한 번 정리하면 절대 다시 어지럽혀지지 않는 정리법

버리면서 채우는 정리의 기적 ㅣ 인생이 빛나는 정리의 마법 2
곤도 마리에 지음, 홍성민 옮김 / 더난출판사 / 2013년 5월

프롤로그
설레는 삶은 정리로부터 시작된다.

진짜 인생은 ‘정리’이후에 시작된다. 그런 까닭에 나는 많은 사람들이 가능한 한 빨리 정리를 끝냈으면 좋겠다. 이는 내가 지금껏 많은 시간을 정리 연구에 투자하면서 깨달은 생각이자 간절한 바람이다. 이 같은 생각을 알리기 위해 나는 ‘한 번 정리하면 절대 다시 어지럽혀지지 않는 정리법’에 관한 책을 쓰게 되었고, 그 구체적인 방법은 전작 《인생이 빛나는 정리의 마법》에서 설명했다. -5쪽

물론 무조건 물건을 버린다고 해서 정리가 되는 것은 아니다. 물건을 무엇이든지 버리는 것이 아니라, 마음이 설레는 물건을 제대로 남겨야 한다.

(......)

정리를 하면서 물건을 만졌을 때 설레는지, 설레지 않는지 판단을 반복하다 보면 차차 설렘의 감도가 높아진다. 설렘의 감도가 높아지면 정리 속도가 빨라진다. 그뿐만이 아니다. 판단력이 좋아져 삶에서 결단을 내려야 하는 순간에 제대로 판단할 수 있게 된다.

‘나는 무엇에 설레고, 무엇에 설레지 않는가?’

이 세상에 태어난 나라는 사람이 ‘무엇에 설레는가’를 판단하는 시점은, 조금 과장해서 말하면 자신이 어떤 사람인지를 알 수 있는 중요한 계기가 될 수 있다. 이는 우리의 생활, 아니 인생을 설레게 하는 원동력이 된다. -7쪽

간혹 "설레지 않는 물건을 버렸더니 거의 남는 게 없어서 당황했다"라고 말하는 사람들이 있다. 특히 옷 정리를 끝낸 직후 이런 상황에 접하게 될 때가 많다. 하지만 이에 낙담해서는 안 된다. 그것을 깨달았다는 점이 중요하기 때문이다. 설레는 물건이 하나도 없었다는 사실을 모른 채 일생을 마치는 것은 너무 슬픈 일이 아닌가. -8쪽

《인생이 빛나는 정리의 마법》이 "정리는 마음가짐이 90퍼센트라는 생각을 갖고 ‘버리기’부터 끝내기 위한 책"이라면, 이 책은 "설레지 않는 물건을 버린 후, 이상적인 집과 설레는 생활을 어떻게 실현시킬 것인가"를 주제로 한다. 사실 정리에서 중요한 것은 ‘무엇을 버리느냐’보다는 ‘어떤 물건에 둘러싸여 살고 싶은가’이다.-8쪽

거의 무분별하게 쓰이는 ‘청소’와 ‘정리’, 이 두 단어는 사실 의미가 전혀 다르다. 이 중대한 사실을 인식하지 못하면 집 안이 깨끗해지는 일은 영원히 없을 것이다.

청소와 정리는 먼저 그 대상이 다르다. 정리는 물건, 청소는 더러움이 대상이다. 즉 정리는 물건을 움직이고 수납해서 방을 깨끗이 하는 것이고, 청소는 더러움을 닦아내고 쓸어내어 방을 깨끗이 하는 것이다. -17쪽

물건이 늘고 어질러지는 것은 100퍼센트 자신 책임이다. 자신이 물건을 구입하지 않고 물려받지 않는다면 물건은 저절로 증가하지 않는다. 게다가 사용한 물건을 제 위치에 놓지 않기 때문에 공간이 정리ㆍ정돈이 안 되는 것이다. 모르는 사이에 주위가 어질러지는 것은 전부 자신 탓이다. 이렇듯 정리는 자신과 마주하는 행위이다.-17-18쪽

한편 더러움은 자신도 모르는 사이에 쌓여간다. 먼지가 서서히 쌓이는 것은 자연의 섭리이다. 이 같은 맥락에서 청소는 자연과 마주하는 행위라고 볼 수 있다. 어느새 쌓이는 먼지나 더러움을 제거하기 위해서는 정기적으로 청소를 해야 한다. 그래서 매년 연말마다 사람들은 으레 ‘대청소’를 한다. 하지만 이를 대정리라고 하지는 않는다. -18쪽

사찰 수행을 떠올려봐도, 청소는 있지만 정리는 없다.

정리는 물건을 남길지 버릴지 판단하고, 물건의 제 위치를 정하기 위해 생각과 고민이 필요하다. 반면에 청소는 손만 움직이면 아무런 생각 없이도 할 수가 있다. -18-19쪽

내가 정리 연구를 본격적으로 시작한 것은 중학생 때다. 뭐든 닥치는 대로 물건을 버리는 ‘버리기 기계’ 시대를 거쳐, 설레는 물건만 남기는 중요성을 알고부터는 하루하루가 물건을 가려내기 위한 실천의 날들이었다. 설레지 않는 물건은 일단 버리는 것을 원칙으로 했다.

분명히 말하는데 ‘일단 버려보기’를 실행해서 이후 크게 곤란을 겪은 일은 한 번도 없다. 의외로 집 안에 대체할 수 있는 물건들은 얼마든지 있다.-25쪽

정리는 단순히 물건을 버리고 남기는 작업이 아니다. 물건과 자신의 관계를 다시 바라보고 수정을 가하면서 지금보다 더 설레는 생활을 창조해 가기 위한 최고의 학습 방법이다. 과감한 조치이기는 하지만 ‘설레지 않는 물건을 일단 버리는 것’은 진짜 설레는 물건들과 함께하는 생활을 경험해 보기 위한 가장 빠른 방법이다.
‘그래도 없는 것보다 있는 것이 낫지 않을까?’절대 그렇지 않다. 없어도 어떻게든 된다.-26쪽

정리 리바운드와 어지럽혀진 것은 다르다. 리바운드는 한 번 완벽하게 정리했는데 제 위치가 정해지지 않은 물건들이 집 안에 넘쳐나는 상태이다. 따라서 어수선해도 모든 물건에 제 위치가 정해져 있다면 정리를 하는 데 문제될 것이 없다. 나 역시 일이 바쁠 때는 허둥지둥 나갔다가 집에 들어오기 때문에 녹초가 돼서 미처 개지 못한 빨래가 쌓여 있는 경우가 종종 있다. 그래도 냉정할 수 있는 것은 잠깐 시간만 들이면 원래의 깔끔한 방으로 돌아갈 수 있다는 것을 알기 때문이다. ‘30분이면 깨끗해질 수 있다’는 확신이 주는 안도감은 의외로 크다. -37쪽

모든 물건에 제 위치를 정해 주는 것이 정리의 첫 목표라는 것을 기억하자.-38쪽

내 말, 무슨 말인지 알겠지?

엄청나게 시끄러운 폴레케 이야기 1 - 오늘 나는 그냥 슬프다 ㅣ 일공일삼 69
휘스 카위어 지음, 김영진 옮김 / 비룡소 / 2011년 11월

우리 아빠는 비록 ‘이아(이상한 아빠)‘지만 아주 멋진 사람이다. 정말이다. 아빠도 나처럼 시인이다. 나와 아빠의 차이라면, 나는 시를 쓰지만, 아빠는 쓰지 않는다는 정도다. 아빠는 시를 쓰지 않는 시인이다. 하지만 아빠는 시인 그 자체다. 생김새나 걷는 모습, 말투만 봐도 누구나 대번에 ‘아, 이 사람 시인이군.‘ 하고 알아챌 수 있다.
내 말, 무슨 말인지 알겠지?-38쪽

아빠가 멋진 이유는 또 있다. 누가 아빠에게 "뭐하세요?" 하고 물으면 아빠는 "장군이에요.", "시인입니다.", "소방수예요." 따위의 케케묵은 대답 대신에 이렇게 말했다.
"전 지금 숨 쉬는 중인데요!"-39쪽

"제 시는요, 어떨 때는 제 생각이 아니라 아빠 생각이에요. 아빠는 적는 걸 잊어버리지만, 전 잊지 않고 다 적으니까요."
할머니가 말했다.
"아가, 그건 네 머리에서 나오는 거야. 확실해. 헤리트가 정말 시를 쓸 마음이 있으면 자기가 연필을 쥐고 써야지."
아빠의 진짜 이름은 ‘스픽‘이 아니라 ‘헤리트‘이다.
"암, 그렇고말고." 할아버지가 맞장구를 쳤다.
나는 생각에 잠겼고, 조금 슬퍼졌다. 내가 아빠의 시를 대신 적을 수 없다면, 아빠의 시는 아무도 읽지 못할 것이다. 그러면 그 시들은 아빠의 머릿속에 영영 숨어 버리고 말 것이다.-52쪽

아빠가 물었다.
"너 시인이 되고 싶다고 했지?"
"응."
"내, 시 수천 수를 지어서 돌아오마."
나는 아빠의 말을 믿었다. 하지만 예전만큼은 아니었다.
내가 말했다.
"그래도 내 시가 더 많을 거야."
아빠가 물었다.
"왜?"
"난 벌써 시를 쓰기 시작했으니까. 하지만 아빤 아직 시작하지도 않았잖아."-92쪽

좀 더 주의 깊게

미스터리를 쓰는 방법
미국추리작가협회 지음, 로렌스 트리트 엮음, 정찬형.오연희 옮김 / 모비딕 / 2013년 2월

영국의 어느 비평가가 윌리엄 블레이크에 관한 논문을 준비하면서, 블레이크의 판화 작품 몇 점을 들고 르느와르를 찾아갔다. 그러고는 "블레이크는 나무에 있는 천사를 상상력으로 그린 것이 아니라고 주장했습니다."라고 말했다. 블레이크가 실제로 천사를 봤으며, 바로 그 천사를 그렸다는 것이다. 우리는 그에 대한 르느와르의 답변을 잊지 말아야 한다.

그가 천사를 보지 못했다고 섣불리 말하지는 않겠네. 하지만 그토록 드문 기회가 왔다면, 그는 좀 더 주의 깊게 천사를 지켜봤어야지.

(240p.)

이게 대체 얼마 만인가? 얼마 만에 내리는 빈가? 손가락 꼽아가며 세어볼 만큼 오랜만에 비가 왔다.

"빗님이 오셨다아~"

어제도 왔지만

감질나게 찔끔,

비 오나? 하고 내다 보는 새에 뚝 그쳐버린,

오다 만 느낌이니까 어제 온 건 빼고,

오늘 드디어

은혜로운

"빗님이 오셨다아~"

반가운 마음에 비를 맞았다.

일부러 그런건 아니고,

그쳤는줄 알고 빈 손으로 밖에 나갔는데 4층에서 계단 타고 걸어 내려가는 새에 다시 내리기 시작한 비를, 그냥 맞고 걸었든 것이다. 한 두 살 먹은 어린애도 아니고, 대체 왜 그랬냐고? 글쎄 뭐. 한 두 살 먹은 어린애가 아니건 말건, 농사 짓는 농부도 아닌건 말건, 아무튼 오늘 내린 비는 그냥 비가 아니고 비,님,이니까.

그러나,

비님이 오신 것도 오랜만이고

내가 비를 맞은 것도 오랜만이어서

나는 좀 더 주의 깊게

비를 맞지 못했나보다.

'그토록 드문 기회가 왔다면'

좀 더 주의 깊게 맞아야 했던 것인데...

조금만 젖어도 몸에 달라붙는 얇은 면티를 입었던 나는

비를 맞은지 5분도 안되어 서둘러 집으로 돌아오고 말았다.

하마터면

가슴둘레와 배둘레가 이퀄되기 직전에 처한

나의 비밀 아닌 비밀이

온 동네에 다 알려질 뻔 하였지 뭔가.

으하하하.

자주 오진 않겠지만,

그래도 다시 비님을 맞을 기회가 온다면,

오늘 보다는 훨씬 주의 깊게 맞아야한다는 것을 잊지 말아야겠다.

최소한 주머니 달린 후드티 정도는 입고 나서,

급하면 주머니에 손을 넣는 척 하며

배와 옷 사이에 공간을 만들어 줄 수는 있도록!

더 급하면 옷에 달린 모자를 뒤집어 써서

사람들이 나를 못알아보게 한 뒤

서둘러 집으로 돌아올 수 있도록!

그 정도는..

하하하.

'왜'에서 시작하라

나는 왜 이 일을 하는가? - 꿈꾸고 사랑하고 열렬히 행하고 성공하기 위하여
사이먼 사이넥 지음, 이영민 옮김 / 타임비즈 / 2013년 1월

첫 해가 지나고 우리는 자축했다. 아직 폐업하지 않았고, 역경을 극복해가고 있다. 꿈을 이뤄가고 있다고 믿었다. 2년이 지나고 3년이 지났다. 나는 지금도 우리가 뭘 어떻게 해냈는지 잘 모르겠다. 흘륭한 시스템도 없었고 제대로 된 프로세스도 마련되지 않았다. 그런데도 난관을 이겨냈다. 어쨌든 목표를 성취했고, 그것이 중요한 게 아니겠는가? 나는 통계 수치로 입증된, 미국 중소기업의 기업주라고 당당히 말할 수 있는 극소수 집단에 포함되었다는 자부심으로 똘똘 뭉쳐 있었다.
그런데 4년째는 전혀 달랐다. 기업가로서의 참신함도 사라졌다. 더 이상 당당하게 가슴을 내밀고 '나는 기업가'라고 말하기 꺼려졌다. 누가 뭘 하느냐고 물으면 전문가인 척하면서 '포지셔닝과 전략에 관한 컨설팅을 하고 있다.'고 대답했다.-284쪽

어정쩡한 상태였다. 엄청난 성공을 거둔 것도 아니고, 그렇다고 돈벌이를 못하는 수준도 아니었다. 고객 중에는 포춘 500대 기업도 더러 있었고 성과도 좋았다. 우리가 하는 일이 무엇인지는 분명히 알고 있었다. 우리가 다른 회사들과 어떻게 다르며 어떤 방식으로 하는지에 대해서도 말할 수 있었다. 경주에 함께 뛰고 있는 다른 이들처럼 잠재고객을 향해 우리가 어떻게 해왔으며 어떤 면에서 더 나은지, 어떤 점이 독특한지 설득하려 무진장 애를 썼다. 힘이 들었다. 사실, 역경을 극복할 수 있었던 것은 내가 가진 에너지 때문이었지, 천부적인 사업 감각 따위가 아니었다. 그리고 남은 평생 그런 식으로 유지해나갈 에너지가 내게는 없었다.-285쪽

헨리 포드는 말했다.
"할 수 있다고 생각하든 할 수 없다고 생각하든, 당신의 말은 옳다."
포드는 업계의 작동방법을 변화시킨, 걸출한 '왜' 타입의 인물이다. 훌륭한 지도자의 특징은 죄다 구현하고 있으면서 균형 잡힌 사고의 중요성을 이해하고 있는 사람이었다.

내가 놓친 것은 균형 감각이었다. 내가 '무엇을' 하고 있는지는 알았다. 하지만 '왜'는 잊어버렸다. 온 마음을 다하며 눈을 감고 뛰는 것고 온 마음을 다하고 눈을 똑바로 크게 뜨고 뛰는 것 사이에는 차이가 있다. 3년 동안 내 심장은 쿵쾅거렸지만 내 두 눈은 감겨 있었다. 열정과 에너지는 넘쳤다. 그러나 집중력도 부족하고 방향성도 없었다. 나의 열정에 영감을 주는 것이 무엇인지 기억해내야 했다.-289쪽

나는 '왜'라는 개념에 집착하게 되었다. '왜'라는 아이디어에 사로잡혔다. 모두 내가 이야기했던 대로였다. 자라면서 교육받은 때를 돌아보니 주목할 만한 주제를 발견할 수 있었다. 학교든 직장이든 어떤 친구들 틈에서든 나는 언제나 낙천주의자였다. 모두에게 영감을 불어넣어 자신들이 원하는 것이면 무엇이든 할 수 있다고 믿게끔 하는 사람이 바로 나였다. 이러한 방식이 나의 '왜'다. 영감을 주는 것. 마케팅에서 하건 컨설팅에서 하건, 그건 중요하지 않았다. 영감을 주는 일을 하도록 사람들에게 영감을 불어넣는 것. 그리하여 모두 함께 이 세계를 변화시키는 것. 이 길이 바로 내 인생을 걸고 내가 완벽히 몰입해야 할 나의 일이었다. 헨리 포드도 나를 기특해 할 것이다. '나는 할 수 없다.'고 생각하며 몇 개월을 허비한 뒤, 이제 나는 내가 할 수 있다는 것을 알았다. -289쪽

나는 똑같은 사람이다. 아는 것도 예전이나 지금이나 똑같다. 유일한 차이라면 지금은 '왜'로 시작한다는 것이다. 똑같은 사람들과 똑같은 장비로 콘티넨탈항공을 돌려세운 고든 베튠처럼 나도 예전과 똑같은 지식과 행동으로 상황을 180도 변화시킬 수 있다. -291쪽

다른 사람보다 연줄이 더 나을 것도 없다. 더 근면하지도 않다. 아이비리그에서 교육을 받지도 았았고 대학교 다닐 때 성적도 보통이었다. 재미있는 일은, 아직도 창업의 왕도 따위는 모르겠다는 것이다. 대다수의 사람들이 하지 않는데도 내가 한 유일한 일은 오직 '왜'로 시작하는 방법을 터득한 것뿐이다.-292쪽

에너지는 동기부여를 해주지만 카리스마는 영감을 불어넣는다. 에너지는 눈에 쉽게 보이고 측정하기가 쉽고 모방하기도 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기가 어렵고 측정하기는 거의 불가능하다. 모방하기는 더더욱 힘들다. 모든 훌륭한 리더는 카리스마를 갖고 있다. 모두 명료한 '왜'를 지니고 있기 때문이다. 바로 자기 자신보다 더 큰 목적이나 대의를 향한 불멸의 신념이다. -184쪽

카리스마는 에너지와는 관련이 없다. '왜'의 명료함에서 나온다. 자기 자신보다 더 큰 이상을 향한 절대적인 확산에서 나온다. 반대로 에너지는 푹 자거나 다량의 카페인을 섭취하는 것만으로도 생겨날 수 있다. 사람을 흥분시키기도 한다. 그러나 카리스마만이 영감을 고취시킬 수 있다. -185쪽

동기부여를 위해 언제든 조직에 주입시킬 수 있는 것이 에너지다. 보너스, 승진 따위의 당근이나 심지어 채찍까지도 사람들을 더 열심히 일하게 만든다. 그러나 다른 모든 조종 방안과 마찬가지로 그로 인한 효과는 단기에 한정된다. 이런 작전을 쓰면 시간이 지날수록 경비가 더 많이 들고 종업원이든 고용주든 모두 스트레스가 늘어나기 마련이다.-186쪽

무엇을What: 지구상에 존재하는 모든 기업, 조직은 자기들이 '무엇을' 하는지 안다. 크든 작든, 분야가 무엇이든 무관하게 말이다. 자기들이 무엇을 파는지, 어떤 서비스를 제공하는지, 어떤 일을 하는지 쉽게 설명한다. '무엇을'은 알기 쉬운 영역이다.-63쪽

어떻게How: 기업과 조직, 그리고 그 안에 몸담은 종사자들 중 상당수는 자기가 일을 '어떻게' 하는지 안다. 차별화된 가치를 제공한다. 독창적인 프로세스를 보유했다. 특별한 판매 제안을 한다 등등. 그걸 무러 부르든 자기 것이 경쟁자의 제품이나 서비스보다 낫다는 것을 설명하는 개념들을 갖고 있다. '무엇을'보다는 훨씬 더 구체적이고 분명하지 않은 것이기에, 사람들은 이 '어떻게'야말로 우월함을 만들어내는 원천이라고 생각하기 쉽다. 대부분의 의사결정은 바로 이 '어떻게'를 둘러싸고 이루어진다. '어떻게'를 훌륭히 잘 설계하면 경쟁에서 이길 수 있고 고객이나 대중의 마음도 얻을 수 있다고 생각한다.

자, 대개의 조직 특히 기업의 경우 바로 이 두 가지 요소로 자신들의 '일'을 규정한다. 그 외의 것은 필요하지도 않고 또 대세에 큰 영향을 주지도 않는다고 생각한다. 그러나 중요한 한 가지가 빠졌다. 바로 '왜'다.-64쪽

왜Why: 기업이든 거기 몸담은 개인이든, '왜 이 일을 하는가?'에 대해 망설임 없이 분명하게 설명하기는 그리 쉽지 않다. 퍼뜩 떠오르는 손쉬운 답은 있다. '돈을 벌기 위해서.' 하지만 그것은 목적이 아니다. 결과일 뿐이다. '왜?'라는 질문이 원하는 것은 이유, 목적, 신념 같은 것이다. 당신 회사의 존재이유는 무엇인가? 매일 아침 당신은 무엇을 위해 달콤한 잠자리를 박차고 일어나는가? 그토록 애를 쓰는 이유는 무엇인가?-64쪽

우리는 자신과 어울리는 문화 속에서 더 잘해내는 경향이 있다. 우리가 소유하고 있는 것만을 원하는 사람과 거래하는 것이 목적이 아니라 우리의 신념을 공유하는 사람과 거래하는 것을 목적으로 삼는 것도 마찬가지 이치다. -130쪽

탁월한 리더들이 공통적으로 가지고 있는 것은 자기 조직에 들어와 잘 어울릴 수 있는 사람, 즉 자신과 신념을 공유하는 사람을 찾아내는 능력이다. 사우스웨스트항공은 잘 맞는 사람을 귀신같이 알고 채용하는 재주를 가진 회사의 좋은 본보기다. 회사의 대의명분을 구현할 사람을 골라내는 능력이 있으면, 훌륭한 서비스를 훨씬 더 쉽게 제공할 수 있다. 허브 켈러허가 한 말은 아주 유용하다.
"기량이나 기술 때문에 채용하지는 않는다. 태도를 보고 뽑는다. 기술은 언제든 가르치면 된다."-133쪽

창의력을 가르칠 수 있을까?

나는 공짜로 공부한다 - 우리가 교육에 대해 꿈꿨던 모든 것
살만 칸 지음, 김희경.김현경 옮김 / 알에이치코리아(RHK) / 2013년 4월

천재성은 물론이고 창의력을 가르칠 수 있는지는 모르겠다. 그러나 확실히 억압할 수는 있다.-291쪽