기업의 최우선 핵심가치는 바로 ‘고객의 행복‘이다!

딜리버링 해피니스 - 재포스 CEO의 행복경영 노하우
토니 셰이 지음, 송연수 옮김 / 북하우스 / 2010년 9월

기업의 최우선 핵심가치는 바로 ‘고객의 행복‘이다!

  한 여성이 몸이 아픈 어머니를 위해 한 온라인 쇼핑몰에서 신발을 구입했지만 머지않아 어머니는 병세가 악화되어 세상을 떠나고 말았다. 얼마 뒤, 그녀에게 구입한 신발이 잘 맞는지, 마음에 드는지 묻기 위해 신발 쇼핑몰에서 보낸 이메일이 한 통 날아왔다. 상실감에 빠져 있던 그녀는 겨우 정신을 차리고 이메일에 답장을 썼다.

  “병든 어머니에게 드리기 위해 구두를 샀던 것인데 어머니가 그만 돌아가셨습니다. 너무 갑작스런 일이라 구두를 반품할 기회를 놓쳐 버렸네요. 그렇지만 이제 어머니가 안계시니 이 구두는 꼭 반품을 하고 싶습니다. 조금만 기다려주면 안 될까요?”

  그러자 온라인 쇼핑몰에서 곧바로 “저희가 택배 직원을 댁으로 보내 반품 처리를 해드리겠습니다. 걱정하시 마십시오.”라며 답장을 보내왔다. 이야기는 여기서 끝나지 않았다. 다음 날 그 여성에게 한 다발의 꽃이 배달되었다. 카드에는 어머니를 잃고 슬픔에 빠진 여성을 위로하는 글이 적혀 있었다. 온라인 신발 쇼핑몰에서 보낸 것이었다.

  “감동 때문에 눈물이 멈추지 않았습니다. 제가 다른 사람의 친절에 약하긴 하지만, 지금까지 받아본 친절 중에서 가장 감동적인 것이었어요. 혹시 인터넷에서 신발을 사려고 하신다면 이곳을 적극 추천합니다.” 감동받은 고객은 홈페이지 게시판에 아래와 같은 글을 남겼다. 

 

   기업이 많은 고객과 거래를 하다 보면 이런 감동적인 사연과 감사편지는 하나쯤 있을 법하다. 하지만 하루에도 약 200여 통의 감사편지Thanks note가 날아든다면 믿어지는가? 미국 인터넷 쇼핑업체인 재포스(zappos.com)에서라면 가능한 일이다.  

  왜냐하면 컨택센터에서 고객과 전화로 통화하는 자포니언zapponian(직원)에게는 시간제한이 없이 얼마든지 통화할 수 있고, 고객을 위한 일이라면 심지어 남의 회사에서 상품을 사다 배달할 수 있는 권한을 발휘할 수 있기 때문이다. 그리고 이 회사는 고객과의 전화를 낭비가 아니라 좋은 투자라고 생각한다. 아무리 소셜 미디어가 발전했다 하더라도 전화통화가 최고라는 것이다. 어딘지 모르게 남다르고 괴짜 같은 회사, 정체가 뭘까?

  재포스는 온라인 신발 판매는 미국 1위위 온라인 신발·의류 판매회사다. 설립 10년 만에 12억 달러(약 1조3000억원)를 돌파했고, 2009년 7월 22일 재포스는 온라인 상거래 업계의 거인 '아마존'에 12억 달러 라는 최고의 인수가에 인수합병(M&A)되었다.

  미국의 저명한 마케팅 혁명가 세스 고딘Seth Godin은 이 인수에 대해 “아마존이 12억 달러라는 거금을 주고 자포스를 인수한 것은 세계 유일의 기업문화, 고객과의 강한 유대관계, 탁월한 비즈니스 모델, 전설적인 서비스, 리더십 등 자포스만이 갖고 있는 무형의 자산을 취득하기 위한 비용을 지불한 것‘이라고 평가했다. 

  <딜리버링 해피니스 Delivering Happiness>(북하우스)는 앞서 말한 괴짜회사 재포스의 창업자 토니 셰이가 쓴 성공스토리다. 평소 필자는 ‘잘 쓴 기업가의 성공스토리는 소설보다 재미있고, 영화보다 흥미롭다’는 말을 자주 했는데, 바로 이런 책을 두고 했던 말 같다. 소설보다 생생하고, 영화보다 재미있었다.

  소년 토니는 어릴 때부터 ‘팔기’를 좋아했던 장사꾼이었다. 차고세일은 물론 레모네이드, 단추 심지어는 지렁이까지 작은 성공과 실패를 거듭하며 돈이 될 만한 것은 팔며 장사를 했다. 그러던 20대 초 IT 붐이 한창일 때 친구와 함께 설립한 인터넷 광고 회사 링크 익스체인지(LinkExchange)가 1998년 마이크로소프트에 $2억 6500만 달러에 팔리면서 토니는 어마어마한 부자가 되었다.

  하지만 그는 장사꾼이 아니던가? 돈 많고 할 일 없는 부자 대신 엔젤 투자를 하며 새로운 도전에 뛰어든다. 이 때 온라인 신발 판매회사 재포스를 만나게 된다. 평소 ‘성공이란 과연 무엇인가? 행복이란 무엇인가? 나는 무엇을 향해 나아가고 있는 것일까?’ 등에 대해 질문하며 늘 고민했던 토니는 재포스에서 그 답을 찾았다. 

  "우리 목표는 고객과 직원 그리고 협력업체 모두를 행복하게 만드는 겁니다. 소비자를 행복하게 하고, 직원들이 행복한 기업이 돈을 벌어요. 이건 제가 처음 한 이야기도 아니에요. 다만 우린 그걸 실천하고 있을 뿐입니다."

  바로 나를 비롯한 모든 직원들을 즐겁고 행복한 회사를 만드는 것이라고 판단했다. 그러기 위해서는 궁극적으로 고객을 먼저 행복하게 하는 것이란 것도 깨닫게 되었다.

  이후 재포스는 ‘신발을 파는 회사’가 아닌 ‘서비스를 파는 회사’가 되었다. 그리고 ‘행복을 전달하는 회사’로 발전하고자 노력했다. 자포니언zapponian(직원) 들이 고객과 통화하며 서비스를 제공하는 내용을 읽으면 “우리는 위대한 일을 할 수 없습니다. 우리는 다만 위대한 사랑으로 작은 일을 할 수 있을 뿐입니다.” 라는 테레사 수녀의 말씀을 생각나게 한다. 

  고객 한 사람 한 사람에게 최선을 다하며 노력할 때 고객은 ‘감동’하고 그 감동을 기꺼이 세상에 알린다. 그리고 이러한 고객에 대한 애정이 가능했던 것은 자포니언 모두가 참여해서 만든 재포스의 핵심가치 10가지 때문이었다. 

1. 서비스를 통해 ‘와우’ 경험을 선사한다.

2. 변화를 적극 수용하고 추진한다.

3. 재미와 약간의 희한함을 창조한다.

4. 모험정신과 독창적이며 열린 마음을 유지한다.

5. 성장과 배움을 추구한다.

6. 적극적으로 의사소통하며 솔직하고 열린 관계를 구축한다.

7. 긍정적인 팀 정신과 가족정신을 조성한다.

8. 좀 더 적은 자원으로 좀 더 많은 성과를 낸다.

9. 열정적이고 결연한 태도로 임한다.

10. 겸손한 자세를 가진다.

  매년 노사가 만나 협상을 할 때 마다 ‘매출우선이냐, 복지우선이냐’ 서로의 의견이 먼저였고, 고객은 항상 세 번째로 그 다음이었다. 그런 면에서 재포스는 노사합의의 대안을 제시한다. 2010년 1월 재포스는 ‘포천’지에서 매년 선정하는 ‘일하기 가장 좋은 기업’ 15위를 차지했다. 이 말은 직원들도 기업에 만족한다고 해석할 수 있다. 
 

  소설 같은 재미와 더불어 유익함도 그득하다. 특히 저자 토니가 말하는 행복의 정의를 담은 제 7장 궁극의 목표는 놓쳐서는 안 될 대목이다. CEO인 저자가 다 미처 하지 못한 재포스의 모든 것을 알려준 온라인 자료(부록)도 좋은 참고자료이다. 기업가와 비즈니스맨에게 행복을 향한 상생(相生)의 길을 알려주고 창업을 준비하는 젊은이들에게는 훌륭한 바이블이 되어줄 책, 올해 절대로 놓쳐서는 안 될 책 중 하나다.

무너지는 JAL을 일으키는 老회장의 경영원칙!

이나모리 가즈오의 회계경영
이나모리 가즈오 지음, 김욱송 옮김 / 다산북스 / 2010년 8월

무너지는 JAL을 일으키는 老회장의 경영원칙! 

회계를 모르고 현대 경영은 없다! 

  2조 3220억 엔이라는 어마어마한 빚더미를 감당하지 못해 끝내 파산보호를 신청하고 법정관리에 들어간 일본의 대표 항공회사, 일본항공JAL. 일본은 골칫거리인 JAL의 CEO 자리를 누구에게 맡겨야 할지 고민했다. 당시 일본 총리였던 하토야마 유키오는 교세라의 이나모리 가즈오 전회장 밖에 없다고 판단, 그에게 도움을 청했다.

  이나모리 회장도 ‘JAL의 회생은 단순히 회사 하나 죽이고 살리는 차원이 아니라 일본의 자존심이 달려 있는 중대한 문제’라며 JAL의 경영정상화를 '조국에 대한 생애 마지막 봉사'라고 생각한다며 일체의 보수도 받지 않고 기꺼이 구원투수 역을 수락했다.

  지난 9월 도쿄지방재판소에 그는 대규모 구조 조정과 노선 감축 등을 골자로 한 JAL의 자구안을 제출했다. 2010년도에 641억엔의 영업흑자와 2013년에는 1175억엔의 흑자를 목표로 한다는 내용이었다. 파산의 벼랑 끝에 몰린 일본항공이 이나모리 가즈오 회장에 의해 서서히 살아날 조짐을 보이고 있다. 아니 그가 수렁에 빠진 일본을 건져내고 있다.  

   마쓰시타 전기의 마쓰시타 고노스케, 혼다의 혼다 소이치로와 함께 일본에서 가장 존경받는 3대 기업가, '살아있는 경영의 신'으로 불리는 이나모리 가즈오稲盛 和夫는 27세 때인 1959년 자본금 300만 엔으로 교토 세라믹(현 교세라)를 창업해 세계 100대 기업으로 키워낸 인물이다. 또한 1984년에는 다이니덴덴(현 KDDI)을 설립해 10여 년 만에 일본 굴지의 통신회사로 발전시켰다.

  그 후 창업 후 50년이 넘은 지금까지 매년 흑자를 냈고, 여러 차례 인수합병을 했지만 한 번도 잡음은 없었다. 일에 대한 그의 열정과 철학 그리고 투철한 장인정신이 이런 놀라운 성과를 가능하게 했다. 이나모리 가즈오는 회사 경영은 경영자의 경영 철학에 의해 결정된다고 여기고 모든 경영 판단은 ‘인간으로서 무엇이 옳은가’라는 원리원칙에 근거하여 실행해야 한다고 확신하고 있다.

<이나모리 가즈오의 회계경영>(다산북스)은 회계학을 통해 자신이 생각하는 회사 경영의 원칙과 기본적 사고방식을 설명한 책이다. 그는 이 책을 통해 ‘회계를 모르고 경영을 할 수 없다‘고 단언한다. 회계학 전문가가 아닌 경영자가 쓴 ’경영을 위한 회계학‘이란 점이 매우 흥미롭다. 원제목은 ’稲盛和夫の実学―経営と会計(2000), 이나모리 가즈오의 실학 - 경영과 회계’이다.  

 

   교세라를 창업했을 당시의 이나모리 회장은 경영의 경험은 전혀 없었던 27세의 기술자에 불과했다. 그런 그가 회계를 알았을 리 만무하다. 무식하면 용감하다 했던가? 그는 기존의 경영자를 위한 회계가 아닌, '기술자를 위한 회계’ 쪽으로 접근했다. 즉 회계는 기업이 이익 창출이라는 목표에 도달하는데 중요한 역할을 하므로 최대한 있는 그대로 기록해서 투명성을 높여야 한다는 것이다. 한편 그는 도리에 맞지 않거나 도덕에 어긋난 일을 행하면 결코 올바른 경영이 될 수 없다고 생각했다. 50년 경험을 통해 스스로 터득한 ‘경영을 위한 회계학의 7가지 실천원칙’에는 그만의 경영철학이 녹아 있다. 

 
 1. 현금을 바탕으로 경영하라. “계산은 맞는데 돈이 모자란다.”는 말을 하는데 이것은 현금 베이스가 아니라 결산상의 이익 베이스만으로 경영한 결과다(현금 베이스 경영의 원칙). 

 2. 일대일 대응을 고수하라. 경제활동에서 제품과 돈이 움직일 때 전표의 움직임도 반드시 동시에 일어나야 한다(일대일 대응의 원칙).

 3. 철저한 근육질 경영을 하라. 기업을 지속적으로 발전시키려면 기업을 인간의 몸으로 봤을 때 몸의 구석구석까지 피를 통하게 하고, 허영심의 군살이 없이 활성화 되어 있는 탄탄한 근육질을 지니게 해야 한다(근육질 경영의 원칙).

 4. 완벽주의를 추구하라. 애매함이나 타협을 용납하지 않고 모든 일을 세세한 부분까지 완벽하게 이루어내는 경영을 추구해야 한다(완벽주의의 원칙).

 5. 이중 체크로 회사와 사원을 지켜라. 여러 사람과 부서가 서로를 체크하고 확인하면서 일을 진행하는 엄격한 시스템을 만들어라(이중 체크의 원칙).

 6. 채산성 향상을 유지하라. 기업의 회계에서 이익이 나도록 원가를 계산하고, 비용과 이윤을 정하는 것은 기업의 가장 중대한 일이다(채산성 향상의 원칙).

 7. 투명하게 경영하라. 기업 경영에서 가장 중요한 것은 공명정대함이다. 그것을 보증하기 위해 경영을 모든 이의 감시 하에 투명하게 공개해야 한다(투명 경영의 원칙).

  이 원칙들을 이해하는 데 있어야 한 가지 유념할 것이 있다. 그것은 이나모리 가즈오 회장이 ‘기술자 출신’이라는 점이다. 다시 말해 기술자인 그가 마음 놓고 일(생산)에 전념하기 위해서는 한 눈에 들어오는 관리가 필요했을 것이다. 그래서 경영자가 따로 체크하지 않아도 시스템에 의해 인간의 행동을 규율하고 안팎으로 부정이 생길 수 없는 이처럼 투명하고 엄격한 회계원칙이 나온 것이다.

그 중에서 인상적인 것은 ‘일대일 대응의 원칙’이다. 경영활동에서 제품과 돈이 움직일 때 전표의 움직임도 반드시 일대일 대응을 유지해야 한다는 이 원칙은 ‘전표조작’을 원천적으로 차단한다. 물건이 움직이면 반드시 전표를 발행하고, 확인된 전표는 움직인다. 이렇게 되면 숫자는 사실 만을 나타내는 ‘실제’가 된다. 또한 부정을 방지하고 사내 도덕성도 높일 수 있다는 것이다.

  올바른 경영을 위해서는 회계방식도 바꾼다는 그의 생각은 신선한 충격이었다. 이나모리 회장의 책을 읽는 이유는 바로 이런 점 때문이다. 그는 수십 년 동안 경영하면서 축적된 생생한 ‘경영 노하우’를 기꺼이 후배들에게 알려줌으로써 시행착오를 덜게 한다. 또한 지금의 자리에 오른 그가 부단한 노력과 땀의 결실로 이뤄진 것임을 알게 한다.

  책의 말미에 있는 3부 ‘경영을 위한 회계학의 5가지 적용문답’은 그 보기 좋은 예이다. 이 부분은 이나모리 회장이 중견기업의 젊은 경영자들을 위해 주최하는 경영 아카데미 ‘세이와주쿠盛和塾’에서 나눈 회계상의 문제에 대해 ‘경영 카운슬링’을 해준 내용을 담았다. 문답 내용은 매우 구체적이어서 ‘회계원칙의 적용케이스’로 이해하기에 적절했다. 

  이 책에 담긴 많은 가르침 중에서 딱 한 가지만 배워야 한다면 ‘이나모리 회장이 말하는 가격의 정의’일 것이다. 그는 “가격 결정이 곧 경영이다.”라고 말했다. 물건이 팔려고 돈을 벌어야 회계도 가능한 것이 아니던가? 가격 결정은 단지 제품을 팔기 위해, 주문을 받기 위해라는 영업의 문제가 아니라, 경영의 사명을 결정하는 문제다. 가격은 판매자와 구매자 모두에게 만족을 주어야 하기 때문이다. 그는 가격결정은 경영자가 해야 할 가장 큰 일이라며 이렇게 말했다.

“장사를 할 때 가격을 싸게 하면 누구라도 팔 수 있다. 그러나 그것은 경영이 아니다. 고객이 납득하고 기쁜 마음으로 구매해주는 최대한의 가격, 그보다 싸면 얼마든지 주문을 받을 수 있지만, 그보다 비싸면 주문을 받지 못하는 ‘아슬아슬한 가격’을 찾아내야 한다.”

세일과 가격할인을 밥 먹듯 해서 제 값 주고 사는 소비자를 바보로 만드는 싸구려 기업인들이 꼭 새겨들어야 할 말이다.

실패도 수습도 빨리하는 게 성공 비결

성공은 하루 만에 잊어라
야나이 다다시 지음, 정선우 옮김 / 김영사 / 2010년 10월

실패도 수습도 빨리하는 게 성공 비결
 

  1984년 6월 설립된 유니클로(UNIQLO)는 ‘잃어버린 10년’으로 대표되는 일본의 장기 불황으로 얇아진 지갑에 몸과 마음이 얼어붙은 일본 국민을 보온성이 높고 가벼운 폴리플리스 제품들로 따뜻하게 지켜주어 든든한 ‘국민기업’이 되었다.

  야나이 다다시(柳井正)는 2002년 11월, 40대의 유능한 인재 다마즈카 겐이치에게 사장 자리를 물려주며 ‘50대에는 경영일선에서 물러나겠다’는 평소의 지론을 실천했다. 하지만 그는 채 3년이 되지 않아 다시 유니클로의 회장 겸 사장에 취임했다. 원인은 증수감익(增收減益), 즉 매출은 꾸준히 늘어나지만 이익은 오르기는커녕 감소했기 때문이다. 

  그는 유니클로가 안정성장을 지향하는 ‘대기업병’에 들었다고 판단했다. 이대로라면 결코 세계적인 기업, 혁신적인 기업이 될 수 없다고 본 것이다.

<성공은 하루 만에 잊어라>(김영사)는 야나이 다다시가 유니클로를 다시 맡은 2005년 이후의 ‘2기 경영사’를 직접 이야기한 책이다. 그는 취임과 동시에 안정성장의 대기업병에 든 유니클로를 재창업한다는 생각으로 사내 구조개혁을 위해 다양한 조치를 취했다. 

 

   우선 대기업 체질에서 고수익과 고성장의 혁신적인 기업 그룹으로 전환하고(재벤처화), 시장·상품·운영·인력·경영 등 다양한 방면에서 글로벌화를 추진하며(글로벌화), 기업의 인수와 합병을 통해 그룹 기업 가치의 극대화를 추구했다(그룹화). 이를 통해 최근 5년간 매출 90% 상승, 매장 수 3배 확장, 평균 영업이익률 15%라는 큰 경영실적을 기록했다.

  벤처정신으로 무장한 야나이 다다시는 기업가라면 작은 성공에 연연하지 않고 곧바로 다음 푯대를 향해 망설이지 않고 나아가는 강한 의지가 필요하므로, 성공을 ‘성공이라는 이름의 실패’라고 불러야 한다고 말한다. 가장 중요한 고객이 아직 만족하지 않았는데, 어떻게 기업이 작은 성공에 만족할 수 있느냐는 것이다. 

  야나이 회장은 실패에 대해 전작 <1승 9패>에서 “실패하더라도 회사가 망하지 않으면 된다. 실패할 거라면 빨리 실패를 경험하는 편이 낫다. 비즈니스는 이론대로, 계획대로 되는 것이 아니다. 빨리 실패하고, 빨리 깨닫고, 빨리 수습하는 것이 내 성공 비결이다”라고 말한 바 있다. ‘실패는 곧 수치’이므로 실패할 것 같으면 차라리 아무것도 하지 않는 편이 낫다고 생각하는 일본 사회풍토에서 이러한 그의 실패관은 거꾸로 성공의 비결이 된다. 

  이 책에는 유니클로의 중국 사업 실패와 성공, 신선한 채소와 과일을 판매하기 위해 설립한 FR Foods의 실패, 여성복 브랜드 ‘내셔널 스탠다드’ 등의 실패 등 다양한 실패들이 자세히 기록되어 있다. 스스로 ‘흙투성이가 되어 악전고투를 거듭한 기록’이라고 평가할 만하다.

  마쓰시타 고노스케와 피터 드러커를 존경해 일하면서 벽에 부딪힐 때마다 몇 번이고 이들의 저서를 반복해서 읽는다는 야나이 다다시. 2020년 세계에서 가장 혁신적이고 경영효율이 좋은 기업이 되어 매출액 5조엔, 경상이익 1조엔을 이룩한다는 그의 야심한 계획을 구체적으로 들을 수 있다. 아울러 세계 일류 조직으로 성장하기 위해 필요한 것들은 무엇인지 확인하게 될 것이다.

집단지능의 원리, 꿀벌과 개미에게 배우다!

스마트 스웜 - 가장 단순한 방법으로 세상을 뒤바꾼 가장 영리한 집단
피터 밀러 지음, 이한음 옮김, 이인식 해제 / 김영사 / 2010년 9월

집단지능의 원리, 꿀벌과 개미에게 배우다!

집단지성의 탄생 

  2008년 12월, 세계적인 무료 동영상 공유 사이트 유튜브YouTube는‘유튜브 심포니 오케스트라’라는 이름의 유튜브 채널을 개설했다. 그리고 유튜브를 이용하는 전 세계 네티즌들에게 오케스트라 단원을 모집하면서 나이와 지역 그리고 어떤 악기를 쓰든 상관없다며, 영화 와호장룡의 음악감독 탄둔이 작곡한 <인터넷 심포니 에로이카Internet Symphony Eroica>와 자신이 좋아하는 음악을 선정해서 직접 연주해서 유튜브에 올려달라고 요구했다. 이렇게 두 달 동안 접수한 결과, 무려 70개국에서 3,000여 개의 동영상이 업로드 되었다.

  그리고 세계적인 클래식 전문가들의 심사에 의해 90명의 최종 단원이 선발되었고, 단 한 번도 만난 적이 없는 이들이 각자가 따로 연주하거나 노래한 것들을 한군데로 모아 다시 합치는 작업을 거쳐 인터넷 심포니 글로벌 메시업Internet Symphony Global Mesh Up 동영상이 탄생하였다.  

 그 뿐만 아니다. 이 동영상이 폭발적인 호응을 얻자 유튜브는 전세계에 있는 심포니 오케스트라 단원들을 불러 음악을 하는 사람들에게는 꿈의 무대라 할 수 있는 미국 뉴욕의 카네기 홀에서 2,800명의 관객들의 뜨거운 환호를 받는 가운데 공연을 성공시켰다.  

  한동안 온라인을 뜨겁게 달군 이 동영상은 집단지성集團知性, collective intelligence 즉, 다수의 개체들이 서로 협력 혹은 경쟁을 통하여 얻게 되는 지적 능력에 의한 결과로 얻어진 집단적 능력을 가장 잘 보여주는 사례라 할 수 있다. 이 밖에도 위키피디아, 클라우드소싱, 오마이뉴스, 지식in, 유튜브 등 대중의 협력을 기반으로 한 집단지능을 강조하는 성공적인 비즈니즈 모델들은 손꼽을 수 없을 만큼 많다. 하지만 그 성공에 대한 사례 분석만이 있었을 뿐 이들 성공비즈니스 모델의 과학적 핵심 원리에 대한 설명은 좀처럼 찾기 힘들다.
개미와 꿀벌의 무리에서 답을 얻다 

  책 『스마트 스웜』은 그러한 독자들의 갈증을 해소해 준다. <내셔널 지오그래픽>의 선임편집자로 활동하는 저자 피터 밀러는 이 책을 통해 곤충과 동물 집단의 행동에 대한 심층적인 연구와 분석을 통해 효율적인 조직운영과 의사결정의 원리를 밝혀냈다. 책의 부제는 How Understanding Flocks, Schools, and Colonies Can Make Us Better at Communicating, Decision Making, and Getting Things Done. 해석하면 ‘동물의 떼, 무리, 군집을 이해함으로써 인간은 원활한 의사소통, 현명한 의사결정을 좀 더 잘할 수 있다’ 정도가 된다. 

 

   제목이 말하는 ‘스마트 스웜’ 은 개미, 꿀벌 등처럼 리더 없이도 효율적으로 조직을 운영하는 영리한 무리(집단, 떼)를 뜻한다. 주인공은 개미, 꿀벌, 흰개미, 참새이다.  

  개미는 먹이를 찾으러 다니는 길마다 페로몬 자취를 남겨서 뒤따르는 개미들이 페로몬 자취가 더 강한 길, 즉 앞서 더 많은 개미들이 지나간 길을 택할 수 있도록 힌트를 남긴다. 이러한 선택이 누적될수록 좋은 먹이 공급원임을 증명한다. 그리고 꿀벌의 무리는 새 집을 고를 때 무리 앞에서 꼬리춤을 추면서 서로 자신의 후보지가 좋다고 지지자를 모으고, 그 중 한 후보지로 오가는 벌들의 통행량이 다른 곳들보다 월등히 많아질 때 그 곳이 새 집이 된다. 

  한편 아프리카 남부의 흰개미 일꾼들은 3미터 높이의 집을 지을 때 개미끼리 소통하지 않고, 구조(집)와 상호작용을 한다. 즉 구조 자체가 흰개미가 할 일의 안내자가 된다. 예를 들어 쓰레기 기둥이 일단 어떤 높이에 도달하면, 일개미들은 더 높이 쌓기를 멈추고 다른 일을 시작한다. 마지막으로 마치 거대한 한 마리처럼 동시에 그리고 일사분란하게 행동하는 참새나 찌르레기, 물고기의 무리는 6~7 마리와의 네트워크를 통해 일종의 구역 체계를 만들어 이를 통해 움직임을 조정한다. 

  이와 같은 영리한 무리의 행동 메커니즘을 단순화하면 자기 조직화, 정보 다양성, 간접 협동, 적응 모방 이렇게 네 가지의 기본원리로 구분할 수 있다. 즉 개미처럼 개체들은 본능적으로 행동을 서로 조정하고(자기 조직화), 꿀벌처럼 집단 내 개체들의 다양한 지식을 경쟁시켜 근사치를 얻어낸다(정보 다양성). 그리고 흰개미처럼 한 집단의 개체들이 작은 변화에 자극을 받아 어떤 구조를 만들고 그 구조에 자극 받아 다른 개체들이 새로운 구조를 창조하고(간접 협동), 참새처럼 집단 내에서 개체들이 어디로 향하는지, 무엇을 알고 있는지 서로 신호를 주고받으면서 움직인다(적응 모방). 그렇다면 이들에게 찾을 수 있는 공통점은 과연 무엇인가?

“영리한 무리는 어떻게 일을 할까? 개미, 벌, 흰개미 같은 사회성 곤충은 문제 해결 과제를 많은 개체에 분산시킨다. 각 개체는 단순한 명령에 따라 행동할 뿐 큰 그림을 보지 못한다. 책임자 같은 것은 없다. 남이 무엇을 하고 있다고 말해주는 자도 없다. 대신 그런 집단의 개체들은 예측할 수 없는 무수한 방식으로 상호 작용을 한다. 그러다 보면 개미 군체가 가장 가까이 있는 씨앗 더미를 찾게 해주고 청어 떼가 굶주린 꼬치고기를 피할 수 있게 해주는 어떤 패턴이 출현한다. 움직임이나 의미의 전환점이 나타나는 것이다.” 

  글의 시작에서 언급한 유튜브 심포니 오케스트라로 되돌아가 전 세계에서 보낸 지원자들이 보낸 일종의 오디션 화면이 담긴 인터넷 심포니 글로벌 메시업 동영상을 살펴보자. 동영상에 등장하는 제각각인 연주자들의 모습은 그야말로 가관이다. 소파에서 연주하는 사람, 팔에 부목을 한 채로 연주하는 사람, 스타워즈 캐릭터 헬멧을 쓰고 연주하는 사람이 있는가 하면, 악기도 아코디언이나 피리에서부터 자동차 휠로 치는 드럼까지 다양했다. 하지만 이렇듯 제각각인 연주자들이 메시업Mesh up되어 환상적인 연주곡을 만들어냈다.  

 집단지성의 활용, 비즈니스 경쟁력이다  

  백지장도 맞들면 낫다는 말이 있다. 『대중의 지혜』를 쓴 <뉴욕 타임스>, <월스트리트 저널>의 저명한 경영 컬럼니스트이라 ‘제임스 서로위키’는 “특정 조건에서 집단은 집단 내부의 가장 우수한 개체보다 지능적”고 말한 바 있다. 저자 역시 이 책에서 ‘영리한 무리’의 지혜에 대해 특유의 접근 방법을 통해 ‘집단이 지혜를 모을 때 실수는 상쇄되고 최상의 해답이 떠오른다’고 설명했다. 하지만 동물 세계에서 대륙 전체를 초토화시키고 떼죽음을 당하는 사막메뚜기가 있듯이 해마다 성지순례에 나섰다가 대규모 압사를 당하는 어리석은 군중들도 있다며 모든 군중이 반드시 현명한 것은 아님을 저자는 지적했다.  

  그렇다면 어떻게 하면 당신의 회사가 자기 조직화, 다양성, 지식, 개인 간의 협동, 적응성 모방을 받아들여서 경쟁 회사를 이기거나 사회에 더 공헌할 수 있을까?  저자는 그 대답은 우리 지금 살고 있는 세상, 즉 웹 2.0 체제에 있다고 말했다. 다시 말해 ‘웹의 힘을 받아들여서 집단 지능을 최대한 활용해야’ 한다는 것이다. 

  회사 내의 협력을 도모하거나, 고객과의 관계를 개선하고, 공급자의 전문성을 활용하기 위해서 우리는 위키, 블로그, 소셜 네트워킹 같은 도구를 이용해야 한다. 이 도구들은 개인 간의 의견을 공유할 뿐 아니라 공동의 문제에 협력하고 집단행동을 추진하는 능력을 지니고 있기 때문이다. 소셜 네트워크 서비스SNS의 발달로 그 어느 때보다 집단지성에 대한 관심이 깊은 독자라면 지금 일독할만한 하다. 아직도 ‘천재 한 명이 수십만 명을 먹여 살린다’며 이른바 ‘천재경영론’을 읊조리고 있는가? 그렇다면 이 책을 읽어라! 

회사를 당신만의 혁신적인 놀이터로 만들라!

픽사웨이
빌 캐포더글리 & 린 잭슨 지음, 장상필 옮김 / 쌤앤파커스 / 2010년 8월

회사를 당신만의 혁신적인 놀이터로 만들라!

 

  지난 8월 국내에도 개봉한 헐리우드 3D 애니메이션 '토이스토리 3'가 역사상 최고의 흥행을 기록한 애니메이션에 뽑혔다. 북미지역 박스오피스 모조에 따르면 '토이스토리 3'는 8월 둘째 주말까지 전 세계에서 흥행 수입은 9억4천만 달러를 기록했다. 이는 이전까지 애니메이션 흥행 최고 기록인 '슈렉 2'(2004)의 9억1천9백만 달러를 넘는 대 기록이다. 

  한편 '토이스토리 3'는 애니메이션 뿐만 아니라 전체 영화 흥행 순위에서도 흥행가도를 달리는 중이다. '토이스토리 3'는 '해리 포터와 불사조 기사단'(9억3천8백만 달러)을 제치고 역대 흥행 순위 9위로 올라섰으며, 영화 흥행 열기는 계속 이어지고 있다.

  이 놀라운 영화를 만든 장본인은 픽사PIXAR다. 픽사는 늘 독특한 소재와 기발한 아이디어가 가득한 애니메이션 작품들을 선보이며, 내놓는 작품마다 세상을 깜짝 놀라게 만드는 ‘지구에서 가장 창조적인 기업’이다. 1986년에 스티브 잡스Steve Jobs가 루카스 필름으로부터 500만 달러에 사들여 2006년에 디즈니에 약 74억 달러에 매각해 20년 동안 1,500배 성장이라는 놀라운 기록을 만들기도 했던 픽사. 과연 픽사의 성공 비결은 무엇일까? 

  책<픽사웨이Innovate the Pixar Way>는 픽사의 실체를 통해 창의적인 기업이라면 갖추어야 할 필요조건이 무엇인지 밝혀낸 책이다. 경영 컨설턴트이자 혁신 전문가인 저자 빌 캐포더글리Bill Capodagli와 린 잭슨Lynn Jackson은 오랜 기간에 걸쳐 수백 명의 사람들을 인터뷰하고 방대한 데이터를 수집해 혁신에 대한 픽사만의 특별한 방식, 픽사웨이는 그들만의 창의력과 조직력에 있음을 알아냈다. 

 

  우선 픽사의 성공을 있게 한 창의성을 살펴보자. 픽사의 놀라운 창의성을 일으키게 한 근본적인 힘은 무엇일까? 그 답은 픽사가 만든 첫 번째 장편 애니메이션 ‘토이 스토리’에 담겨져 있다. 토이스토리의 주인공은 아이와 장난감. 픽사는 주인공들의 시선, 즉 어린 아이의 시선, 혹은 아이들이 가지고 노는 장난감의 시선에서 세상을 바라보는 것‘이야말로 창의력의 원천이 된다고 보았다.  

 같은 세상이라 할지라도 관점이 달라지면 보여지는 세상은 180도 달라진다. 토이 스토리는 아이들과 장난감이 주인공이고, 라따뚜이는 생쥐가 요리사다. 픽사의 애니메이션이 사랑을 받는 이유는 바로 여기에 있다. 내가 전혀 예상할 수 없었던 관점을 제시하기 때문이다. 

 또 다른 하나는 픽사는 스스로 만족하지 못한 작품은 세상에 내놓지 않는다는 것이다. 픽사는 ‘영화는 시작도 스토리, 끝도 스토리에 있다’고 생각한다. 그것이 속편이든 3편이든, 전편의 성공에 편승해서 무임승차하지 말고, 독립적이고 완성도 높은 스토리로 승부하겠다는 것이다. 그래서 토이 스토리2의 흥행 성공은 픽사를 전편보다 나은 속편은 없다는 징크스를 깬 유일한 회사로 만들어준다. 

 

 

  사람들은 픽사의 영화를 보면서 놀라는 이유는 관객들이 전혀 상상할 수 없던 세상을 그려내는 그들의 상상력 때문이다. 하지만 이런 영화는 한 두 명의 천재에 의해 하루 아침에 뚝딱 만들어지는 것이 아니다.

픽사가 애니메이션 1편을 제작하는 데는 보통 4~5년. 이 오랜 기간 동안 ‘창조적인 집단’은 이미 만들어진 영화에 아이디어를 계속해서 덧칠한다. 그들이 믿는 것은 단 하나, ‘품질이야말로 최고의 사업계획서’라는 것이다. 이 금언은 모든 비즈니스에서도 통용될 수 있는 이야기다.

 성공비결 두 번째 힘은 바로 직원들의 협업Collacoration이다. <칭찬은 고래도 춤추게 한다>이 저자인 켄 블랜차드는 “우리보다 똑똑한 개인은 없다.”고 말한 바 있다. 픽사의 사내 교육 기관인 픽사대학의 심벌에도 “ Alienus Non Diutius.더 이상 혼자가 아니다"라는 말이 새겨져 있다.

 픽사는 기업의 창조성은 소수의 천재들이 계속해서 이끌어나갈 수 없다는 것을 이미 알고 있다. 그들은 ‘지속가능성’이라는 가치를 추구하기에 픽사리언Pixarians(직원) 한 사람 한 사람이 무한한 잠재력을 가졌다고 믿고 그 잠재력을 발휘하도록 돕기 위해 최선을 다한다. 110여 개 이상의 강좌가 열리는 픽사 대학을 설립하는가 하면 본사를 캠퍼스라고 부르며 직원들의 상상력을 북돋울 만한 독특한 모든 것들을 구비하고 있다. 그래서 픽사를 이노베이터들의 ‘신나는 놀이터’로 만들었다.

 그들은 혁신은 어느 한순간 기적처럼 다가오는 것이 아니라 끊임없이 협동하는 과정에서만 나올 수 있는 것을 잘 알고 있다. 또한 픽사는 직원들끼리 아이디어와 진행중인 작업물을 꾸준히 공유하며 아이디어를 향상시킨다(그들은 이것을 플러싱plusing=plus+ing이라 불렀다). 그래서 그들은 실패에 관대하다.

 ‘토이 스토리3’를 만든 리 언크리치Lee Unkrich 감독 역시 픽사가 창의적인 영화를 꾸준히 만들 수 있는 것은 플러싱 때문이라며 이렇게 말했다. “픽사는 대단하다. 우리가 많은 실수를 하더라도 자유로울 수 있는 창의적인 환경을 갖추고 있는 곳이기 때문이다. 일을 망쳐도 안전하며, 실수를 하는 일이 과정의 일부라는 것을 우리는 알고 있다. 단지 영화를 더 잘 만드는 것뿐이다.”

 픽사에게 협력이란 확장이다. 상대방의 말에 귀를 기울이고, 서로에 대한 관심을 갖고, 문제가 생기면 각자 자기만의 비장의 무기들을 들고 와서 모두 힘을 합치는 것이다. 회사를 설립 한 이후 한 번도 외부에서 아이디어나 스토리를 사온 적이 없이 순수하게 내부 직원들의 머리에서 나온 창조력으로 성공신화를 이룩할 수 있었던 것도 이러한 협력 때문이었다.   

 <픽사 웨이>는 화제의 기업 픽사의 실체를 잘 짚어낸 책이다. 성공의 크기와 기업가의 치적에만 집중한 여느 기업의 성공스토리와는 달리 픽사의 성공에 숨어 있는 기업 마인드들이 인상적이었다.

  픽사만의 독특한 리더십 6가지, 직장에서 활기를 갖고 열정을 불어넣는 7가지 비법, 픽사리언들이 추천하는 당신의 일터나 팀의 혁신을 향상시키는 데 도움이 될 만한 33가지 흥미로운 지침들, 등 저자들은 픽사의 리더십과 인재개발, 사내학습, 연구개발 등 ‘픽사웨이’의 실체들을 밝혀줄 경영 주제들에 대해서도 일목요연하게 정리해 두었다. 이들만 살펴봐도 이 책으로부터 얻는 소득은 충분해진다. 

  저자들은 경영 컨설턴드답게 픽사 못지 않게 ‘재미있는 일터’이면서 엄청난 성공을 거두고 있는 여섯 곳의 기업을 소개했다. 우리가 익히 알고 있는 구글Google과 나이키Nike, 그리고 최근 8억 700만 달러에 아마존에 인수되면서 화제를 낳고 있는 온라인 신발 쇼핑몰 자포스Zappos 외에도 10년 연속 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 선정된 그리핀 병원, 사람 중심 경영의 정장 전문 소매업체 멘즈 웨어하우스, 고급 할인점 타깃 등을 만날 수 있다.

  이 책을 통해 ‘놀이터 같은 일터’, ‘창의력이 솟구치는 조직’의 전형이 무엇인지 알게 될 것이다. 우리가 어떤 업종에서 무슨 일을 하던 변화를 추구하고, 조직에 창의력을 불어넣고 싶다면 일독을 권한다. 내일부터라도 당장 실천할 수 있는 행동강령들이 그득 담겨있기 때문이다. 마지막 당부는 실용독서의 완성은 실천이라는 것이다. “생각은 쉽고 행동이 어렵다. 생각을 행동으로 옮기는 일은 세상에서 가장 어렵다. 아는 게 다가 아니다. 알고 있는 바를 실제로 적용해야 한다. 의지만으론 충분치 않다. 그 의지에 따라 실천을 해야 한다.”는 독일 철학자 요한 볼프강 폰 괴테의 말을 명심하기 바란다.