오늘은 실수했던 것을 기록하는 것이 얼마나 중요한지를...

오늘은 실수했던 것을 기록하는 것이 얼마나 중요한지를 느낄 수 있는 내용부터 출발한다.

기록하지 않은 실수는 기억하지 못하거나 빨리 잊힌다. 기억하지 못해서 뇌는 실수를 분석하지 않는다. 그래서 같은 실수를 되풀이한다. 작은 실수를 대수롭지 않게 생각하면 나중에 큰 실수를 하게 된다. - P210

때로는 실수가 혁신을 만들기도 한다. 실수로 특별한 것을 발견, 발명한 사례가 많다. 최초의 항생제 페니실린. 사진의 전신인 다게레오타이프, 접착식 메모지 포스트잇은 실수와 우연을 계기로 세상에 나왔다. - P210

실수를 개선하려고 궁리하다가 좋은 아이디어가 나온다. 대부분 실수를 감추려고만 하는데, 실수를 보고서에 공개하는 문화를 만들면 회사가 발전한다. 적어도 큰 손실은 막을 수 있다. - P210

사소한 실수, 실수가 발생한 상황을 보고서에 쓰면 된다. 실수한 사람은 실수한 내용과 함께 개선책, 대안을 쓴다. 문제 해결 보고서가 아니라면, 실수한 내용과 개선책을 자세하게 쓸 필요는 없다. 짧게 한두 줄 정도로 쓰고 공유한다. - P210

실수와 문제가 발생한 상황은 쓰기 싫어도 기록하기 바란다. 실수를 보고해서 개선하고 큰 사고를 예방하면 장기적으로 회사에 이익이 된다. - P210

직장인이 한 일, 할 일, 의견을 공식적으로 보여주는 방법은 ‘기록‘이다. 상사가 읽은 안 읽든 상관없이 자기 자신을 위해서 기록해야 한다. - P211

다이어리 한 페이지를 세로로 반을 접어서 2등분 하고 왼쪽에는 업무와 관련해서 할 일과 일정을 쓴다. 오른쪽에는 개인적으로 할 일, 뉴스에서 보고 들은 내용, 책·광고·라디오·TV에서 봤던 장면과 문장, 기억하고 싶은 것을 적는다. 일하다가 잘 안됐던 것, 곤혹스러웠던 상황도 간략하게 쓴다. - P211

준비가 부족해서 진행하기 어려웠던 일, 차선책을 생각하지 않고 처음에 떠오른 생각대로만 실행하다가 미완성으로 방치해둔 일, 시간이 지난 후에 새로운 방법으로 다시 시도해서 어렵지 않게 완료한 일 등을 적어둔다. 그러면 다음에 비슷한 일을 할 때, 전에 했던 실수를 반복하지 않는다. 비슷한 일을 할 때 같은 실수를 하더라도 신속하게 수습할 수 있다. - P212

업무적으로, 개인적으로 한 일, 할 일, 생각, 느낌 등을 적어두면 무의식에서 실수를 분석하고 해결책을 찾는다. 의식적으로 실수를 되짚어보는 게 아니라 머리에서 저절로 그 당시 상황을 떠올리고 무엇이 잘못됐는지 생각한다. - P212

자기가 한 일, 성과, 생각, 교훈 등을 매일 기록하면 자신도 모르는 사이에 통찰력이 생긴다. 다이어리에 ‘오늘의 실수‘, ‘오늘의 교훈‘처럼 제목을 적지 않아도 한 일에 관해서 꾸준히 써두면 자축 또는 반성하는 계기를 갖는다. 그러는 동안 일에 대한 열정이 생긴다. - P212

인정욕구는 식욕, 수면욕처럼 생리적욕구와 함께 인간이라면 누구나 갖고 있는 본성이다. - P212

승진, 보너스는 고사하고 칭찬에도 인색한 직장에서 능력을 인정받으려면, 우선 내가 잘한 일을 공식적으로 알려야 한다. 그래야 ‘잘했다‘, ‘능력있다‘라는 칭찬을 듣는 기본 조건을 갖춘다. 내가 잘 한 일을 알리지 않았는데 누가 칭찬을 해주겠는가? - P213

‘공치사‘라는 말이 있다. 자기가 잘 한 일을 스스로 칭찬하고 자랑한다는 뜻인데 실제로는 좋지 않은 의미로 통한다. - P213

인정욕구를 충족시키려면 공치사를 해야 한다. 회사에서 공치사할 수 있는 채널이 바로 보고서다. - P213

어릴 때부터 겸손하라는 교육을 받아서 공치사를 멋쩍게 생각하는 사람이 많다. 지나친 공치사는 문제가 되지만 자기가 한 일, 좋은 성과를 낸 일을 보고서에 쓰는 건 정당한 공치사다. 어려운 일을 잘 수행해서 성과를 냈다면 반드시 보고서에 써서 알린다. - P213

어려운 일을 수행해서 훌륭한 성과를 낸 후에 보고서에 ‘ㅇㅇ업무 완료‘라고 쓰고 몇 글자만 간략하게 적는 건 좋은 방법이 아니다. 어려운 일, 힘든 일, 누구도 해결하지 못한 문제를 완료한 후에 보고서에 간략하게 적고 넘어가는 것도 제대로 된 보고는 아니다. 인정욕구를 충족시키기 위해서라도 우수한 성과를 낸 일은 공치사해야 한다. - P213

오랫동안 노력해서 성과를 낸 일을 보고서에 몇 글자 적고 끝내는 건 겸손이 아니라 자기 비하다. 성과를 내고도 해야 할 일이니까 끝내는 게 당연하다는 식으로 보고하면 자기가 한 일에 열정이 없어 보인다. 완료한 일이 구체적으로 무엇인지, 어떤 노력을 했는지, 일을 해서 어떤 결과가 있는지, 배운점은 무엇인지 등을 보고서에 쓴다. - P214

특히 ‘지원 부서‘라고 부르는 부서에서 일하는 직원은 반드시 자기가 한 일과 그 일의 결과를 명확하게 써야 한다. 부서에서 처리한 일을 알리기 위해서, 자원을 아끼고 더 유용하게 이용하는 방법 또는 의견을 보고서에 쓴다. - P214

모두가 중요한 일을 한다. 자기가 하는 일에 관한 열정을 알리는 것도 보고서의 기능임을 기억해야 한다. - P214

혼자서 모든 공정을 처리하고 보고서를 쓴다면 모르는 내용이 없을 것이다. 하지만 실제로 그럴 수 있는 일은 별로 없다. - P215

모든 업무에 마감기한이 있듯이 보고서는 제출 기한이 있다. - P215

보고서를 쓰는 게 주요 업무인 사람도 있지만 거의 모든 기업에서 보고서 작성은 부수적인 일이다. 오늘 당장 처리해야 하는 일이 있고 내일도 처리할 일이 있다. 보고서 작성에 따로 시간을 할애하기 어렵다. 시간이 날 때마다 보고서에 쓸 내용을 정리해두거나 다이어리에 대강의 내용을 적어둔다. - P217

어떤 문서든지 작성하는데 걸리는 시간을 3등분 하고 구체화, 초안 작성, 편집에 각각 3분의 1씩 할당한다. - P217

80퍼센트 이상 보고서를 완성하면 상사에게 확인을 받는다. 보고서를 제출하기 전에 상사에게 보고서를 쓰는 목적 · 방향성에 관해서 조언을 듣고 추가·수정할 부분에 관한 의견을 구한다. 그러면 완성도 높은 보고서를 쓸수 있다. - P217

80퍼센트 정도 완성한 보고서를 상사에게 보여주면, 상사는 작성자가 생각하지 못한 부분, 준비하지 않은 자료, 다시 점검해야 하는 내용 등을 알려준다. - P218

경영진이 결재하는 보고서를 상사의 검토를 거치지 않은 채로 제출일에 임박해서 상사에게 보여주면 잘못된 부분이 있어도 수정할 시간이 부족하다. - P218

작성자는 보고서를 검토한 상사의 반응을 잘 읽어야 한다. 완성도가 떨어지면 수정해야 하고 완성도가 높아도 보완할 부분이 있다. 잘 쓴 보고서도 나중에 추가·보완할 부분이 생긴다. 보고서 작성자가 미처 생각하지 못해서 추가해야 하는 내용이 있고, 결정권자가 보고서를 검토하고 심층 보고를 요청하기도 한다. - P218

특정 부분을 보완해서 더 자세히 보고하라고 지시한다면 내용이 나쁘지 않다는 의미다. - P218

상사마다 다르지만 우리나라 회사 정서에서 아직까지 보고서를 잘썼다고 칭찬하는 경우는 드물다. 보고서를 잘 썼을 때 상사는 질문을 한다. 보고서 내용을 파고드는 심층적인 질문 또는 보고서에 쓴 대로 실행해야 하는 이유를 묻는다. 때로는 철학적인 질문을 하는 상사도 있다. 작성자가 보고서 내용에 확신을 갖고 있는지 확인하려는 목적으로 질문을 한다. 이런 질문을 한다면, 보고서 내용에 문제가 없다는 의미로 받아들여도 좋다. - P219

상사의 질문은 경험과 직관에서 나온다. 때로는 상사가 직관적으로 한 질문에 답을 찾으면 그 답이 최선의 해결책이거나 새로운 기획으로 이어지는 경우가 많다. - P219

작성자는 보고서를 검토한 상사가 물어볼 만한 질문을 미리 생각해두어야 한다. 상사는 개인적으로 궁금한 부분, 작성자가 추가로 확인해야 하는 내용을 짚고 넘어가기 위해서 질문한다. 보고서를 쓰면서 상사의 질문을 예상하고 답변을 준비한다. 중요한 보고서를 쓴다면 중간 검토에서 지적한 논리적인 오류는 당연히 바로잡아야 하고, 완성한 보고서를 제출한 후에 심층 질문, 철학적인 물음에도 답할 준비를 한다. - P219

보고서를 쓰면, 상사와 선배에게 멘토링을 받으면서 동시에 소통을 할 수 있다. 현재 하고 있는 일의 진행 상황을 매일 기록하면 그것을 본 상사는 어떤 식으로든 조언을 한다. 상사는 과거에 유사한 일을 하면서 겪었던 실수와 주의사항을 알려준다. 부하 직원이 어떤 일을 하는지 속속들이 알게 된 상사는 더 이상 불안하지 않다. 상사와 소통하면서 자기가 하는 일에 관해서 확신이 생긴 직원도 불안하지 않다. - P223

회사는 공동의 목표를 위해 함께 일하는 조직이다. 동료, 선배, 상사와 소통은 필수다. 협업과 개인주의가 공존하는 사회가 바로 회사다. 이런 문화는 회사에도 영향을 준다. - P223

공(협업과 소통)과 사(개인주의)는 엄격하게 구분해야 한다. 내가 하고 있는 일을 알리는 공적인 수단으로 업무보고서를 활용하면 일에 대한 불확실성을 해소하고 선배의 과오를 되풀이하지 않게 돼서 좋은 결과를 얻을 확률이 높다. - P223

조직에서는 개인의 상황을 인지하고 구성원이 하는 일을 서로 공유하는 데서 문제 해결이 시작된다. 직원은 업무보고서를 통해서 자기가 하는 일을 구성원에게 알리고 동료와 선배의 가르침을 배우며 소통해야 한다. 상사는 누가 어떤 일을 하는지 인지하고 경험에서 나오는 노하우와 성과를 내는 자기만의 방법을 전수한다. - P223

형식적인 업무 보고가 아니라 하루의 업무 진행 상황을 정리해서 공개하면 조언과 도움을 자연스럽게 받을 수 있다. 업무보고서를 쓸 때, 중요한 팁이 있다. 상사와 동료가 궁금하게 생각하는 내용을 강조해서 쓰는 것이다. 그러면 그 일을 빠르고 성공적으로 끝낼 수 있다. - P223

소통은 내가 가진 생각, 의견, 정보를 전하고 상대방의 생각, 의견, 정보를 듣는 것이다. - P224

보고서에 정보, 아이디어, 의견을 쓰는 이유는 작성자의 생각을 전달하기 위해서다. - P224

이 책에서 말하는 ‘소통하는 보고서‘는 회사에서 쓰라고 해서 형식적으로 써서 제출하는 문서가 아니다. 보고서는 써서 제출하는 걸로 끝나지 않는다. 소통은 정보가 쌍방향으로 오고 가야 하기 때문이다. 보고서 작성에 관한 책과 교육에서 간과하는 부분이 바로 쌍방향 소통이다. - P224

보고서 작성 교육과 책에서 설명하는 내용은 크게 네 가지다. 첫째, 보고서를 쓸 때는 독자(동료, 상사, 경영진)을 분석한다. 둘째, 보고 목적에 맞게 차례를 만들고 내용을 구성한다. 셋째, 이해하기 쉬운 표현, 효과적인 표현, 전달력이 높은 표현으로 쓴다. 넷째, 용어와 줄임말 사용이 적절한지, 전문용어와 문장에 오류가 없는지 확인한다. 이 외에도 논리적인 표현, 출처가 분명한 근거제시, 객관적인 자료 첨부, 관념적인 말보다 구체적인 사항을 넣으라고 권한다. - P225

작성자가 보고서를 쓰는 데 들인 노력을 알고 있다면 사람도 보고서 내용에 관심을 가져야 한다. 보고서로 의사소통하려면 피드백은 필수다. - P225

읽는 사람에게 피드백을 받으려면 어떻게 해야 할까? 보고서를 읽은 사람의 의견이 궁금하다면, 논리적인 구성, 구체적인 설명, 명확한 문장은 기본이고 읽는 사람이 받는 이익, 영향 등을 알리는 데 집중한다. - P226

보고서를 읽은 사람에게 받아야 하는 피드백은 "그래서 어떤 효과가 있는가?", "우리는 무엇을 어떻게 해야 하는가?"이다. 단어 선택, 오탈자 등의 단편적인 피드백보다 중요한 것은 ‘So What‘이다. - P226

"보고서의 핵심은 앞으로의 계획이다" - P226

지금까지 이렇게 진행되었다는 내용으로 보고서를 끝내면 안 된다. 앞으로 어떻게 하겠다는 내용을 구체적으로 기술해야 한다. - P226

보고서를 읽는 사람이 핵심 메시지를 명확하게 이해했다면 더 구체적으로 알아야 하는 내용이나 자료를 요청한다. 작성자에게 더 깊이 있는 자료를 요구하거나 새로운 가능성을 발견한 부분이나 문제를 효율적으로 해결하는 방법 등을 추가로 물어본다면 보고서는 제 역할을 했다고 볼 수 있다. - P226

보고서의 핵심은 앞으로 어떻게 할 것인가, 즉 계획(실행 방안)이다. 보고서를 ‘미래형‘으로 쓰고 그 계획이 보고서를 읽는 사람(상사, 경영진, 독자 등)에게 어떤 이익이 있는지, 결과를 만들기 위해서 어떤 행동이 필요한지, 목표를 설정하고 실행한 결과-성과, 예상되는 효과를 구체적으로 제시한다. 그러면 긍정 또는 부정, 보류, 보완, 더 상세한 내용 요청 등 어떤 형태로든 피드백이 나온다. 추가로 자료를 요청하거나 실행 계획, 이익을 내는 방법에 관한 의견, 해결책을 함께 고민하는 것도 피드백이다. - P227

‘앞으로 어떤 일을 해야 하는가‘처럼 계획에 관한 질문, ‘이렇게 하는 게 좋겠다‘ 경험에서 나온 조언, ‘효과가 있을지 의문이다‘처럼 회의적인 의견이라도 작성자와 회사 모두를 위해서 피드백이 필요하다. - P227

문장이 좋다, 구성이 좋다, 오탈자가 있다 등의 형식 측면의 피드백도 필요하다. 더 중요한 피드백은 어떤 결과를 예상하는가, 언제, 무엇을, 어떻게 해야 더 큰 성과를 얻을 수 있나 등의 실제적인 질문 또는 요청이다. - P227

하지만 보고서 내용에 관한 평가와 판단에 관한 피드백은 매우 적다. 읽는 사람은 ‘점수매기기‘에서 벗어나야 하고 발전적인 방향으로 피드백을 해야 한다. - P227

컨셉에 대한 관점과 함께 컨셉을 만들어가는 과정에 대...

컨셉에 대한 관점과 함께 컨셉을 만들어가는 과정에 대한 내용들이 이어진다.

‘컨셉은 인사이트에서 표현한 고객의 갈등을 해결하는가‘ ‘경쟁자가 흉내낼 수 없는 자사만의 강점을 온전히 활용하는가.‘

3개의 C를 쌓아 스토리를 만들어 컨셉을 ‘임시저장‘하는 것을 목표로 삼아봅시다.

컨셉을 문장으로 만들기

마케팅 조사를 실시할 때는 컨셉을 문장으로 만들어서 예상 고객에게 보여주어 평가를 받기도 합니다.

오늘의 식사는 내일의 몸

컨셉을 문장으로 만드는 습관을 길러봅시다.

인사이트형 스토리란 고객을 구하는 이야기다

인사이트란 ‘아직 충족되지 않은 숨겨진 욕구‘다

인사이트와 컨셉의 연결이 중요하다.

3가지 관점에서 경쟁 상대의 ‘약점‘이나 ‘소홀함‘을 찾는다. 그것이 브랜드의 기회가 된다.

범주category : 같은 범주 안의 경쟁자는 누구인가?

과제job : 같은 역할을 하는 경쟁자는 어디 있는가?

시간time : 같은 시간을 두고 겨루는 경쟁자는 누구인가?

미래 관점으로 바라보기 ‘비전형‘ 스토리 설계

사람들의 심리적 갈등을 헤아려 꼼꼼히 설계하면 누구나 고객에게 공감받는 컨셉을 만들 수 있습니다. 하지만 인사이트형 스토리도 만능은 아닙니다. 시대를 앞서가는 컨셉을 만들기는 어렵다는 약점도 있으니까요.

새로운 관점이 있어도 공감을 얻지 못하는 것은 ‘독선‘일 뿐

그러나 역사를 되돌아보면, 후에 혁신이라 불리게 된 컨셉도 때로는 독선적인 구상이나 망상에 의해 탄생했지요.

많은 경영인이 "고객의 목소리를 듣지 말라"라는 말을 남겼습니다.

스티브 잡스도 "사람들은 직접 보여주기 전까지는 자신이 무엇을 원하는지도 모른다" 라며 고객에게 니즈를 묻는 시장 조사를 싫어했습니다.

소니sony의 창업자인 이부카 마사루도 "시장조사에 따라 신제품을 기획하는 것은 미국의 상식이지만, 정말 새로운 것은 출시하고 난 다음에야 조사할 수 있다" 고 이야기했습니다.

물론 이런 발언들을 ‘고객을 무시하라‘는 메시지로 받아들인다면 정말 경솔한 행동입니다. 인사이트에 관해 이야기할 때 설명했듯이 고객은 자신이 정말 원하는 것을 말로 표현하지 못합니다. 그러므로 제품이나 서비스를 만드는 사람이 먼저 가치있는 것을 만들어 제시해야 한다는 메시지로 받아들여야 하지요.

미래의 관점으로 이야기하는 비전형 스토리

만드는 사람이 믿는 미래를 출발점으로 삼고 컨셉을 이끌어나가는 방식이지요. 미래를 말할 때 없어서는 안 될 미션과 비전이라는 두 개념을 이해하는 데서 부터 시작합니다.

비전형 스토리의 뼈대 : 과거와 미래를 말로 연결하라

미션Mission : 조직이 계속 짊어져야 할 사회적 사명

비전Vision : 조직이 목표로 삼아야 할 이상적 미래

‘Mission(미션)‘의 어원은 라틴어로 ‘보내다‘를 뜻하는 mittere(미테레) 입니다. 기독교 문화에서 ‘하나님의 말씀을 전하다‘ 라는 의미를 띠기 시작한 뒤 ‘전도‘라는 종교적 행위와 이어져 오늘날처럼 ‘사명‘을 나타내는 말이 되었습니다.

신의 말씀과 연관되어서인지, 지금도 미션에는 ‘사회로부터 요구된다‘ 는 뉘앙스가 강하게 남아 있습니다. 그런 점에서 단순한 ‘목표‘나 ‘목적‘과 차이가 있지요. 따라서 비즈니스의 문맥에 따라 표현한다면 미션은 ‘사회적 사명‘ 이라고 보는 것이 적절할 듯 합니다.

한편 ‘Vision(비전)‘의 어원은 라틴어 videre(비데레)로, ‘보다‘라는 뜻으로 쓰였습니다. 그래서 시각이나 시력, 예지나 전망이라는 의미가 되었지요. 비즈니스에서는 조직이 목표로 삼아야 할 ‘이상적 미래‘라고 바꿔 말할 수 있습니다.

미션과 비전은 시간 축 안에서 이해하고 사용하는 것이 좋습니다.

창업 : 미션 (계속 짊어져야 할 사회적 사명) "무엇을 위해 태어났는가?"

현재 : 컨셉 (가치의 설계도) "지금 무엇을 만드는가?"

미래 : 비전 (목표로 삼아야 할 이상적 미래) "무엇이 목표인가?"

미션은 조직이나 브랜드가 태어나면서부터 짊어지기 시작해 끝까지 함께 하는 존재입니다. 즉, 미션이란 창업부터 미래까지 영원히 지속될 스토리의 근원이지요.

역사를 짊어지는 미션과 달리 비전은 미래의 풍경을 나타냅니다. 미션은 영원히 지속되는 전제이지만, 비전은 이루어지는 순간 사라집니다.

하나의 비전을 이룬 조직이 다음 비전을 목표로 나아간다

컨셉은 비전을 향한 첫 걸음으로 ‘현재‘에 해당합니다. 5년 후, 10년 후, 30년 후에 다가가야 할 이상적인 미래를 위해 지금 실현할 수 있는 최선을 말로 표현한 것이 바로 컨셉입니다.

‘처음‘부터 짊어져온 사명을 뜻하는 미션, ‘언젠가‘의 미래를 말하는 비전, ‘그것을 위해 지금‘ 해야 할 일을 표현하는 컨셉. 이 3가지를 명확하게 파악하면 시간 축을 갖춘 스토리 구조가 완성됩니다.

컨셉은 비전을 실현하기 위한 첫걸음을 서술한다고 이해하면 됩니다.

‘서로 다름을 원동력 삼는‘ 것이 전략의 기본 컨셉이 되었습니다. 덧붙여 이 기본 컨셉을 바탕으로 정리한 일상적인 행동 지침을 가치라고 부릅니다. 기업 문화를 언어화할 때는 일반적으로 미션, 비전, 가치 3종 세트MVV를 고려하지요.

시간 순으로 정리하면 미션, 컨셉, 비전이지만, 이야기로 풀어낼 때는 1.미션, 2.비전, 3.컨셉 순으로 나열합니다. 과거와 미래를 이야기한 뒤 중심에 컨셉을 두는 셈이지요. 그리고 내용을 ‘처음‘, ‘언젠가‘, ‘그것을 위해 지금‘ 이라는 말로 연결하면 3줄 짜리 원고가 완성됩니다.

매우 단순한 구조지만, 이것만으로도 갖가지 사업 구상을 논할 수 있습니다. 실제로 경영뿐만 아니라 정치인의 연설 등에서도 비슷한 스토리구조를 응용합니다.

미션에는 지금까지 공동체가 걸어온 길을 긍정적으로 바라보며 소속감을 높이는 효과도 있습니다.

"저에게는 꿈이 있습니다. 언젠가 조지아의 붉은 언덕 위에서 옛 노예의 자손과, 옛 노예의 주인이었던 사람의 자손이 한 테이블에 둘러앉을 수 있으리라는 꿈입니다."

"저에게는 꿈이 있습니다. 언젠가 저의 귀여운 네 자녀들이 피부색이 아닌 그들의 됨됨이로 평가받는 나라에 살게 되리라는 꿈입니다."

마틴 루터 킹은 추상적인 논리로 청중을 현혹하는 것이 아니라, 구체적인 일상의 장면을 선명하게 그려내 감동시켰습니다.

"당신의 상사가 아니라 인류의 미래를 위해 일하십시오"

‘모든 것은 인류를 위해서‘

물리학의 법칙에 어긋나지 않는 한 상상 가능한 모든 것은 현실이 될 수 있다고 확신한다

"우주는 손에 닿는 가격이어야 한다"

과거를 되돌아본다 - 과거의 의미는 한 가지가 아니다

먼저, 미션을 작성하기 위해서는 과거를 되돌아보는 작업이 필요합니다. 이 작업의 핵심은 본질적인 가치를 찾아내는 데 있습니다.

미션을 찾을 때는 "지금껏 우리가 만들어 온 것이 수단이라면, 진짜 목적은 무엇인가?" 라고 스스로 질문해 보았으면 합니다. 미션의 정의에서 설명했듯이 여기서 목적은 ‘사회가 요구한 사명‘이라고 생각하면 됩니다.

오늘은 ‘소멸과 생성의 수수께끼‘라는 글의 마지막 부...

오늘은 ‘소멸과 생성의 수수께끼‘라는 글의 마지막 부분에 나온 문장부터 시작한다. 지난번 포스팅의 마지막 부분에서 저자는 노인과 어린 손자가 함께 있는 모습을 예찬하는데 그 모습 속에 숨겨진 의미에 대해 잠시나마 생각해볼 수 있어서 좋았다.

생명이 소멸돼 갈 때일수록 막 움튼 생명과 아름답게 어울린다는 건 무슨 조화일까? 생명은 덧없이 소멸되는게 아니라 영원히 이어진다고 믿고 싶은 마음 때문일까? - P155

이번 겨울엔 내 어머니가 증손자가 무릎으로 엉겨붙는 당신의 집으로 돌아가 계시게 해야겠다. - P155

"늘 머릿속에는 구상이 몇 개씩 비축되어 있어요.
발효의 시기가 끝나면 하나씩 꺼내서 쓰지요. (...)항상 제 나름의 그물을 치고 있는데,
거기에 걸려드는 부분이 경험과 만날 때 어떤 영감을 부여한다고 할까요." - P156

궁극적으로 작가는 사랑이 있는 시대, 사랑이 있는 정치,
사랑이 있는 역사를 꿈꾸는 사람이라고 생각합니다. - P158

"어떻게 보면 난 좋은 의미의 개인주의자라고 생각해요.
내가 중하니까 남도 중한 거지, 전체를 위해서 나 개인을 희생하고 싶은 생각도 없고, 그런 소박한 민주주의 개념이 남자와 여자 사이라고 차별이 있어서는 안 된다는 정도의 생각밖에 전 없습니다." - P159

"나는 사실 ‘내가 무엇인가‘라는 질문을 스스로에게 자주 합니다.
(...) 작품을 많이 읽는다는 것은 작가에게 매우 중요하다고 봐요.
소설에서의 자기 안목은 독서에서 얻은 것이고,
체험이 작품의 밑받침이 되고, 그리고 원고지 위에 쓰기까지 충분한 구상이 내 소설 쓰는 태도의 전부이지요." - P160

사랑받는 여자는 아름답다

어떤 의미로는 여자가 아름답다는 건 좋은 일이다. 주위를 밝히는 빛이요 축복이다. 다행히, 참으로 다행히, 여자는 누구나 한두 군데는 아름답다. 만일 어디 한 군데도 아름답지 않은 여자가 있다면 그는 사랑받지 못하거나, 사랑할 줄 모르는 여자일 것이다. - P188

여자는 속으로 괜찮다 싶은 남잘수록 쌀쌀하게 대하고, 길에서 마주친 남자 중 매력 있다고 생각한 남잘수록 지나치고 난 후 절대로 뒤돌아보지를 않는다. - P194

여자가 거침없이 관심을 나타내는 경우란 반했을 경우보다는 상대방의 책잡을 걸 발견했을 경우가 더 많으니 말이다. - P194

참는다는 건 어려운 일이고, 어려운 일은 보다 지혜로운 자의 몫일 수밖에 없지 않겠는가. - P195

건전한 사회 참여는 건전한 가정에서부터 비롯될 것이다. - P198

하찮은 것에 신경을 쓰는 것은 서로 못할 노릇이요, 피차 참을수 없는 구속이다. 애정이란 미명 아래 가정을 답답한 감옥으로 만들 필요가 어디 있겠는가. - P198

남편에게 적당히 무관심할 줄도, 적당히 관대할 줄도 알고, 풍부하게 화제를 리드할 줄도 알고, 새로운 지식으로 남편을 자극할 줄도 알고, 때로는 사회 참여를 통해 아내나 엄마 외의 딴 모습으로 변신하여 남편을 깜짝 놀래줄 줄도 아는 아내를 가진 남자라면 차츰 한눈팔기에 흥미를 잃을 것이다. - P199

한눈팔기란 외면적인 것, 말초적인 것에의 호기심에서 시작되는데 이런 말초적인 호기심이란 내면적인 매력에 눈뜨고 나면 곧 시시해지고 말게 마련이기 때문이다. - P199

남편의 한눈팔기는 한눈팔기에 앙앙대는 아내가 있음으로 있는 것이다. 어리석은 아내는 남편을 그렇게 밖에 길들이지 못한 것이다. 그까짓 거 내버려두자. 여자 다리에 한눈을 팔건, 개뼈다귀 만병통치약에 한눈을 팔건 내버려 두고 여자도 자기의 일을 갖고 좀 더 바빠져야겠다. 자기의 시간을 좀 더 값진 일로 채울 줄 알아야겠다. - P199

사람에겐 친구는 친구로서 부모는 부모로서 따로 존재 가치가 있을 터

그것(친구같은 부모가 되겠다는 것)은 아마 유난히도 급격한 세대차를 겪고, 또 그 세대차라는 게 구세대에게만 일방적으로 비극적으로 작용하는 것을 봐 온 우리 세대가 젊은 세대에 의해 다시 구세대로 밀려나는 신세가 되는 것을 인정하고 싶지 않은 억지 같은 것의 작용인지도 모르겠다. 그래서 우린 가끔 젊은 세대에게 점잖지 못한 아침까지 해 가며 그들의 비위를 맞추고 대신 ‘이해심 많은 부모‘ 소리를 들으려 한다. - P204

젊은 세대가 즐긴다는 것을 나도 같이 즐길 수 있다는 것, 젊은 세대를 이해한다는 것의 과시였음직하다. - P206

그래 도전을 하려거든 철저히 해라. 속 빈 강정인 기성 세대에게 너희들의 알찬 내실로 맞서거라.

팝송을 들으면서라도 좋으니 지독하게 공부하고 밤새워 명작을 읽고 진지하게 고민하거라.

답답한 일이 있거든 답답해하거라. 답답한 것과 맞서거라. 답답한 것을 답답한 줄 모르는 바보야말로 구제할 길 없는 바보가 아니겠는가.

결국 나는 머리털이 길고 짧다는 외모가 결코 그 머리털의 주인공의 의식구조를 결정짓는 것은 아닐거란 말을 하고 싶은 것이다.

유행이란 어차피 길이가 있는 건 길어졌다 짧아졌다, 폭이 있는 건 넓어졌다 좁아졌다, 그 테두리 안에서 변하고 반복되는 게 아닐까.

말은 전할수록 보태져서 늘어난다고 한다.

살림은 스스로 장만해야 행복해

벼락부자들이란 부(富)에 자신이 있는 만큼 내면은 허(虛)하게 마련

사람은 사회에 진출한 후 늙어 죽을 때까지 대게 세 번의 빈곤곡선(貧困曲線)을 겪는다고 영국의 어떤 경제학자는 말했다.

첫 번째는 독신으로 있다가 결혼해서 살림 장만할 때, 두 번째는 마흔을 전후해서 사회적인 지위는 안정되고 수입도 늘었으나 자녀들이 고등교육을 받게 되어 교육비의 압박이 제일 심할 때, 세 번째는 퇴직 후 장성한 아이들이 뿔뿔이 제 살림을 났을 때, 이렇게 세 번을 치고 있으나 나는 두 번째와 세 번째 사이에 또 한 번의 빈곤곡선을 긋고 싶다. 즉 자식들을 결혼시킬 때가 그것이다.

부모들이 이렇게 자식 결혼시키느라고 빈털터리가 되다 못해 빚까지 져가며 남들에 비해 빠지지 않게 해주고 싶은 것도 따지고 보면 자식을 사랑하는 마음에서고 그 사랑하는 마음이란 소박하게 풀이하면 행복하길 바라는 마음이 아니겠는가.

사는 행복 중에서 필요하고 갖고 싶은 물건을 벼르고 별러서 장만하는 재미, 또 그렇게 해서 장만한 것에 대해 갖는 애착 등도 꼭 맛볼 만한 중요한 행복이라고 생각한다.

부모가 자식에게 너무 아쉬운 것 없이 다 갖춰주는 것은 자식에게서 중요한 행복 중의 하나를 빼앗는 결과가 될지도 모른다.

없는 것 없이 다 갖춰놓은 곳에 몸만 들어가 생활한다, 그게 무슨 재미란 말인가. 생활에 맥이 풀리면 권태로울 것은 당연하고 자연히 딴 곳에서 재미나 자극을 구할 수밖에 없을 것이다.

부모가 자식에게 줘야할 것 중에서 중요한 것은 어떤 결과가 아니라 과정이 아닐까. 완성되고 구비된 물건이나 행복이 아니라 그것을 획득하기 위한 과정 말이다.

그것을 스스로가 얻기 위한 과정을 거치면서 어려움도 알고 재미도 알도록 도와주지 않고 덮어놓고 과정을 건너뛰도록 도와주려는 것은 중대한 잘못이다. 그것은 거의 사는 의미를 빼앗는 거나 마찬가지다.

오늘날의 모든 문제가 바로 이 건너뛰기에 있는지도 모르겠다. 잘 익은 열매를 자식들 코앞에 갖다 들이대는 부모 사랑에서 열매를 가꾸는 과정의 수고와 기쁨을 자식들에게 주는 부모 사랑으로 바뀔 때가 와야겠다.

뿌리가 땅에 내린 듬직한 힘

도시인의 탈공해(脫公害)도 중요하고 정서 생활도 중요하지만 남이 목숨을 걸고 하는 행동을 바로 그 옆에서 취미 삼아 오락 삼아 즐긴다는 건 목숨 걸고 하는 행동에 대한 중대한 모욕이나 조소가 된다고 생각한다. 그래서 드디어는 목숨 걸고 하는 행동에 회의를 품게 되고 의욕을 상실하게 된다면 어쩔 것인가. - P239

또 1주일에 한 번쯤 나가서 농사 흉내를 내고 돌아온다는 게 도시의 아이들을 위해서도 결코 이로울 게 없을줄 안다. 아이들은 순진한 것만큼 철딱서니도 없다. 아이들다운 직감으로 먹는 것, 입는 것, 생활 양식의 격차를 단박에 알아차리고 우월감과 특권의식을 갖게 되는 건 당연하다. - P239

그리고 농사일이란 보잘것없는, 경멸해 마땅할 천역이로구나 하는 생각을 은연중하게 될지도 모른다. 결국 주말농장을 통한 도시 아이들과 농촌 아이들과의 만남이란 한쪽에는 부질없는 우월감을, 한쪽에는 상처를 주는 결과밖에 못 남길지도 모르겠다. 문제는 농촌과 도시의 생활의 격차를 하루빨리 해소돼야 하겠지만 그때까지는 주말농장을 갖는 분의 양식에 기대할밖에 없겠다. - P239

도시에서 각종 공해가 우리의 건강을 위협하듯 농촌에선 주말농장이라는 새로운 공해가 농민들의 정신 건강을 해친다면 어쩔 것인가. - P239

여자애들이란 집 안에서나 집 밖에서나 필요한 것이 많고도 많은 법이다.

나는 또 작가랍시고 느닷없이 선택을 강요당했던 찬반(贊反)앞에서 무력하게 떨던 내가 싫다. 찬반 중 어느 쪽이 내 소신인가 보다는 어느 쪽이 내 보신에 이로울까부터 생각했던 내가 싫다.

실상 나는 내가 작가임에 손톱만큼의 긍지도 못 가진채 다만 두려워하고 있다. 왜 이렇게 두려워해야만 하는것일까. 내가 처음 얻어들은 작가의 이름은 공교롭게도 이광수(李光洙)였다. - P246

통틀어 인가가 20호도 채 안 되는 벽촌, 겨우 까막눈이나 면한 정도의 청년인 삼촌들과 삼촌 친구들 사이를 돌고 돌며 남루가 된 채 오히려 보물처럼 아낌을 받던 『무정』과 『흙』을 나는 지금도 기억한다. 그들이 빛나는 눈으로 벅찬 감동을 나누던 겨울밤의 질화롯가를 기억한다. - P247

그러나 같은 작가가 어느 날 갑자기 이 청년들을 얼마나 무서운 좌절, 끔찍한 고독 속에 내팽개쳤던가를 나는 또 기억한다.
"이광수가 가야마 미쓰로(香山光郞)가 됐대!"
"청년들은 다 일본 병정이 돼야 한다고 연설까지 했대!" - P247

세상은 한층 암울해지고 백성들은 성(姓)을 갈고 청년들은 일본 병정이 됐다. 그 시대엔 누구나 그렇게 살 수밖에 없었다. 그렇지만 이광수의 가야마 미쓰로만은 용서할 수가 없다. 이해할 수는 있어도 용서할 수는 없다. 그가 작가였기에, 침묵만 했어도 독자들에게 감사와 용기를 줄 수 있을 만큼 영향력 있는 작가였기 때문에 그를 용서할 수가 없는 것이다. - P247

내가 그를 용서할 수 없는 한 나는 내가 작가임을 두려워할밖에 없을 것이다. 비록 그처럼 문학사에 남을 작가는 못될망정 작가라면 마땅히 그 시대의 고민을 앞장서 걸머져야 한다는 엄청난 고난의 운명 때문에 작가라는 이름이 두렵다. - P248

어떡하든 그냥 작가가 돼 보리라 다짐했었다. - P248

나는 이런 내가 싫다. 이런 내가 쏟아 놓은 비비꼬인 말들과 비겁하게 복면한 말들이 싫다. 그리고 이 긴긴 겨울이 싫다. 개 짖는 소리만이 충만한 이 긴긴 잠안 오는 음습한 밤은 정말로 싫다. - P249

지난번 포스팅에선 제대로 된 컨셉을 잡기 위한 질문의...

지난번 포스팅에선 제대로 된 컨셉을 잡기 위한 질문의 중요성에 관한 내용들이 나왔었다. 오늘은 이러한 질문을 통해 창출된 생각들을 현실로 만들기 위한 노하우들이 나온다.

질문을 통해 탄생한 ‘상상‘을 누구나 이해하고 공감할 수 있는 치밀한 ‘구상‘으로 바꾸어 봅시다.

의미 있는 질문을 만드는 것에서 의미 있는 컨셉이 탄생한다.

좋은 질문이 나왔다면 그다음은 스토리 형식에 대입하며 해결책을 생각해볼 차례입니다.

최종적으로는 한 줄로 말할 수 있을 정도로 간결해야만 컨셉이 제대로 효과를 발휘합니다. 하지만 그렇다고 해서 훌륭한 한 줄만 가지고 모든 걸 해결할 수 있는 것은 아닙니다. 같은 팀 동료부터 조직 외 관계자까지 다양한 사람에게 공감을 얻기 위해서는 컨셉에 도달하는 과정 또한 중요하니까요. 이러한 ‘과정‘을 이 책에서는 ‘스토리‘라고 부릅니다.

연관성이 허술하면 아무리 훌륭한 컨셉이라도 설득력을 잃게 됩니다.

참신한 아이디어에서 비롯된 컨셉일수록 순서에 따라 타인의 공감을 얻는 서사성이 더욱 중요해집니다.

복잡하게 뒤얽힌 듯 보이는 영화에도 시나리오를 만드는 기본 틀이 있습니다. 컨셉도 마찬가지입니다. 이 책에서는 기본이 되는 2가지 유형, 인사이트형과 비전형 스토리에 대해 배워봅시다.

경영 전략이나 마케팅 플랜을 세울 때 사용하는 프레임워크로 3개의 C는 각각 Customer(고객), Competitor(경쟁자), Company(자사)를 가리킵니다. 고려해야 할 사항을 빠짐없이 확인하고 효율적으로 분석하기 위한 틀로써 널리 이용되어 왔습니다.

‘고객‘의 과제를 해결하는 것, ‘경쟁자‘에게 없는 가치를 제안하는 것, ‘자사‘만의 강점을 살리는 것. 모두 컨셉을 설계할 때 확실히 확보해야 할 요소입니다.

3C를 각각 채우기만 해서는 스토리가 되지 않습니다. 그래서 컨셉을 만들 때는 각각의 항목을 접속사로 연결한 뒤 마지막으로 ‘Concept(컨셉)‘이라는 네 번째 C를 배치합니다.

고객이 어려움을 겪는다.(고객 : 인사이트) 그러나 아무도 도와주지 않는다.(경쟁자) 그래서 우리가 이런 손길을 내민다.(자사 : 자사만의 베네핏) 그러므로 이것이 해결책이다.(컨셉 : 새로운 의미)

고객 눈높이에 맞춘 스토리란 다시 말해 ‘고객을 구하는 save 이야기‘입니다.

이야기 형식에 맞춰 컨셉을 설계하면 고객 가치를 명확하게 만들 수 있다

정말 하고싶은 말은 표현하기 어려운 법

외로움을 느끼지만 자신에게 좀 더 신경 써달라고 말할 수 없기 때문

회의실 같은 장소에서 이성적인 질문을 받으면 사람은 무심코 평소의 마음과 다르게 형식적인 대답을 하게 됩니다.

인간은 자신의 의식 중 5%밖에 인식하지 못하며, 나머지 95%의 무의식이 생각이나 행동에 큰 영향을 미친다

니즈 : 본인이 의식하고 언어화할 수 있는 부분

인사이트 : 사람이 의식할 수 없는 혹은 어렴풋이 알아차리고 있지만 언어화할 수 없는 부분

비즈니스에서 말하는 ‘고객 인사이트‘를 한마디로 정의하자면 ‘아직 충족되지 않은 숨겨진 욕구‘라고 표현할 수 있습니다. 이미 거기에 불만이나 고통이 존재하는데도 불구하고 본인조차 정체를 알아차리지 못합니다.

뛰어난 인사이트는 듣는 순간 "듣고 보니 그러네!" 하고 무릎을 탁 치고 싶어지지요. 이처럼 ‘무릎을 탁 치는‘ 감각은 ‘공감‘과 ‘발견‘의 곱셈을 통해 만들어집니다.

우리가 포착해야 할 인사이트는 (중략) ‘공감‘과 ‘발견‘을 모두 갖추어 "듣고 보니 그러네!" 라는 반응을 이끌어내는 말이어야 합니다.

모두가 오래전부터 알아차렸으나 아무도 말로 표현하지 못한 것. 그런 미묘한 심리를 찾아 언어화해 봅시다.

갈등 속에 숨겨진 속마음

인사이트는 상반된 감정을 일으키는 갈등 속에 존재합니다. 그렇다면 이를 표현하는 말 또한 당연히 모순을 표현하는 화법이 되겠지요.

상반된 심리 상태

‘A이지만 B‘가 인사이트를 포착하는 기본 구문입니다.

좋은 인사이트란 정반대의 모순된 마음을 포착하는 것

인사이트와 컨셉은 동전의 양면과 같습니다. 정곡을 찌르는 인사이트를 발견하면 자연히 컨셉도 눈에 보이기 마련이지요.

고객의 어떤 갈등을 마주하고, 어떻게 해결책을 제시하는가.

경영 전략이나 마케팅 전략을 세울 때 경쟁을 다양한 관점에서 분석할 수 있지만, 스토리를 설계할 때는 경쟁자의 ‘약점‘과 고객에 대한 ‘소홀함‘을 찾는 것이 핵심입니다.

‘타깃 고객이 어려움을 겪고 있는데도 아무도 대책을 강구하지 않는다‘고 지적할 수 있는 시장의 빈 곳, 즉 기회를 찾으면 됩니다.

경쟁자는 라이벌이 전부가 아니다

크기가 작은 순서대로 범주category, 과제job, 시간time 이라는 3가지 기준을 통해 경쟁자를 찾게 됩니다.

범주 : 같은 범주 내의 경쟁자

과제 : 같은 일(역할)을 하는 경쟁자

시간 : 같은 시간을 두고 겨루는 경쟁자

‘고객 불만으로 이어지는 경쟁자의 약점‘을 서술

고객이 시장에서 비교, 검토하는 상대가 바로 ‘같은 범주 안에 속하는 경쟁자‘입니다.

같은 시장 안의 경쟁만 보고 비교해서는 발상이 확장되지 않습니다. 여기서 더 나아가 과제와 시간이라는 관점에서도 경쟁 상대를 찾아봅시다.

‘과제‘란 구입하는 상품이나 서비스를 통해 고객이 이루고자 하는 것

‘원작을 알아야 영상을 더 깊이 있게 즐길 수 있다.‘

경쟁 상대를 설정하고, 상대의 약점이나 소홀한 부분을 나열했습니다. 모두 자신의 혹은 자사의 기회와 다름없지요. 경쟁자와 비교하지 않았다면 알지 못했을 관점 또한 얻을 수 있었습니다.

자신의 가치를 발견하는 것. 이처럼 경쟁 상대를 헤아리는 행위의 본질은 스스로 새로운 가능성을 찾는 것이기도 합니다.

자사의 강점을 헤아리는 것이 세 번째 C, 기업Company 이라는 항목의 주제입니다.

상품과 서비스의 강점을 분석할 때는 팩트fact, 메리트merit, 베네핏benefit 총 3가지로 구분 지어 생각합시다.

팩트 : 그 상품이나 서비스가 지닌 흔들림없는 객관적 사실

메리트 : ‘사실‘이 불러오는(누구나 이해할 수 있는) 일반적인 이익

베네핏 : 타깃에게 특히 강력하게 어필하는 이익

베네핏은 타깃에게 강하게 어필할 수 있는 반면, 그 외의 사람들에게는 그리 와닿지 않는다는 특징이 있으니 유의해야 합니다. (중략) 타깃을 전제로 하느냐 그렇지 않느냐에 따라 메리트와 베네핏이 나뉩니다.

지난번 포스팅에 이어서 보고서 요약과 관련된 내용이 ...

지난번 포스팅에 이어서 보고서 요약과 관련된 내용이 이어진다. 개인적으로는 보고서를 요약하는 과정이 책을 읽고 리뷰를 쓸 때 하는 프로세스와 비슷한 점이 많다는 느낌을 받았다.
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이어 읽다가 p.204에 소개된 3분법이라는 것이 나오는데, 이것은 활용하기에 따라서 굉장히 유용하게 쓰일 수 있겠다는 생각이 들었다. 어떤 프로젝트를 하든 혹은 개인적인 과제나 업무 같은 것을 하든 관계없이 아주 폭넓게 활용될 수 있을 것 같다.

보고서 요약은 전체 내용을 인지하는 사람만 쓸 수 있다. 여러 사람이 함께 쓴 보고서는 전체 흐름을 확실히 이해한 사람이 요약을 쓴다. - P190

요약하는 과정을 네 단계로 구분하면 다음과 같다.

첫째, 키워드를 정리한다.

둘째, 꼭 전달해야 하는 내용과 자세히 읽지 않아도 유추할 수 있는 내용을 구분한다.

셋째, 꼭 전달해야 하는 키워드를 조합해서 요약문을 만든다. 업무 순서, 중요도, 업무 관계에 따라 요약문을 배치한다.

넷째, 요약문에 오류가 없는지, 목적에 맞게 꼭 전달해야 하는 내용을 모두 넣었는지 확인한다. - P191

요약을 어느 정도 분량으로 쓰라는 지침은 없다. 요약은 짧을수록 좋다. 보고서 목적에 맞게, 읽는 사람에게 반드시 전해야 하는 메시지를 중심으로 쓴다. 요약문을 읽고 전체 내용을 머릿속에 그릴 수 있게 쓴다. 요약은 문장의 완결성보다 주요 내용을 빠트리지 않는 것이 더 중요하다. - P191

소통을 강조하는 시대인 동시에 모든 게 빠르게 돌아가는 시대다. 업무적인 소통을 모두 문서로 하기란 불가능하다. 공식적인 회의나 커피를 마시는 동안 업무에 관한 이야기를 주고받을 수 있다. 잠깐 쉬는 시간에는 일 얘기를 하지 말자는 사람도 있지만, 사무실 밖에서 대화하는 중에 형식을 갖추지 않은 채로 은연중에 보고하고 문제점과 어려움을 토로하는 것도 사회생활을 잘하는 요령이다. - P193

현대 언어학의 아버지로 불리는 소쉬르는 구술로 하는 말이 가장 우선적이고 모든 언어적 의사소통의 근저를 떠받치고 있다고 했다. 그는 쓰기가 구술을 보완한다고 주장했다. - P193

고대 그리스에서 ‘수사학hetoric‘을 가르치고 배우던 시기에는 쓰기가 구술의 가치를 높이는 보조 도구였다. 글로 쓰면서 연설의 원리, 연설을 구성하는 요소를 과학적 기술과 설명 체계로 정리 · 조직했다. - P194

보고서는 물건을 사고 돈을 냈다는 증명, 즉 영수증 같은 역할을 한다. 이것이 기록이 가진 가치이고 특징이다. - P194

능력이 출중해도 문서 또는 말로 의견을 정확하게 전달하지 못하면 사회에서 인정받기 어렵다. - P194

구두 보고와 보고서 작성을 잘하는 직장인이 되려면, 보고서를 검토하는 사람(직속 상사)에게 기회가 있을 때마다 구두 보고를 해야 한다. 공식적인 자리에서는 "보고하겠습니다"라는 말로 보고를 시작한다. 일상적으로 상사 또는 동료와 이야기할 때는 자연스럽게 대화하는 과정에서 보고할 수 있다. 업무진행과 변동 사항을 은연중에 여러 번 전달했기 때문에 나중에 보고서를 제출하면 걸림돌 없이 결재가 이루어진다. - P194

"보고서로 모든 걸 보여주겠다"라는 신조를 가지고 업무 중에 구두 보고를 하지 않는 직장인은 상사에게 보고서를 제출하면 "이게 뭐야? 핵심이 뭔데?"라는 말을 듣기 십상이다. 왜냐하면 보고서에 쓸 내용을 중간에 구두로 전달해서 상사가 정보를 받아들일 준비를 하게 만들고 상사의 반응을 확인해야 하는데 그 과정을 건너뛰었기 때문이다. - P195

직장에서 잠깐 쉬면서 차를 마시는 동안에도 구두 보고를 할 수 있다. 상사에게 업무에 관한 조언을 구하면서 업무 진행 상황을 알리는 것도 자연스러운 구두 보고다. 직장에서 일상적으로 하는 대화, 상사와 묻고 답하는 중에도 업무 보고를 할 수 있다. - P195

말수가 적을 수는 있다. 하지만 자기가 하는 일에 관해서 동료와 상사에게 자주 이야기할 필요가 있다. 형식을 갖춘 보고가 아니라도 은연중에 보고서에 넣을 정보를 드러내는 게 바람직하다. 나는 준비 중인 일에 관해서 종종 이야기한다. 그러면 동료와 상사가 이전에 겪었던 일을 이야기하면서 주의사항과 팁을 알려준다. 동료와 선배가 경험으로 익힌 팁은 문서나 책에는 없지만 틀림없이 도움이 된다. - P196

내가 하고 있는 일을 구두로 알린 다음 보고서에 쓴다. 사무실 밖에서 이야기한 내용, 구두로 보고한 사안도 보고서에 쓴다. 나중에 보고서를 제출했을 때, 업무에 관한 정보를 공유했기 때문에 상사는 짚고 넘어갈 부분만 확인하고 결재한다. 수시로 구두 보고를 하면 업무를 어려움 없이 진행할뿐만 아니라 보고서 결재를 수월하게 받을 수 있다. 직장인이 일상에서 업무에 관한 이야기를 하면서 자연스럽게 정보를 공유하고 보고하는 것은 노하우다. - P196

인사말-보고 내용-결론과 문제 해결 방안 및 대안-강조할 내용 다시 언급, 네 단계로 구분하고 단계별 주요 내용을 간략하게 종이에 적어서 참고하면서 보고한다. - P196

경영진 앞에서 대면 보고를 할 때, 경험이 적은 사람은 발표 자료를 전부 외우려고 한다. 중요한 보고라서 그럴 수도 있다. 하지만 보고서에 쓴 글자와 문장을 외우기보다 보고 자료의 흐름을 파악하는 게 더 중요하다. 보고 자료를 여러 번 읽어서 내용과 흐름을 파악한 다음 간략하게 대본을 만들어서 참고하면 무리 없이 보고를 마칠 수 있다. - P197

제일 처음에 하는 말에 핵심을 넣는다. 보고서 작성 시에 맨 앞에 요약과 결론을 배치하라고 했다. 대면 보고·구두 보고도 마찬가지다. 결론과 핵심을 먼저 언급한다. - P197

문제 해결방안에 관한 보고에서 모두가 알고 있는 문제라면 원인을 짧게 설명하고 해결방안과 대안을 제시한다. 문제가 발생한 상황을 알려야 한다면 개요에서 짧게 설명한다. 여기서 피해 상황, 해결하지 않을 경우 예상되는 피해를 비용으로 환산해서 제시한다. 그런 다음 해결방안과 대안 해결방안을 실행했을 때 예상되는 부작용을 설명한다. - P197

구두 보고는 핵심으로 시작해서 앞으로의 할 일, 즉 계획으로 끝낸다. - P197

대면 보고, 구두 보고를 하면 질문과 반대 의견이 나온다. 피드백 없이 끝나는 대면 보고는 거의 없다. 상사가 예상하지 못한 의견을 제시할 때도 있다. 보고자는 자기 생각과 계획에 매몰되는 것을 경계하면서 결론과 대안에 관한 장·단점, 실행한 후에 얻는 이익과 손실을 예상해야 한다. - P197

구두 보고에서 가장 나쁜 대답이 "확인해서 다시 보고하겠습니다"라는 말이다. 대면 보고를 하기 전에 동료, 선배 사원과 보고 내용을 공유하면 상사가 할 수 있는 질문을 예상할 수 있다. - P197

정확한 발음과 리액션 - P197

보고자는 보고 내용을 꿰뚫고 있어야 한다. 그래야 보고받는 사람의 눈을 보면서 정확한 발음으로 자신 있게 이야기할 수 있다. - P198

보고자는 한두 번 눈을 마주칠 기회를 강제로 만들고 리액션과 피드백을 받아야 한다. 보고 내용 중에 상사에게 의견을 묻거나 과거에 유사한 일을 할 때 있었던 일을 알려달라고 하면 자연스럽게 눈을 마주치고 이야기를 나눌 수 있다. - P198

작업분할구조는 큰 프로젝트를 관리하기 쉽게 업무를 작은 단위로 나누는 것이다. 업무를 작게 나누면 목표를 달성하기 위한 활동과 업무에 필요한 일정, 비용, 위험, 인력, 장비 등을 체계적으로 관리할 수 있다. - P202

계획을 세우는 단계부터 일정 관리에 포괄적으로 적용할 수 있는 원칙이 있다. 바로 3분법이다. 모든 업무를 세 개로 나눠서 관리하는 것이 3분법의 핵심이다. 문서작성은 아이디어 구체화, 초안 작성, 편집·퇴고, 세 단계로 나눈다. - P202

기획서, 보고서, 제안서, 회의록, 품의서 등 문서를 쓸 때도 3분법을 적용한다. 첫째 단계는 아이디어 구체화다. 문서에 쓸 내용을 생각한다. 둘째 단계는 초안을 쓴다. 셋째 단계는 초안을 여러 번 고쳐 쓰면서 문서를 완성한다. 이와 같이 모든 업무를 3단계로 나누면 일정을 관리하기 쉽다. - P203

3분법은 모든 업무에 적용할 수 있다. 대강의 일정을 세우고 업무를 진행하는 동안 일정과 할 일 등을 수정하는 원칙이다. 3분법은 융통성 있는 관리 방법이다. 언제든지 고칠 수 있어서 융통성이 있지만 계획부터 정교하지 못하다는 것이 단점이다. - P203

3분법은 단순하다. 효율도 높다. 제조업에서는 3분법에 따라 공정을 설계, 구현, 테스트로 나눈다. 할 일을 파악하는 단계(계획, 설계), 계획한 일 또는 설계한 작업을 수행하는 단계(구현), 일을 검증, 분석, 개선하는 작업(테스트)로 구분한다. 일에 따라서 단계를 나타내는 이름은 다를 수도 있고 일부 단계는 겹치기도 한다. 모든 일정은 계획-구현-테스트 세 단계로 구분해서 단계별로 진행률을 파악하고 보고서를 써서 관리한다. - P204

마감기한이 6일이라면 계획에 2일, 구현에 2일, 테스트에 2일을 균등하게 배분해서 일정 계획을 세운다. 구현하는 데 더 많은 시간이 필요하다고 해서 계획 또는 테스트 일정을 줄이거나 빼면 안 된다. 필요하다면 세부 단계를 줄이거나 늘릴 수는 있다. 일정을 변경하는 데는 합당한 이유가 있어야 한다. 어떤 일이든지 합리적인 계획을 세우면 실제로 일하는 시간과 오류를 줄일 수 있다. - P204

일정, 공정에 3분법을 적용해서 계획하고 그 내용을 보고서로 만든다. 일을 단순히 3등분 해서 대강 계획하는 것처럼 보이지만 보고서로 쓰면 대강의 계획이 아니라는 것을 알 수 있다. 머리로만 생각하면 일주일이면 끝낼수 있을 것 같은 일도 업무를 작은 단위로 나누고 완료할 때까지 할 일을 3등분하면, 생각한 것보다 할 일이 많고 시간이 부족하다는 것을 인지한다. - P204

제출용 보고서를 쓰면서 작업을 완료하기까지 과정을 머릿속으로 시뮬레이션한다. 시간이 부족하다면 어떤 단계에 시간을 얼마나 추가할지 생각해본다. 시간이 절대적으로 부족하면 일정을 수정한다. 작업량을 줄이거나 완성도(품질)를 낮춘다. 완성도를 높게 유지해야 한다면 인력 충원 또는 팀에게 협조를 부탁할 수 있다. 3분법으로 일정을 계획하고 보고서를 쓰면 현실적으로 일정을 살펴볼 수 있다. - P205

혼자 일할 때도 3분법을 적용해서 일정 계획을 세우고 보고서를 만든다. 제출용 보고서처럼 구성을 고민하지 않더라도 형식은 갖춰서 쓴다. 어떤 일을 하든지 3분의 1은 계획·설계, 3분의 1은 구현, 3분의 1은 테스트 수정에 할애해서 전체 계획을 세우고 실행한다. - P205

규모가 크고 기간이 긴 프로젝트도 3분법을 적용하면 관리하는 데 문제가 없다. 대형 프로젝트는 업무가 복잡하게 얽혀있다. 여러 가지 업무를 시간 순서 또는 공정 순서로 나누고 3분법을 적용한다. 각 공정을 계획, 구현, 테스트로 나눠서 정리하면 복잡한 업무도 단순해진다. - P205

단계마다 중간목표를 정하고 일주일 또는 한 달 단위로 보고서를 써서 일정을 점검한다. 변동사항이 많고 불확실성이 높은 프로젝트는 업무 단계별로 중간목표를 정해야 일정이 바뀔 때 혼란을 덜 겪고 위험을 줄일 수 있다. - P205

실수와 문제, 개선책을 간략하게 적는다 - P206

인간의 기억은 시간이 갈수록 급속도로 희미해진다. 희미해지는 기억보다 더 경계해야 하는 것은 기억의 왜곡이다. 인간이라면 누구에게나 작용하는 자기합리화로 인해서 시간이 지나면 자기가 한 일에 관한 기억이 변한다. - P207

기록은 변하지 않는다. 누군가 조작하기 전에는 써 놓은 그대로 보존된다. 기록과 보존, 과거에 한 일을 돌아보고 잘못을 바로잡는 것이 보고서가 가진 기능이다. - P207

회사에서는 하나의 프로젝트를 여러 부서에서 나눠서 진행한다. 자금을 관리하는 부서는 지출과 이익, 기획팀은 상품·서비스를 만드는 과정, 마케팅팀은 홍보와 고객, 영업팀은 유통과 거래처를 관리한다. - P207

각각의 부서 담당자는 자기가 한 일, 팀에서 한 일, 완료한 일, 계획, 결정된 사안, 문제 상황과 원인 등을 매일 기록한다. 일일보고서에 잘못한 일과 문제가 발생한 상황은 자세히 쓰지 않는다. 문제가 커져서 여러 부서에서 수습해야 할 지경에 이르면 비로소 문제가 발생한 상황과 원인, 미흡한 대처 등이 수면 위로 드러난다. - P208

문제 해결 보고서가 아니면 문제가 발생한 상황을 자세히 쓰지 않는다. 업무보고서에 실수와 문제를 공식적인 보고서에 기록하는 직장인은 거의 없다. 대부분 그렇다. - P208

문제가 발생하기 전에 다양한 전조 현상이 나타난다는 하인리히 법칙이 있다. - P208

여러 가지 사례를 분석해서 법칙으로 만들었지만 실수와 문제를 공유하지 않는다. 결국, 작은 실수를 반복하다가 나중에 큰 문제가 생긴다. - P208

좋은 환경에서 일하는 직원들이 더 많은 실수를 하는 게 아니라 더 자주 실수를 보고한다 - P208

보통의 환경, 즉 효율이 낮은 조건에서 일하는 의료진은 더 많이 실수했지만 실수를 알리지 않아서 사고가 일어나지 않은 것처럼 보였다. 반면, 좋은 업무 환경에서 일하는 의료진은 자기가 한 실수를 보고했기 때문에 보통의 환경에서 일하는 의료진보다 실수가 많은 걸로 연구 자료에 기록되었다. - P208

경영컨설턴트 톰 피터스는 "지금 우리에게는 보다 빠른 실패가 필요하다"라고 했다. 작은 실패를 숨기면 나중에는 더 큰 실패를 한다. 실패를 공유하고, 실패를 분석해서 더 나은 방법을 찾으면 ‘최선의 방법‘에 도달한다. - P209

실수로부터 특별한 것을 발견하거나 새로운 것을 발명한 사례는 많다. 토마스쿨은 《과학혁명의 구조》에서 실수가 중요한 역할을 한다고 주장했다. - P209

이성적으로는 실수를 공유하면 발전적인 결과를 만들 수 있다고 배웠지만 보고서에는 자신의 실수와 문제를 쓰지 않는다. 과거에 실수를 감추거나 대충 얼버무리고 넘어갔다면 이제부터라도 업무일지에 실수를 기록해야 한다. 짧게 써도 상관없다. 실수를 간단히 기록하기만 해도 효과가 나타날 것이다. 실수를 기록하면 실수가 줄어들고 나중에 다른 문제를 파악하기도 쉽다. - P209

큰 실수는 아무런 징조 없이, 날벼락처럼 생기지 않는다. 사소한 실수를 대수롭지 않게 여기다가 치명적인 사고가 생긴다. - P209

허버트 하인리히는《산업재해 예방 : 과학적 접근》에서 ‘하인리히 법칙‘을 소개했다. 산업재해 사례분석을 통해서 발견한 통계적 법칙이다. 내용은 이렇다. 산업재해가 발생하여 중상자가 1명이 나오면 그전에 같은 원인으로 경상자 29명, 같은 원인으로 부상을 당할 뻔한 잠재적 부상자가 300명이 있었다. 그래서 하인리히 법칙을 1:29:300법칙이라고도 부른다. - P209

날마다 실수를 기록하면, 실수는 줄어든다. 왜냐하면 실수를 기록하면 뇌는 그 실수를 분석해서 개선하는 명령을 실행하기 때문이다. - P209