이런 사람은 결코 메신저로 성공할 수 없다. 그런데 ...

이런 사람은 결코 메신저로 성공할 수 없다.
그런데 나는 책 쓰는 법을 모른다.
그런데 나는 에이전트가 없다.
그런데 나는 어떻게 하면 강사로 섭외되는지 모른다.
그런데 나는 내가 강연하는 데모 DVD가 없다.
그런데 나는 세미나 진행하는 법을 모른다.
그런데 나는 나를 도와주는 행사 기획자가 없다.
그런데 나는 코치로서 고객을 어떻게 확보해야 할지 모른다.
그런데 나는 코칭 자료가 없다.
그런데 나는 내 자료를 온라인으로 마케팅하는 법을 모른다.
그런데 나는 웹사이트가 없다.
이런 유형의 이야기들을 이메일이나 블로그 댓글에서 읽을때마다 나는 새삼 충격을 받는다. "이 사람들이 도대체 왜 이러는 거지? 내가 엑스퍼트아카데미에서 가르치는 게 바로 이런 거잖아. ‘처음부터 이런 걸 알고 혹은 가지고 시작하는 사람이 어디 있어?‘ 하면서 배워가는 거지. 그러니 해봐야 하는거 아니겠어!"
- P201

성공하고 싶다면 잘 차려입고, 활기차게 말하고, 세련되게행동하라. 세상에 대한 관심과 열정의 에너지를 내뿜어라. 자기 자신이 아닌 다른 사람이 되려고 애쓰지 말고 입에 발린 말이나 떠벌이는 인물이 되려고도 하지 마라. 그저 자신의 최고의 모습을 끌어내려고 노력하라. 특히 주목을 받을 때 더욱 그렇게 하라. 사진, 웹사이트, 비디오, 상품, 발표, 이 모두에서최고의 모습을 보여라. 이것은 브랜드 관리와 포지셔닝에 매우 중요하다. 스스로가 다른 사람들의 롤모델이며, 건강을 유지하고 넘치는 에너지로 모범을 보여야 함을 절대 잊지 마라.
- P275

초보 메신저들이 자신의 메시지를 마케팅할 때 가장 흔히저지르는 실수는, 액면 그대로 믿기에 너무 완벽하고 너무 성공적으로 보이려고 해보는 것이다. 지금 그렇게 생각하고 있다면 위대한 교육자 부커 T. 워싱턴 Rocker T. Washington이 ‘성공은그 사람이 얼마나 높은 위치에 도달했는가가 아니라 얼마나많은 장애물을 극복했는가로 평가된다." 라고 한 말을 기억해야한다.
- P282

사람들은 성공 이야기보다는 고생담에 더 공감한다. 그러미로 잠재고객들이 직면하고 있는 문제가 서로의 공통점이며 당신도 성공으로 가는 과정에서 고객과 비슷한 문제들에부딪쳤다는 점을 반드시 이야기하라, 또한 당신과 잠재고책이 어떻게 성공적인 미래를 함께 공유할 수 있는지도 말하라.
"여러분의 상황을 이해합니다. 저도 그랬던 적이 있거든요.
제가 도와드리겠습니다. 우리는 여러분과 나는 성공할 거예효"라고 말하라.
- P283

˝무엇무엇이 필요하다고 죽 나열해놓고, 하나씩 하나씩...

"무엇무엇이 필요하다고 죽 나열해놓고, 하나씩 하나씩 설명한다든지, 받아치고 되친다든지, 그런 입체 구조 없이 넘어가면 글이 밋밋해집니다."
(노무현 대통령) - P111

이정표
한 주제에서 다음 주제로 넘어갈 때에는 반드시 무엇에 관해서 말하겠다고 알려주는 게 좋다.
"이번 글에서 얘기하고자 하는 구조의 틀을 먼저 보여주고, 주제마다 내가 이 대목에서는 무엇을 말하려는 것인가를 딱 내걸고 그 얘길 해야 한다는 것이죠. 지금까지 "서민 생활의 안정에대해 얘기했고, 그다음으로는 경제 활성화 대책‘에 대해 말씀드리겠다는 식으로 말이죠." (노무현 대통령)
그러지 않으면 독자나 청중들이 길을 잃기 십상이다. 여기까지가 대전이고, 다음은 부산으로 갑니다, 잘 따라오세요. 이렇게 친절하게안내를 해줘야 한다.

- P111

"싫증 나는 문장보다 배고픈 문장을 써라." 몽테뉴만 아는 얘기가 아니다. 누구나 하는 얘기다. 최대한 단문으로 써라.  - P115

노 대통령은 점층적인 표현도 자주 썼다.
"권력기관을 장악할 생각도 없고, 장악해서도 안 되고, 장악하는 게 가능하지도 않습니다."
- P118

두 대통령 모두 인상 깊게, 뇌리에 박히는 표현을 잘 찾아냈다. 기억하는 문구 두 개만 소개하겠다.
김대중 대통령은 1998년 10월 일본 국회 연설에서 한국의 민주주의가 우연히 주어진 것이 아니라 피와 땀의 결과라고 말하면서 "기적은기적적으로 이루어지지 않는다."는 명언을 남겼다.
- P122

누구나 멋있게 끝내고 싶다. 그래서 욕심을 낸다. 하지만 마무리쯤오면 독자나 청중은 지쳐 있다. 집중력이 현저히 떨어져 있다. 반대로, 말하는 사람은 처음에 생각나지 않던 것이 끝낼 때가 되면 떠올라 할 말도 많아지고 아쉬움도 커진다. 그래서 끝낼 듯 끝낼 듯하면저 끝내지 않는다. 그것이 바로 사족이 된다.
- P131

철저히 독자가 되어야 한다.
글을 쓴 사람에 머물러 있으면 보이지 않는다. 거기서 벗어나는 것이우선이다. 그러지 않으면 쓴 이유와 배경이 있기 때문에 스스로 합리화한다. 인정사정없는 독자가 되어야 한다. 세상에서 가장 미워하는사람이 쓴 글이라 생각하고 가차 없이 고쳐야 한다.
- P153

소리 내어 읽어 보자. 운율이 맞는 글이 잘 읽힌다. 어색한 부분은 읽으면서 걸린다. 
- P153

[오늘의 한문장] 디지털 트랜스포메이션, 조직의 습관을 바꾸는 일

바로 사용자 경험과 기술 사이에서 사용자들을 기본적으로 문제를 발생시킬 수 있는 대상으로 보고 사전에 막을 것인지, 아니면 문제가 생기기 전까지는 편안하게 쓰게 하다가 문제가 생겼을 때 그에 따른 보상을 요구한 것인지, 이같은 관점의 차이가 그 같은 차이를 만들었다고 할 수 있다.
- P151

여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 없다 ...

여러 직무를 가진 구성원들이 하나의 조직 안에 없다 보면 내부적으로 발언권이 커지게 되는 직무가 나타나기 마련이다. 이는 회사마다 또는 조직 책임자의 성향에 따라 달라질 수 있다. 개발자가 개발에 집중하는 것이 아니라 기획과사업에 대한 다양한 의견을 쏟아낸다든지 , 디자이너가 개발자의 의견을 무시하고 디자인 방향을 잡는 식의 현상이생길 수 있다는 것을 말한다. 이러한 시행착오를 이기 위해서는 조직을 꾸릴 때부터 직무별 역할과 책임을 명확하게 선포하고, 이를 서로 간에 인정하게끔 해야 한다. 즉,
고의 전문가들이 모인 만큼 서로의 실력을 인정해주고 믿는문화를 만드는 것이 중요하다. 그리고 당연한 얘기겠지만각 직무 담당자가 해당 직무를 실행하는 데 필요한 의사 결점은 직접 나서서 한다는 공감대가 있어야 한다.
- P111

이때 이들 지원 조직을 기존 프로세스에 따라 실행하도록 두게 되면 담당자가 자주 바뀌거나 IT에 대한 이해가 전혀 없는 사람이 DX 프로젝트를 일종의 내부의 관리 규정이로 좌지우지하려고 드는 경우가 있다. 이러한 비효율적 전행을 방지하기 위해서도 경영진은 지원 조직에 있어 별도의DX 전담 인원을 배치해주는 주는 것이 좋다.
- P112

그런데 마치 자신들을 대신해서 DX 조직을 새롭게만들었다고 생각한다. 그러면 기존 조직은 겉으로는 협력하는 것 같지만 실상은 자신들의 영역을 빼앗기지 않으려고 강한 거부 반응을 보인다
- P116

 기존 사업 조직 입장에서도 그동안 구축한 IT 시스템이나 데이터가 자신들의 소유가아니라 회사의 자산임을 정확히 이해하고, 이를 활용하여회사의 지속적 성장을 이뤄내는 것이 중요하다는 것을 정확히 인식해야 한다.  - P118

즉 사업 고민을 하는 시간을 보고서 꾸미는 것으로 허비하지 말라는 뜻이다. 외국 기업들중에서도 파워포인트 중심의 보고가 아니라 일종의 스토리텔링을 중시하는 곳들이 많다. - P121

 이를 위해서는 아직 디지털화가 되지 않고 수작업으로 관리되는 파일부터 우선적으로 디지털화하도록해야 한다.
- P127

어떤 일이든 안되는 이유 100 가지는 누구나 쉽게 이야기할 수 있다. 문제없는 조직, 문제없는 프로젝트는 없기 때문이다. 안되는 이유만 찾는 분위기에서는 사실상 혁신이 불가능하다. 그래서 안 되는 이유보다 되는 이유 한가지라도찾아내는 것이 필요하다. 만일 내부의 강점과 약점을 너무나 잘 활고 있고, 조직에 익숙한 사람이 중심이 되어 DX를실행하게 된다면 이는 혁신이 아니라 진화의 수준에 그치고말 컨이다. 기존의 조직 책임자와 구성원들이 내놓는 진화모델은 상당한 안정감을 주는 특징이 있지만 우리가 진짜하려는 혁신은 아님을 인정해야 한다. - P130

다음으로 프로젝트 관리자가 있다. 보통 PM이라고 불리며, 이들은 정의한 제품을 주어진 일정과 비용, 그리고 한정된 리소스 자원을 가지고서 만들어나가는 역할을 담당하다. 즉, 실행 과제를 하나의 프로젝트로 보고 이들 프로젝트의 일정과 범위를 기간 내에 맞추기 위해 스케줄링과 단계별 업무를 추적, 관리하는 역할을 담당한다.  - P140

그러나 가끔 실행 중간에 어려움이 봉착하게 되는데 바로 각자의 R&R 에 너무 충실하여 아주 열심히 자기주장을 하는 경우이다. 특히 각자의 전문성을 지니고 있는 인력이 모여있는 프로젝트팀이라면 더더욱 자주 발생하는 문제이다.  - P143

그러나 유경험자가 단 한 명이라도 없다면, 전환 배치...

그러나 유경험자가 단 한 명이라도 없다면, 전환 배치되는 인원들에게는 모든 과정이 새로운 경험이고 의도하지 않더라도시행착오가 생길 수밖에 없다. 이는 DX 실행이 최소 1년에서 최대 3년 정도의 시간 낭비를 감수할 수밖에 없는 결정적인 원인이 된다. 
- P94

직무 전환 대상 인원들을 선발할 때에도 몇 가지 기준이필요하다. 가장 중요하게 봐야 할 부분은 새로운 지식 습득에 대한 관심과 자기 계발에 대한 열정이다. DX는 다른 직무와 달리 한 번에 지식을 쌓고 이를 경험하면서 자신만의노하우가 축적되어가는 분야가 아니기 때문에 변화를 바라보는 태도나 자세가 중요하다. 그런 다음 여기에 경험이 덧붙을 때 훌륭한 DX 인력이 될 가능성이 높아진다.
- P94

 그런데, 이 같은 분석 업무 전체를 아웃소싱하게되면 목표하는 결과물을 빨리 만들 수는 있지만 회사의 중요. 역량으로 쌓고 나아가 분석 결과를 고도화하는 것은 불가능하다. 그래서 데이터 분석과 모델링을 담당하는 데이터 사이언티스트는 내부 인원으로 구성하는 것이 낫다. 즉 도메인에 대한 지식과 데이터의 전문성은 기업 내부에 내재화하는 것이 중요하다는 뜻이다. 최소 한 명이라도 회사의 도메인을 이해하고, 해당 분야의 기술을 이해하는 인력이있어야 다양한 리스크에 대응할 수 있고 내재화의 출발점이된다.  - P95

지속 가능한 DX를 위해서는 기법 내부의 역량 내재화가 무엇보다 중요하다. 이를 위해서는 앞서 설명한 것처럼 최소 규모로라도 내부 인원을 확보하는 것이 중요하다. 만일 교육을 통한 직무 전환을 추진하는 경우라면 충분한 시간을 두고 기다려야 한다는 점을 잊지 말자. 아웃소싱을 활용하는 경우라면 기존과는 다른 형태의 협업 모델을 구축해야 한다. DX는 누군가가 대신해줄 수 없는 자신의 과제임을 이해하고, 지속적인 혁신의 도구가 되어야 한다는 점을 분명히 이해하자.  - P98

앞서 지속적인 DX를 위해서는 기업 내부 역량으로 내재화해야 한다고 강조하였다. 그렇기 때문에 DX 성공을 위해서는 IT 부서에 요구되는 관리 역량보다는 직접 문제를 정의하고, 내용을 리드할 수 있는 역량이 더 중요하다.  - P101

IT 분야의 기술 변화 속도가 점점 빨라지고, 직무또한 다양하게 세분화되면서 같은 개발자라 하더라도 역량과 세부 기술이 다른 경우를 자주 목격할 수 있다.  - P103

미국의 유명 구인/구직 서비스인 클래스도어에서 발표한2020년 유망 직법 50 년 중 상위 10위권에 해당하는 직업들 대부분은 IT 분야 직업들이다. 연봉과 직업에 대한 만족도,취업률 등을 기준으로 선정했는데 1위에는 프런트 엔드 엔지니어, 2위 JAVA 개발자. 3위 데이터 사이언티스트 (AI 모델 개발자, 4위 제품 매니저, 5위 DevOps 엔지니어 , 6위 데이터 엔지니어. 7 위 소프트웨어 엔지니어로 모두 IT분야의 직업군이다. 사실 이들은 DX 실행을 위해 필수로 확보되어야하는 인력들이다. 
- P105

우선 3년 동안은 해당 조직의 평가 방식을 상대평가가 아닌 절대평가로 하기를 권장한다. 상대평가도 장점이 많겠지만, DX 조직처럼 방향성이 명확한 경우 구성원들 간의 공동 목표 의식을 부여하는 것이 중요하다. 자신의 업무에 최선을 다하면 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 주는 방식이다. 절대평가 방식을 도입하면 각 개인 간의 경쟁이 아닌 조직의 공동 목표를 향해 모든 업무가 집중되는 효과를볼 수 있다.
- P111

이때, 타스크(Task) 또는 프로젝트팀 형태의 가상 조직을 만들어 실행해도 되지 않을까 생각 할 수 있지만, 실제 DX를 실행하는 과정은 하나의 스타트업을 성공시키는 것처럼 수많은 의사결정의 연속일 수밖에 없다. 그래서 좀 더 분명한 조직의 목표와 결재 라인을 갖는 게 중요하다. 단순히 원소속이 있는 상대에서 잠시 적을 두 자리를 옮겨와서는 원하는 수준의 DX 결과를 만들기 어렵다.
- P110