[오늘의 한문장] 그로스 아이큐

판매 최적화는 기존 판매 자원을 강화하고, 두 경로를 결합하는 방식으로 다른 경로의 효과를 강화하고, 나중에 수익과 매출 원가가 향상될 때 추가적인 성장 기획에 자금을 대는 놀라운 방법이 될 수 있다. 하지만 여전히 많은 기업이 앞으로 다가올 몇 분기나 몇 년 동안의 매출을 향상시키는 것보다 ‘현재‘ 수치를 높이는 데 주력하고 있다.

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판매는 소비자와 만나는 최종 접점을 뜻하는 라스트 마일‘, 즉 모든 기업이 진실을 마주하는 순간이다. 제품을 개발하며 흘린 땀과 눈물, 완벽한 마케팅 계획을 세우느라 겪은 고통, 과정 내내 힘들게 내린 결정들이 결합해 판매로 이어진다.

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고객· 제품 다각화 경로는 상당히 위험할 수 있다. 거의 경험하지 못한 영역으로 기업을 끌어들일 수 있기 때문이다. 이러한 위험이 발생하는 이유는 무엇일까? 고객과 제품을 다각화하려면 새 유통 채널, 새 소매업체와 다른 관계 형성, 필수적인 수리 능력을 발달시키지 못한 제품의 서비스를 포함해 기업이 현재 보유하고 있지 않은 새 기술을 발달시켜야 하기 때문이다.

그렇다면 어째서 모든 위험을 고려하고서도 다각화를 해야 할까? 그러한 위험에서 벗어날 수 있다면 다각화를 실시해 미래에 발생할 전반적인 위험을 줄일 수 있기 때문이다. 단일 시장이나 단일 제품군으로 운영되는 기업은 성장 중단 가능성을 항상 안고 있으므로 (예를 들어,
비약적인 기술 발전의 등장, 고객층의 변화, 공급 사슬의 붕괴, 전략적 협력사의 실패, 문화 변화), 격렬한 상황이 벌어지면 거의 예외 없이 운을 다한다. 하지만 고객층과 제품 포트폴리오가 어느 정도 다양한 기업은 끔찍한 충격으로 영향을 받더라도 필요할 때 사업의 ‘다른‘ 부문으로 초점을 이동해 살아남을 수 있다.

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고객 제품 다각화 경로의 본질은 완전히 새로운 시장과 고객을 겨냥해 신제품을 개발함으로써 매출 성장을 추진하는 것이다. 따라서 고객 제품 다각화는 본질적으로 고객층 침투, 제품 확장, 시장 가속화보다 위험성이 크다. 정의상 제품·고객·시장 부문에 대한 조직의 경험이 전혀 또는 거의 없기 때문이다. 게다가 새로운 기술이 필요하다. 자사가 핵심 제품 라인업을 넘어서 제품을 확장하는 시도를 해본적이 없는 경우에는 특히 그렇다. 고객·제품 다각화를 효과적으로 추진하려면 마케팅과 판매 분야에서 새로운 역량이 절대적으로 필요하다.

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성장 저하에 직면한 기업이 기존 제품, 서비스, 고객에 대해 완전히 다시 생각해야 한다는 것은 흔히 발생하는 오해다. 저조한 성과가 고객 제품 다각화 경로를 추진하는 유일한 요인이어서는 안 된다. 고객·제품 다각화 경로를 선택한 기업을 들여다보면 자사의 행보가 조직 전체에 미칠 수 있는 영향을 거의 고려하지 않고 욕심을 부려 무리수를 두는 사례가 매우 많다.

이 경우에는 무엇보다 기업 문화가 상당히 중요하다. 고객· 제품 다각화 경로를 추진하겠다고 결정하면 커다란 변화, 즉 혁신의 문화를 받아들일 준비를 갖춘 직원을 보유해야 한다. 심지어 이 경로를 고려하기 전부터 자사의 시장 맥락을 충분히 파악하고 있어야 한다. 또한 고객 제품 다각화 경로를 추진하는 적절한 순서와 결합을 예리하게 인식해야 한다.