푸른 날개를 펼친 밤

푸른 날개를 펼친 밤
김재국 지음 / 미문사 / 2019년 5월

당신이 수많은 환생을 거듭하며 다시 태어날 때마다 ,당신은 전반적인 게임플랜을 가지고 옵니다. 당신이 이룩해야 할 일은 당신의 경험들이 조화에 이르도록 하는 겁니다. 그보다 큰 틀안에, 매생에마다 당신은 순간순간 당신의 현실을 창조합니다. 그래서 진실로 미래는 없다고 말씀드린 겁니다.'오직 지금'만이 있을 뿐입니다.(-59-)


옥기린이 없는 어둠. 어둠 속에 용해된 나,존재감이 없다. 내가 없다. 이승에 있어서는 안 되는 유령처럼 주위가 낯설다. 공포감이 몰려든다. 어디선가 긴 낫을 든 저승사자가 나타나서 발버둥치는 나를 끌고 불길이 영원히 타오르는 곳으로 갈 것만 같다. 도망치지 않으면 안 된다.그런데 움직일 수가 없다. (-107-)


나를 강하게 만든 것은 타락천사이다. 그리고 나는 다시 타락천사를 더욱 강하게 만들 것이다. 결국 타락천사와 나는 공존관계인 셈이다. 하나가 하나에게 예속된 관계가 아니라는 말이다. (-188-)


온갖 불쌍한 얼굴로 애원을 하던 내 모습이 떠오른다. 옥기린이나 타락천사였다면 어떻게 했을까. 옥기린은 수치심을 못 이겨 스스로 목숨을 끊음으로써 자존심을 지켰다. 타락천사였다면 제발로 철창에 들어가면 갔지, 남 앞에 고개를 숙이고 사정하는 일 따위는 결코 하지 않았으리라. 나는 피창조물보다 못한 비겁한 창조자이다. (-232-)


타락천사는 내 진심을 몰라준다.오히려 나를 미워하고 업신여긴다. 자기를 창조한 것은 나의 이기심 때문이라고 생각한다. 나약하고 겁쟁이인 내가 반대급부로 자기에게 혹독한 시련을 겪게 하여 억지로 강해지게 함으로써 대리만족을 하려 한다고 믿는다. (-304-)


뉴스와 미디어는 세상을 왜곡시킨다. 미디어가 가지는 속성이며, 현실을 투영하지 못한다. 뉴스를 통해 흘러나오는 반복적인 레퍼토리는 게임이 살인이나 폭력과 연결하는 '은둔형 외토리'에 대한 잔혹한 기사 전개이다. 그런데 뉴스는 똑같은 행위에 대해서 일반인이 저지르는 범죄는 크게 부각하지 않는다. 아니 부각해 봤자 미디어를 보는 소비자가 관심 가져 주지 않기 때문이다. 지극히 대중의 입맛에 따라 생산하는 미디어의 속성은 이렇게 이분법적이면서, 이율배반적이다. 소설은 이런 게임에 미친 또다른 주인공 김기림을 등장시키고 있다. 2차원 세계에 등장하는 옥기린과 현실 속의 3차원 세게에 살아가는 김기림은 동일이면서, 다른 존재감을 드러내고 있다. 현실의 열등감이 2차원 공간 게임의 공간 안에서 그 열등감을 극복하기 위한 몸부림을 지속적으로 내 비치고 있다. 현실과 게임은 분리되어 있으면서, 김기림은 이 두 공간에서 줄타기 한다. 이 소설은 게임 소설이면서, 판타지 소설을 내포하는 이유는 무협과 게임의 절묘한 조화가 스토리 전재의 주축을 이루기 때문이다.


많은 이야기들이 이렇게 언뜻 언뜻 보여지는데, 주인공 김기림은 여느 고시공부를 하는 준비생과 마찬가지로 공부에 매진한다. 사법고시를 공부하는 줄 알았던 어머니는 김기림이 게임에 홀릭한 사실을 알지 못하고, 매달 돈을 부치면서, 아들의 꿈이 이뤄지길 바라고 있다. 비욘드 월드와 언더월드 이 두가지 세계는 가상의 세계이며, 김기림의 욕망이 투영된 공간이다. 현실에서 일어나면 안되는 일들이 가상의 공간 비욘드 공간에 펼쳐지고 있다. 아바타를 검과 칼, 그리고 아이템을 활용해 죽이고, 자신의 서열을 재산정하게 된다.,1만명의 무사가 모여있는 비욘드월드 공간에서 100위안에 들어간다는 것은 자신의 열등한 존재를 극복할 수 있는 도구이다. 하지만 가상의 공간이라 하더라도 경쟁이 있고, 서로 죽이지 못하면 죽을 수 밖에 없는 잔혹한 동물의 세계도 교차되고 있다. 현실공간을 투영하면서, 현실적이지 않는 스토리가 게임 공간에 그려낸다.


비욘드 월드에서 옥기린이라는 초절정 고수가 어느 순간 추락하게 된다. 비욘드월드에서 추방되고, 언더월드로 내려가게 되는데, 현실에서 죽으면 그것이 끝이지만 가상의 공간은 죽음은 다시 또다른 캐릭터로 재탄생 될 수 있다. 비욘드월드의 옥기린은 언더월드에서 타락천사가 되어서 다시 무사로서 싸움을 거듭하게 되는데, 언더월드지만 만만치 않은 내공을 가진 무사 캐릭터로 인해 타락천사는 매순간 아슬아슬한 줄타기를 하고 있다. 소설은 해피엔딩으로 끝나고 있다. 언더월드에서 승천하게 된 타락천사는 새로운 꿈을 꾸게 된다. 현실과 가상을 구분하지 못하는 김기림의 모습은 또다른 현대인의 일그러진 자화상이다.

예술적 인문학 그리고 통찰. 1: 확장 편

예술적 인문학 그리고 통찰 1 : 확장 편 - 예술은 우리에게 열려 있다
임상빈 지음 / 마로니에북스 / 2019년 6월

사실 아름답게 본다고 슬픔을 보지 못하는 건 아니다. 오히려 그렇기에 더 넓고 더 깊게 바라볼 수도 있다. 어쩌면 보기에 웃건 아름답기 때문에 그 속이 오히려 더 씁쓸하고 비통하게 느껴지기도 하는 것이다. 가령 슬플 때 그냥 우는 것보다 슬픈데 애써 웃는 게 한없는 슬픔을 더 잘 표현하는 방법이 되기도 하듯이.(-63-)


'자유의지'와 '의식'은 '작동하는 나'와만 공식적으로 인터뷰할 때 깔끔하고 명확해 보이는데 그게 사실은 이해관계와 당면한 상황에 따라 정치적으로 꾸며진 것이잖아? 그런데 그렇게 발화한 해당 개인은 마치 세뇌라도 된 것처럼 스스로 다짐하며 그 존재와 작동을 굳게 믿어 버리는 경우가 많고, 마약 다른 '나'들을 찬찬히 다 훑어보는 기회를 수시로 가진다면 있는 그대로가 비교적 더 잘 보일텐데 말이야.(-107-)


순수미술을 하려면,'개인주의'가 바탕이 되어야 한다. 다른 누군가를 위한 서비스가 아닌, 자기 자신을 적극적으로 표현하는 영역이라서.만약 나 스스로 그리고 싶은게 없다면 미술을 업으로 살으면 안 된다. 자칫 잘못되면 무한 스트레스의 연속이 될 수 있다. 실제로 부모님께 떠밀려 미술을 전공하다가 대학에 가서 방황하는 경우를 종종 봤다.(-146-)


작품 안에서 새를 그리는 자신을 묘사한 작품 밖 마그리트의 실제 모습이 사진으로 남아 전해진다. 아마 연출된 듯한데 이 또한 참 의미심장하다. 즉 '주관적인 나'와 '객관적인 나'의 관계가 잘 드러난다.(-242-)


게다가 요즘에는 작품 감상의 기준은 자기 자신이라고 생각하는 사람들이 많다.이를 롤랑바르트가 말한 '푼크툼 punctum' 과 관련된다.'푼크툼'이란 어떤 이미지가 유독 나의 마음을 울리는 경우를 지칭한다. 그에 따르면 특정 작품이 좋은 건 굳이 설명할 수 없어도 내가 끌리니까 그런 거다. (-272-)


'예술의 눈'의 두 번째 '통찰it sparks'은 갑자기 정신이 번쩍 드는 순간을 맛보려는 태도다. 물론 우선적으로 롤랑 바르트가 말한 '푼크툼' 즉 ,어떤 이미지에 내가 유독 꽂히는 경우가 이에 해당한다. 다른 사람은 전혀 그렇지 않은데도. 하지만 이러한 즉각적인 반응 외에도 좋은 예술품,혹은 예술적인 행위나 상황은 개인적이면서도 보편적으로 통하는 통찰의 지점을 때에 따라 잘 제시해 주곤 한다. 아무리 반응이 늦을지라도..(-292-)


이 책은 저자 임상빈과 아내 알렉스의 대담형식을 띄고 있으며, 예술의 정신적인 특성과 물성에 대해 논하고 있다. 예술이 가지고 있는 보편적 특징과 인문학적인 지식과 철학에 기반을 둠으로서 예술과 철학의 접점을 상호적으로 연결해 나간다. 특히 예술에 대한 조예가 깊지 않는 나로서는 예술적인 가치나 감각에 대해 접근해 나갈 수 있도록 ,저자의 남다른 얘술적인 감각을 음미할 수 있는 기준이 나오고 있다. 예술은 나와 무관하지 않으며, 얼마든지 내 삶과 엮일 수 있으며,얘술적인 영감은 얼마든지 내 삶을 바꿔놓을 수 있다.


예술은 개인적인 특징을 지닌다. 예술은 내 삶 속에 녹여내리고 있으며, 세상이 만들어 놓은 보편 타당한 예술가적인 지식이 아니라 나만의 기준에 따라 예술을 이해하고, 관찰하며, 분석한다. 예술적 감각을 잃지 않으면서, 예술을 관찰하면, 어느 순간 예술적 통찰을 스스로 감지하게 된다. 책에서는 예술의 '통찰'을 롤랑 바르트가 제시한 '푼크툼 punctum'과 나란히 놓고 있으며, 푼크툼 punctum은 어떻게 내 앞에 보여지는지 ,통찰의 지점에 대해서 논하고 있다.여기서 푼크툼이란 내가 어떤 미술에 대해 꽂히는 시점이며, 그 순간이 찾아오면 내 삶과 인생은 얼마든지 바뀔 수 있다.여기서 푼크툼은 불식간에 내 앞에 놓여지며, 예술적 감각과 아이디어를 지속적으로 세상 앞에 보여져야 한다. 예술은 '개인적인 나'와 '주관적인 나'의 끊임없는 소통의 실체이며, 순수예술을 업으로 삼고 있는 저자의 예술적인 철학을 느낄 수 있다. 많은 것을 포기하더라도, 순수미술의 본질적 요소들을 잃어버리지 않겠다는 예술적인 고집과 예술적인 의지에서 시작한다.

실리콘밸리의 팀장들

Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity (Audio CD)
Kim Malone Scott / MacMillan Audio / 2017년 3월

훌륭한 상사와 관련하여 한 가지 역설이 있다. 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다. 예전에 나는 많은 사람이 '착하고 무능한'사람보다 '악하고 유능한'사람과 함께 일하고 싶어한다는 기사를 읽은 적이 있다. 그 글을 읽고 나는 상사가 된다는 것에 대해 많은 고민을 했다. 나는 절대 무능한 상사가 되고 싶지 않았다. 물론 악당도 되기 싫었다. (-69-)


직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다. 이러한 주장을 뒷받침하는 몇가지 근거가 있다. 

첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다. 
둘째. 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이라 당신을 가까이 관찰하는 사람은 없다. 이를 통해 내가 래리에게 잘못된 이메일을 보내는 것과 같은 치명적인 실수를 예방할 수 있다.(-85-)


차분한 듣기다 직원에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다면, 요란한 듣기는 반응을 끌어내기 위해 먼저 입장을 밝히는 방식이다. 이는 또한 스티브 잡스의 듣기 스타일이다. 잡스는 회의 시간에 먼저 자기 생각을 분명하게 밝히고 난 뒤, 직원들의 반응을 요구한다. 그런데 왜 나는 이러한 스타일을 '주장하기' 나 '소리치기'가 아니라 '듣기'라고 표현했을까? 그것은 잡스가 먼저 자기 주장을 내놓았던 이유가 단지 자기 생각을 관철시키기 위한 것이 아니었기 때문이다. 그가 원했던 것은 다른 사람의 이의 제기였다.(-164-)


"당신을 원해요,당신이 필요해요. 그러나 당신을 사랑할 방법이 없죠. 그러닌 슬퍼 말아요."
이러한 위로는 상대를 더 슬프게 만들 뿐이다! 상대가 감정을 잘 통제하지 못한다면, 물지 말라거나 소리 지르지 말라거나, 혹은 방어적이 되지 말라고 조언하지 말자. 특정한 감정을 드러내지 말라고 하면 상대는 틀림없이 그러한 감정을 드러낼 것이다. 당신의 조언은 당신이 걱정하는 바로 그 감정을 자극할 것이다. (-233-)


실리콘밸리는 수평적 관게의 리더십을 추구한다. 한국의 기업을 대체적으로 수직적인 관게의 리더십에 머물러 있다. 두가지 기업 문화의 차이는 기업 내부의 조직 구조나 회의에서 고스란히 나타난다. 한국의 기업 문화 내부에 지적이나 피드백이 없고, 회의가 형식에 그치는 이유, 기업의 성과와 성장의 극대화 및 효율성의 극대화를 중시하고 있지만, 현실에서 그렇지 못한 이유는 바로 서구 사회가 추구해 온 커뮤니케이션 스킬이나 리더십이 한국 사회에 잘 녹아내지 못하고 있어서다. 이런 문제점을 보완하기 위해 실리콘 벨리의 여느 스타트업 기업의 특징에서 찾아보고 있으며,그 대표적인 기업으로 구글과 애플이 있다.


구글과 애플의 리더의 특징은 리더 스스로 기업의 성장과 성과를 꾀한다는 데 있다. 기업 면접에서 인재를 뽑을 때 기업의 정체성이나 목표에 부합하는 인재를 선발하고 있다. 특히 토론이 기업 내부의 회의에서 반복적으로 나타나고 있으며, 그들의 자유로운 토론 방식은 한국에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 그들만의 기업 문화이며, 그들은 자유로운 토론과정에서 리더의 리더십에 대해 시시 때때로 검증하며, 리더의 선택과 결정에 대해 피드백이 이뤄진다. 책에서는  회의 내에서 주요 의사 셜정 회의의 특징에 대해 언급하고 있으며, 일대일 회의의 특징과 순환구조를 나열하고 있다. 또한 이런 순환구조는 기업의 성과의 극대화 뿐 아니라 리더의 생각에 대해 지적하거나 반박할 수 있는 선순환 구조를 가지고 있다. 즉 실리콘벨리의 기업 문화는 상하관계가 없으며, 리더라 하더라도 얼마든지 지적의 대상이 될 수 있고, 그 과정에서 일대일 구조의 대화가 만들어진다. 자유로운 커뮤니케이션 과정에서 서로의 생각을 존중하며, 그들은 하나의 목표를 달성하기 위해서 치열하게 토론하게 된다. 그것이 실리콘 밸리의 팀장이 안고 가야 하는 리더로서의 덕목이며, 역량이다. 솔직한 리더십을 보여주며서 조직의 구성원들은 리더에 대해서 신뢰와 믿음을 보여주며, 의사결정 과정에서 올바른 선택과 결정을 꾀할 수 있다.

실리콘밸리의 팀장들

Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity (Hardcover)
Kim Malone Scott / St. Martin's Press / 2017년 3월

훌륭한 상사와 관련하여 한 가지 역설이 있다. 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다. 예전에 나는 많은 사람이 '착하고 무능한'사람보다 '악하고 유능한'사람과 함께 일하고 싶어한다는 기사를 읽은 적이 있다. 그 글을 읽고 나는 상사가 된다는 것에 대해 많은 고민을 했다. 나는 절대 무능한 상사가 되고 싶지 않았다. 물론 악당도 되기 싫었다. (-69-)


직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다. 이러한 주장을 뒷받침하는 몇가지 근거가 있다. 

첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다. 
둘째. 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이라 당신을 가까이 관찰하는 사람은 없다. 이를 통해 내가 래리에게 잘못된 이메일을 보내는 것과 같은 치명적인 실수를 예방할 수 있다.(-85-)


차분한 듣기다 직원에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다면, 요란한 듣기는 반응을 끌어내기 위해 먼저 입장을 밝히는 방식이다. 이는 또한 스티브 잡스의 듣기 스타일이다. 잡스는 회의 시간에 먼저 자기 생각을 분명하게 밝히고 난 뒤, 직원들의 반응을 요구한다. 그런데 왜 나는 이러한 스타일을 '주장하기' 나 '소리치기'가 아니라 '듣기'라고 표현했을까? 그것은 잡스가 먼저 자기 주장을 내놓았던 이유가 단지 자기 생각을 관철시키기 위한 것이 아니었기 때문이다. 그가 원했던 것은 다른 사람의 이의 제기였다.(-164-)


"당신을 원해요,당신이 필요해요. 그러나 당신을 사랑할 방법이 없죠. 그러닌 슬퍼 말아요."
이러한 위로는 상대를 더 슬프게 만들 뿐이다! 상대가 감정을 잘 통제하지 못한다면, 물지 말라거나 소리 지르지 말라거나, 혹은 방어적이 되지 말라고 조언하지 말자. 특정한 감정을 드러내지 말라고 하면 상대는 틀림없이 그러한 감정을 드러낼 것이다. 당신의 조언은 당신이 걱정하는 바로 그 감정을 자극할 것이다. (-233-)


실리콘밸리는 수평적 관게의 리더십을 추구한다. 한국의 기업을 대체적으로 수직적인 관게의 리더십에 머물러 있다. 두가지 기업 문화의 차이는 기업 내부의 조직 구조나 회의에서 고스란히 나타난다. 한국의 기업 문화 내부에 지적이나 피드백이 없고, 회의가 형식에 그치는 이유, 기업의 성과와 성장의 극대화 및 효율성의 극대화를 중시하고 있지만, 현실에서 그렇지 못한 이유는 바로 서구 사회가 추구해 온 커뮤니케이션 스킬이나 리더십이 한국 사회에 잘 녹아내지 못하고 있어서다. 이런 문제점을 보완하기 위해 실리콘 벨리의 여느 스타트업 기업의 특징에서 찾아보고 있으며,그 대표적인 기업으로 구글과 애플이 있다.


구글과 애플의 리더의 특징은 리더 스스로 기업의 성장과 성과를 꾀한다는 데 있다. 기업 면접에서 인재를 뽑을 때 기업의 정체성이나 목표에 부합하는 인재를 선발하고 있다. 특히 토론이 기업 내부의 회의에서 반복적으로 나타나고 있으며, 그들의 자유로운 토론 방식은 한국에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 그들만의 기업 문화이며, 그들은 자유로운 토론과정에서 리더의 리더십에 대해 시시 때때로 검증하며, 리더의 선택과 결정에 대해 피드백이 이뤄진다. 책에서는  회의 내에서 주요 의사 셜정 회의의 특징에 대해 언급하고 있으며, 일대일 회의의 특징과 순환구조를 나열하고 있다. 또한 이런 순환구조는 기업의 성과의 극대화 뿐 아니라 리더의 생각에 대해 지적하거나 반박할 수 있는 선순환 구조를 가지고 있다. 즉 실리콘벨리의 기업 문화는 상하관계가 없으며, 리더라 하더라도 얼마든지 지적의 대상이 될 수 있고, 그 과정에서 일대일 구조의 대화가 만들어진다. 자유로운 커뮤니케이션 과정에서 서로의 생각을 존중하며, 그들은 하나의 목표를 달성하기 위해서 치열하게 토론하게 된다. 그것이 실리콘 밸리의 팀장이 안고 가야 하는 리더로서의 덕목이며, 역량이다. 솔직한 리더십을 보여주며서 조직의 구성원들은 리더에 대해서 신뢰와 믿음을 보여주며, 의사결정 과정에서 올바른 선택과 결정을 꾀할 수 있다.

실리콘밸리의 팀장들

Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity (Audio CD)
Kim Scott / MacMillan Audio / 2017년 3월

훌륭한 상사와 관련하여 한 가지 역설이 있다. 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다. 예전에 나는 많은 사람이 '착하고 무능한'사람보다 '악하고 유능한'사람과 함께 일하고 싶어한다는 기사를 읽은 적이 있다. 그 글을 읽고 나는 상사가 된다는 것에 대해 많은 고민을 했다. 나는 절대 무능한 상사가 되고 싶지 않았다. 물론 악당도 되기 싫었다. (-69-)


직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다. 이러한 주장을 뒷받침하는 몇가지 근거가 있다. 

첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다. 
둘째. 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이라 당신을 가까이 관찰하는 사람은 없다. 이를 통해 내가 래리에게 잘못된 이메일을 보내는 것과 같은 치명적인 실수를 예방할 수 있다.(-85-)


차분한 듣기다 직원에게 자기 이야기를 꺼낼 기회를 준다면, 요란한 듣기는 반응을 끌어내기 위해 먼저 입장을 밝히는 방식이다. 이는 또한 스티브 잡스의 듣기 스타일이다. 잡스는 회의 시간에 먼저 자기 생각을 분명하게 밝히고 난 뒤, 직원들의 반응을 요구한다. 그런데 왜 나는 이러한 스타일을 '주장하기' 나 '소리치기'가 아니라 '듣기'라고 표현했을까? 그것은 잡스가 먼저 자기 주장을 내놓았던 이유가 단지 자기 생각을 관철시키기 위한 것이 아니었기 때문이다. 그가 원했던 것은 다른 사람의 이의 제기였다.(-164-)


"당신을 원해요,당신이 필요해요. 그러나 당신을 사랑할 방법이 없죠. 그러닌 슬퍼 말아요."
이러한 위로는 상대를 더 슬프게 만들 뿐이다! 상대가 감정을 잘 통제하지 못한다면, 물지 말라거나 소리 지르지 말라거나, 혹은 방어적이 되지 말라고 조언하지 말자. 특정한 감정을 드러내지 말라고 하면 상대는 틀림없이 그러한 감정을 드러낼 것이다. 당신의 조언은 당신이 걱정하는 바로 그 감정을 자극할 것이다. (-233-)


실리콘밸리는 수평적 관게의 리더십을 추구한다. 한국의 기업을 대체적으로 수직적인 관게의 리더십에 머물러 있다. 두가지 기업 문화의 차이는 기업 내부의 조직 구조나 회의에서 고스란히 나타난다. 한국의 기업 문화 내부에 지적이나 피드백이 없고, 회의가 형식에 그치는 이유, 기업의 성과와 성장의 극대화 및 효율성의 극대화를 중시하고 있지만, 현실에서 그렇지 못한 이유는 바로 서구 사회가 추구해 온 커뮤니케이션 스킬이나 리더십이 한국 사회에 잘 녹아내지 못하고 있어서다. 이런 문제점을 보완하기 위해 실리콘 벨리의 여느 스타트업 기업의 특징에서 찾아보고 있으며,그 대표적인 기업으로 구글과 애플이 있다.


구글과 애플의 리더의 특징은 리더 스스로 기업의 성장과 성과를 꾀한다는 데 있다. 기업 면접에서 인재를 뽑을 때 기업의 정체성이나 목표에 부합하는 인재를 선발하고 있다. 특히 토론이 기업 내부의 회의에서 반복적으로 나타나고 있으며, 그들의 자유로운 토론 방식은 한국에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 그들만의 기업 문화이며, 그들은 자유로운 토론과정에서 리더의 리더십에 대해 시시 때때로 검증하며, 리더의 선택과 결정에 대해 피드백이 이뤄진다. 책에서는  회의 내에서 주요 의사 셜정 회의의 특징에 대해 언급하고 있으며, 일대일 회의의 특징과 순환구조를 나열하고 있다. 또한 이런 순환구조는 기업의 성과의 극대화 뿐 아니라 리더의 생각에 대해 지적하거나 반박할 수 있는 선순환 구조를 가지고 있다. 즉 실리콘벨리의 기업 문화는 상하관계가 없으며, 리더라 하더라도 얼마든지 지적의 대상이 될 수 있고, 그 과정에서 일대일 구조의 대화가 만들어진다. 자유로운 커뮤니케이션 과정에서 서로의 생각을 존중하며, 그들은 하나의 목표를 달성하기 위해서 치열하게 토론하게 된다. 그것이 실리콘 밸리의 팀장이 안고 가야 하는 리더로서의 덕목이며, 역량이다. 솔직한 리더십을 보여주며서 조직의 구성원들은 리더에 대해서 신뢰와 믿음을 보여주며, 의사결정 과정에서 올바른 선택과 결정을 꾀할 수 있다.