공은 바로 우뇌형 사고를 지닌 사람들, 즉 창작자나 예술가처럼 다른 사람에게서 감정적 공감을 이끌어내는 능력을 지닌 사람들의 시대가 온 것이다. 하이컨셉은 예술적, 감성적 아름다움을 창조하는 능력으로 트렌드와 기회를 감지하고, 훌륭한 스토리를 만들어내는 능력을 말한다. 하이터치는 공감을 이끌어내는 능력이다. 인간관계의 미묘한 감정을 이해하고, 한 사람의 개성에서 다른 사람을 즐겁게 해주는 요소를 도출해 내는 능력이다. 

우뇌형 인간의 진화과정을 설명하는 다니엘 핑크. 43세의 미래학자, 놀랍지 않은가?이미지 출처: Flickr 

   그렇다면 좌뇌형 중심사회를 살고 있는 우리는 이러한 변화에 어떻게 대응해야 할까? 저자는 좌뇌형 사고로는 부족하다며 자유롭게 우뇌형 사고를 할 수 있도록 하이컨셉, 하이터치 재능을 연마해야 한다고 강조했다. 그러면서 우리가 앞으로 준비해야 할 재능으로 6가지를 꼽았다. 바로 디자인, 스토리, 조화, 공감대 형성, 유희, 의미부여로 이들을 ‘미래인재의 6가지 조건’이라 불렀다. 

  첫째는 디자인Design이다. 디자인Design은 양쪽 뇌를 사용하는 새로운 사고의 가장 대표적인 지능이다. 또한 아웃소싱하거나 자동화하기 어려운 하이컨셉의 핵심능력으로 점점 경쟁우위를 부여한다. 그리고 물질적 풍요의 시대에 차별화를 내세울 수 있는 수단이다. 디자인이란 이제 기본적인 비즈니스의 필수 교양이므로, 디자인이라는 언어를 읽고 쓸 줄 알아야 한다. 월등한 기능으로는 부족하다. 디자인으로 어필하고 호소해야 한다. 

  둘째는 스토리Story다. 인간은 타고난 이야기꾼이다. 정보화 시대를 이끈 것이 팩트fact라면 하이컨셉 시대에는 스토리story가 대신할 것이다. 우리 시대의 삶은 정보와 데이터로 넘쳐나고 있기에 강력한 메세지를 쏟아내는 것만으로는 부족하다. 하이컨셉 시대는 팩트들을 한데 엮어 문맥context과 감성적 임펙트를 제공하는 능력인 스토리텔링 능력을 높게 평가한다. 스토리는 정보, 지식, 문맥, 감정 등을 하나의 치밀한 패키지로 압축하기 때문이다. 스토리는 디자인과 더불어 차별화와 경쟁우위를 창출할 것이다.

  셋째는 조화symphony다. 오늘날 가장 많이 요구하는 능력은 '분석'이 아니라 '통합' 이다. 즉 큰 그림을 볼 수 있고 새로운 전체를 구성하기 위해 이질적인 조각들을 서로 결합할 수 있는 조화로운 능력을 요구한다. 작곡가가 교향악을 쓰는 것처럼, 오케스트라의 지휘자처럼 흩어진 조각들을 모아 하나의 패턴을 잡아내고 이를 통합시켜 완전히 새로운 것을 창조해 내는 것이다. 바로 ‘큰 그림을 보는 능력’이 필요하다. 이 능력은 아웃소싱하기 어렵고 자동화하기도 어렵다. 이러한 사고는 리더들이 넘쳐나는 정보의 홍수 속에서 의미 있는 트렌드를 추출해 내고 미래에 대한 전략적인 사고를 가능하게 한다. 

  넷째는 공감empathy이다. 인간은 하품과 같이 공감할 수 있는 타고난 재능을 가지고 있다. 공감은 디자인과도 연관이 있고, 조화와도 연관이 있다. 공감하는 능력은 먼저 다른 사람의 시선으로 볼 줄 알고, 다른 사람의 심장으로 느낄 줄 아는 능력이다. 내가 공감하는 것을 포함해 공감을 이끌어내는 능력이 필요하다. 정보가 풍부하고 분석적인 도구가 발전한 세계에서 논리만으로는 부족하다. 다른 동료들의 마음을 알고, 이해하고, 배려할 줄 아는 공감하는 능력은 또 다른 차별화를 만들 수 있다. 공감은 지성의 일탈도 아니고, 지성으로 향하는 유일한 길도 아니다. 지성과 공감이 서로 동조하는 가운데 균형을 맞출 수 있는 사람이 크게 성공하는 시대가 올 것이다.

  다섯째는 놀이play다. 놀이는 일이나 사업적인 측면에서는 물론 개인적으로 충만한 삶을 위해서도 중요하다. 진지함으로는 부족하다. 게임, 유머, 즐거움을 지닌 인재가 필요하다. 이런 요소는 이제 필수가 되었다. 게임은 공감 능력을 만들어내고, 유머는 큰 그림을 감지하는 능력을 만든다. 그리고 웃음은 공감을 전달하는 비언어적 의사소통 방식으로 통한다. 이들은 창의성과 생산성, 그리고 협동성을 이끌어낼 수 있는 큰 힘을 지녔다. 

  마지막으로 의미meaning다. 미국의 저널리스트인 그렉 이스터브룩Gregg Easterbrook은 “물질에 대한 욕구에서 삶의 가치에 대한 욕구로의 이동은 역사상 가장 큰 규모로 진행되고 있으며, 우리 시대에 가장 주된 문화적 발전으로 인식될 것이다.”고 말한 바 있다. 풍요로운 물질 사회의 다음은 행복을 추구하고 유쾌한 삶을, 좋은 삶을 지향하게 했다. 의미의 추구는 우리를 살게 하는 원동력이자, 오늘날의 세상에 어울리는 요체이다. 이러한 의미를 발견하는 능력 역시 하이컨셉 시대에 필요한 재능이다. 

 

이미지 출처: http://www.informl.com/2009/02/ 

마지막으로 다니엘 핑크는 미래를 준비하는 이들에게 자신의 일을 주의 깊게 관찰하면서 스스로에게 던져봐야 할 세 가지 질문을 이야기했다. 그러면서 이 질문은 앞으로 우열을 판가름하는 기준이 될 것이라고 말했다.  

1. 해외에 있는 사람이 이 일을 더 싸게 할 수 있는가?

2. 컴퓨터가 이 일을 더 빨리 할 수 있는가?

3. 풍요의 시대에 비물질적이며 초월적인 욕구를 만족시키는 상품이나 서비스를 제공하는가?

   저자의 세 가지 질문은 스스로에게 ‘나는 아직도 좌뇌형 중심의 일을 하고 있는가?’를 묻는 질문이고, 그 답은 ‘미래 인재의 6가지 조건’ 속에서 찾으라는 말일 것이다. ‘디자인과 감성, 그리고 디자인이 살 길이다‘고 외치는 오늘을 볼 때 2005년에 발간된 이 책은 다니엘 핑크의 깊은 통찰력을 대표한다. 많은 사례와 함께 제시된 저자의 혜안은 오늘의 요구들은 이제 시작에 불과하다는 것을 알게 해 준다. 아이러니컬한 것은 ’법관, 의사‘등 우리가 가장 선호하는 직업군은 ’이론과 논리의 좌뇌族 ‘이라는 점이다. 우리는 과연 미래를 제대로 바라보고 있으며, 제대로 준비하고 있는가 다시 한 번 돌아보는 기회를 준다. 놀라운 책이다. 이 책에서 그가 바라보는 미래는 마치 오늘날의 현실과 손을 잡고 함께 걸어가는 듯 했다. 

허브 코헨의 『협상의 법칙』보다 더 훌륭한 협상 책!

고집불통의 NO를 YES로 바꾸는 협상 전략
윌리엄 유리 지음, 이수정 옮김 / 지식노마드 / 2008년 12월

허브 코헨의 『협상의 법칙』보다 더 훌륭한 협상 책!

  영업에서 “영업맨은 거절을 밥으로 먹고 사는 직업이다”라는 말이 있다면, 협상에서는 “협상은 노No로부터 시작 된다”는 말이 있다. 시장에서 콩나물을 사도 ‘한 주먹’ 만 더 달라 말라 실랑이를 펼쳐야 물건 사고 파는 맛이 나듯이, 협상에서도 상대의 No라는 말을 들어야 협상하는 맛이 나는 법이다. 만약 큰 뜻 없이 가격을 대충 불렀는데 상대가 주저하지 않고 Yes 해버린다면, 팔았든지 샀든지 ‘좀 더 싸게 혹은 비싸게 말할 껄 그랬나’ 싶어 뒷맛이 영 개운하지지 않기 때문이다. 하지만 현실에서 상대가 일언지하에 “No”라고 외친다면, 주눅이 들거나, 협상하고 싶은 마음이 싹 사라져 버리는 것 또한 사실이다. 이럴 땐 어떻게 해결해야 할지 참 난감해진다. 이럴 때는 책 『고집불통의 No를 Yes로 바꾸는 협상전략』을 읽어보는 것은 어떨까? 원제는 Getting Past NO (Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation) 로 대립구도의 협상국면을 협력국면으로 돌리는 기술을 이야기한 협상 분야에서 매우 유명한 책이다. 

 

   하버드 로스쿨 협상 연구 책임자인 윌리엄 유리William Ury가 쓴 이 책은 15년 전 초판이 출간된 이래 지금껏 전 세계적으로 500만 부 이상 팔린 협상 분야의 베스트셀러다. 협상분야의 대표작으로 알려진 허브 코헨의 『협상의 법칙』이 협상의 정의와 협상에 임하는 자세와 방법들을 알려주고 있어 원론적 성격이 강하다면, 이 책은 협상 상황에서 꼭 만나게 되는 No의 상황을 어떻게 Yes로 바꾸는가에 대해 설명하고 있어 각론적 성격을 띤다는 점에서 차별성을 갖는다. 특히 협상부분에 있어 중요하고 민감한 상대들 즉, 가정에서 부부간의 싸움, 부모와 자녀의 의견 충돌 그리고, 직장생활에서는 상사와 부하직원의 의견 충돌, B2B 영업에서의 기업 간의 구매결정, 나아가 사회적으로는 국가적 의견 대립 상황을 예를 들고 있어 실제감과 흥미를 더 했다. 

 

    저자는 우선 ‘협상에서의 승리할 수 있는 법’은 서로의 입장이 아니라 협상을 통해 얻으려는 이해관례를 중심으로 협상을 이끌어가야 한다고 말했다. 상대를 이겨야 하는 적으로 여길 것이 아니라, 서로가 갖고 있는 문제점에 대해 공동으로 대처해 해결하는 방식 즉 공동문제 해결방식Joint Problem Solving을 택해 그것을 풀도록 노력해야 한다는 것이다. 다시 말해 서로의 의견차에 대해 각자의 걱정, 욕구, 두려움, 희망 등을 먼저 규명해서 이해관계를 충족시킬 수 있는 바람직한 옵션을 모색할 때 보다 효율적이고 우호적인 분위기에서 서로가 만족할 만한 합의를 이룰 수 있다고 보았다. 

  쌍방이 만족하는 합의에 이르기 위해 염두에 두어야 할 다섯 가지 중요한 사항은 다음과 같다. 

 이해관계 - 입장은 돈이나 계약관계처럼 내가 원하고 말로 표현할 수 있는 것들이다. 반면 이해관계는 니즈needs나, 욕구, 관심사, 두려움, 열망 등 입장을 갖게 만드는 보이지 않는 동기를 말한다. 예를 들어 내가 회사에서 연봉인상을 요구하고 있다면 내 입장이 임금인상이라면 이해관계는 갑자기 이사를 하게 되어서다. 회사가 상대의 이해관계를 안다면 임금인상대신 ‘사원주택’을 공급하는 방안을 찾아볼 수 있다.

 옵션 - 서로가 이해관계를 명확히 하는 이유는 이해관계를 충족시켜줄 창의적인 옵션을 만들어내기 위해서다. 옵션이란 가능성 있는 합의안 또는 합의안의 일부분을 말한다. 위의 예로 본다면 ‘사원주택 공급’이 옵션에 해당한다. 서로에게 이득을 줄 수 있는 옵션을 창조하는 것은 협상가에게 주어진 가장 멋진 특권이다. 유능한 협상가는 파이를 있는 그래도 나눠먹지 않는다. 먼저 파이를 최대한 크게 부풀릴 방법을 찾는다.

 기준 - 옵션에 도달하는 과정을 각자의 고집이 아니라 독립적이고 공정한 기준에 의거해서 이끌어 간다. 독립적인 기준은 무엇이 공정한 해결책인지 평가하는 잣대이다. ‘사원주택 공급’의 예를 든다면 과거의 선례나, 관련 규정 등을 살펴 그것을 근거로 기간과 적정성의 임대료를 제시한다면 양보했다고 생각하는 대신, 서로가 공정하다는 판단이 드는 해결책을 찾을 수 있다.

 대안 - 모든 협상이 언제나 합의에 이르는 것은 아니다. 협상의 목적은 배트나BATNA; Best Alternative To a Negotiated Agreement 즉, 합의하지 못했을 때 내가 꺼낼 대안카드보다 합의를 통한 결과가 낫게 하기 위해서다. 그러므로 확고한 대안을 가지고 있으면 협상에서 유리한 위치를 차지할 수 있다. 위의 연봉협상 경우라면 ‘경쟁업체가 높은 연봉으로 스카웃 제의’를 했었다면 이는 유리한 대안이 될 수 있다. 

 제안 - 훌륭한 제안을 내놓기 위해서는 나의 배트나(대안)보다 이해관계를 더 잘 충족시켜줄 옵션을 선택하는 것이 좋다. 이는 가능한 한 공정한 기준을 바탕으로 평가하는 것이 좋다. 

 

   이렇게 준비했음에도 불구하고 현실에서는 강경한 입장, 강한 불만, 공격적인 힘 겨루기 등에 의해 시간과 감정이 소모되면서 협상이 무산되기 쉽다. 이런 고집불통의 No를 돌파해 Yes로 돌리는 전략을 저자는 다음과 같이 다섯 가지 과정으로 구분했다. 

  1. Don't React : Go to the Balcony (반사적으로 반응하지 마라 : 발코니로 나가라) 

어려운 상황에 맞닥뜨렸을 때 합리적인 생각을 거치기도 전에 즉각적으로 반응하며 반사적으로 거부하게 된다. 이런 반사적 반응은 크게 세 가지 유형으로 나눌 수 있다. ‘이에는 이, 눈에는 눈‘이라는 식으로 상대의 반응에 대해 그에 상응하는 극단적인입장(되받아치기)을 보이거나, 협상 결렬을 의식해 차라리 상대의 의견을 따르거나(양보하기), 아예 상대하기 어려운 사람이나 조직과 관계를 끊어버리는 것이다(단절하기). 

그러나 반사적으로 반응하면 결국 작용과 반작용의 비생산적인 악순환의 고리가 만들어지게 된다. 이를 끊어버려야 한다. 발코니(먼 곳)로 갔다고 상상하고, 제 3자가 되어 쌍방의 갈등을 차분하게 평가할 수 있게 해라. 잠시 말을 멈추고 침묵해라. 그리고 이전에 한 말을 음미해 보면서 대화의 속도를 늦추라. 생각할 시간이 더 필요하다면 휴식시간을 가져라. 그리고 중요한 결정은 즉석에서 내리지 마라. 협상에서 가장 큰 적은 바로 나 자신의 성급한 반응이다. 나중에 후회할 양보를 하는 사람은 다름 아닌 나 자신이기 때문이다. 

  2. Don't Argue : Step to Their Side (논쟁하지 마라 : 상대의 입장에 서라)

상대를 무장해제시켜라. 이 말은 상대가 갖고 있는 적대적인 감정을 풀어준다는 의미다. 상대의 편에 서서 상대의 주장, 감정, 능력, 입장을 인정하자. 그리고 가능한 한 동의해주자. 내가 할 수 있는 가장 쉬운 양보는 상대의 말을 경청하는 것이다. 사람은 누구나 이해받고 싶은 강한 욕구를 갖고 있다. 이 욕구를 만족시켜 준다면 협상의 흐름을 바꿀 수 있다. 이 상황에서 경청하기란 결코 쉽지 않지만 인내심과 성실한 자세로 집중해 줘라. 상대를 인정하는 가장 분명한 형식은 ‘사과’이다. 그리고 “예, 말씀하신 것에 일리가 있습니다.”라는 식으로 상대의 말에 자주 ‘예스’라는 표현으로 또한 가급적 ‘하지만’이라는 표현을 ‘그리고’를 써서 대답하라. 자기 말을 경청하는 사람의 말을 경청하기는 어렵지 않다. 그러므로 나의 의견을 제대로 피력하기 위해 우호적인 협상 분위기를 조성해야 한다. 

  3. Don't Reject : Reframe (거부하지 마라 : 게임의 틀을 바꿔라)

상대에게 대답을 가르쳐주려고 애쓰지 마라. 적절한 질문을 던지기만 하면 그 문제를 통해 상대는 많은 것을 배우게 된다. 가장 효과적으로 틀을 바꾸는 유일한 방법은 문제 해결형 질문을 하는 것이다. 상대가 자시에 대해 더 많이 말할 수 있도록 “왜 그렇게 생각하십니까?”, “무엇이 문제일까요?”, “걱정하시는 것이 무엇입니까?” 등과 같은 질문으로 격려하라. 그리고 “왜 안돼죠?”라는 질문으로 간접적으로 질문해 대답을 듣고, “이렇게 하면 어떨까요?”라는 질문으로 옵션에 관한 토론에 참여시켜라. 

고집불통의 No를 돌파하는 전략에서 전환점은 게임(협상)을 각장의 입장에서 선 거래에서 공동문제 해결의 틀로 바꾸는 순간이다. 게임을 바꾸는 열쇠는 게임의 틀을 바꾸는 데 있다. 틀을 바꾼다는 것은 상대가 하는 말을 전부 받아들이고 그것을 문제 해결을 추구하는 방향으로 전환시킨다는 의미이다. 

  4. Don't Push : Build Them a Golden Bridge (몰아붙이지 마라 : 황금의 다리를 놓아주라)

쌍방의 이해관계를 규명하고 합의를 위한 옵션을 만들었다면 본격적인 협상에 들어갈 준비를 마친 것이다. 하지만 여전히 상대가 나의 제안에 흥미를 보이지 않거나, 애매하게 말을 하거나, 합의한 내용을 취소하려는 등 여전히 No인 상태를 만나게 된다. 그럴 때는 보통 자신의 아이디어가 아닐 때, 이해관계가 아직 충족되지 않았을 때, 체면을 잃을까 두려울 때, 너무 중요한 문제이거나 생각보다 빠르게 진행될 때 취하는 행동이다. 이럴 때는 해결책을 찾아내는 데 상대를 적극적으로 참여시켜 나의 해결책이 아닌 상대의 해결책이 되도록 만든다. 이것을 황금의 다리를 놓아준다고 표현한다. 

황금의 다리를 놓아준다는 말에는 상대에게 합의안을 도출해 내는 과정에 상대를 동참시킨다는 뜻이고, 돈과 같은 물질적인 이해관계를 넘어 다른 사람의 인정과 독립을 추구하는, 눈에 보이지 않는 욕구까지 이해하려고 노력한다는 것을 뜻이다. 그리고 상대가 처음의 입장에서 물러설 때 체면을 잃지 않게 도와주겠다는 의미이고, 상대가 합의안을 승리의 소감을 발표하듯 공개할 수 있도록 도와준다는 의미이기도 하다. 구체적인 방법은 이렇다. 상대의 아이디어를 구하라. 그리고 건설적인 비판을 요청하라. 상대에게 먼저 선택권을 주어 상대의 체면을 살려 주어라. 

  5. Don't Escalate : Use Power to Educate (전투로 확대하지 마라 : 파워를 이용해 상대를 교육하라)

황금의 다리를 놓아주어 최고의 해결책을 찾았음에도 불구하고 상대는 마치 자신이 승리를 쟁취할 것처럼 생각해 마지막까지 No라고 말할 수 있다. 이럴 때는 파워를 이용해서 상대가 이기는 유일한 길은 협상의 파트너 모두가 승리하는 윈윈 게임을 통하는 방법뿐임을 상대에게 가르쳐줘야 한다. 이때도 공손한 상담자의 자세를 잃지 말자. 상대에게 합의에 이르지 못했을 때 일어날 결과에 대해 알려줘라. 그리고 내가 갖고 있는 대안을 보여주어 다시 확인시키고, 제 3자의 세력을 이용해 상대를 무력화시켜라. 그러면서도 마지막까지 상대가 해결책을 찾아내어 결정한 것처럼 유도하라. 

  이러한 협상의 다섯 과정의 핵심은 상대를 존중하는 마음이다. 상대를 밀어붙어야 할 대상(적)으로 생각하는 것이 아니라 설득해야 할 ‘사람’으로 보는 마음이다. 결국 협상에 임하는 나의 목표는 상대를 이기는 것이 아니라 설득하는 데에 있는 것이다. 이러한 생각은 마주보고 대립하는 협상을 옆으로 나란히 앉아 협력해서 문제를 풀어가는 일종의 게임으로 바꾸는 힘을 갖는다. 그래서 협상에서 상대가 ‘노No’라고 말했다고 해서 협상이 끝난 것이 아니라 협상의 시작은 바로 노No에서 시작되는 것이다. 

 

    우리는 협상에 앞서 많은 준비를 한다. 협상하고자 하는 대상에 대한 정보를 수집하고, 협상자가 누구인지 어떤 배경의 어떤 이력을 갖춘 사람인지 조사한다. 무엇보다 상대가 가지고 있는 치명적인 약점을 찾아 마지막엔 그곳에 집중 공략할 채비를 마친다. 과연 이길 수 있을까? 상대 역시 나와 비슷한 정보수집과 조사를 했을 터이기에 채 준비를 하지 못했다면 불리할까 그 정도로는 협상에서 이길 수 없다. 특히 동등한 관계가 아닌 갑甲과 을乙의 관계에서는 자칫 수를 잘못 썼다가는 협상 자체가 결렬되어 밉보이거나 괴씸죄 등이 적용되어 오히려 더 큰 손해를 입을 수도 있다. 

  그래서 저자의 말대로 처음부터 협상이란 승부가 아니라 함께 협력해서 문제를 풀어가야 할 게임으로 여겨야 할 것이다. 서로가 파이를 좀 더 많이 갖기 위해 처절한 전투를 치루기보다 서로 협력해서 파이를 좀 더 키워서 서로 만족한 만큼 나눌 수 있도록 하는 이른바 ‘상생의 장場’으로 만들어야 한다. 앞으로 협상에 앞서 준비를 할 때는 하나 더 추가해야 할 준비가 바로 이러한 ‘마음의 준비’가 아닐까? 진심으로 그러한 마음으로 협상에 임해서 서로의 마음이 통한다면 보이지 않던 해결책도 찾아낼 수 있을 것이다. 가장 중요한 것은 협상은 한 번으로 끝나는 것이 아니라는 점이다. 나중에 나타난 협상의 결과가 나빴다면 더 이상 나와는 상대하지 않을 것이고, 다른 이들에게도 나에 대한 혹평을 할 것이다. 그렇기 때문에 협상은 쌍방이 보다 긴밀한 관계를 만들기 위한 교두보가 되어야 한다. 협상을 전투에서 승리하는 결판의 장으로 생각했다면 미국의 부동산 왕으로 알려진 도널드 트럼프 같은 협상의 대가는 탄생하지 못했을 것이다. 『협상의 법칙』에서 좀 더 깊이 있는 협상능력을 알고 싶다면 일독을 권하고 싶다.