어렸을 때 우리는 취약성으로부터, 상처와 폄하, 좌절...

어렸을 때 우리는 취약성으로부터, 상처와 폄하, 좌절로부터 우리 자신을 보호할 방법을 찾았다. 갑옷을 입었고, 생각과 감정, 행동을 무기로 사용했다. 또 진실한 모습을 감추고, 심지어 사라지게 만드는 법까지 배웠다. 어른이 된 지금, 우리는 용기와 목표의식을 갖고 관계를 맺으며 살아가려면, 즉 우리가 간절히 바라는사람이 되려면 다시 취약해져야 한다는 걸 깨닫게 된다. 따라서갑옷과 투구를 벗고 무기를 내려놓고, 우리의 진짜 모습을 보여줘야 한다.

갑옷으로 무장한 리더십

01. 실패를 두려워한다.
02. 부족하다는 강박감으로 일하기 때문에 조직을 칭찬하고 인정할 기회를 헛되이 낭비한다.
03. 무감각하게 대응한다.
04. 패자와 승자, 가해자와 피해자라는 잘못된 이분법이 팽배하다.
05. 전지전능하고 항상 올바르게 행동하려 한다.
06. 냉소주의 뒤에 숨는다.
07. 비판을 자기방어 수단으로 사용한다.
08. 지배하려는 목적에서 권력을 행사한다.
09. 자신의 가치를 높이려 한다.
10. 순응과 통제를 위해 리딩한다.
11. 두려움과 불확실성을 무기로 삼는다.
12. 과도한 업무에 따른 피로감을 신분의 상징으로 보상하고, 자기가치를 생산성으로 평가한다.
13. 차별과 배타적인 커뮤니케이션과 순응 문화를 용인한다.
14. 성과에 대한 보상을 원하며 훈장을 수집한다.
15. 지그재그로 행보하고 회피한다.
16. 상처받은 마음으로 조직을 끌어간다.

대담한 리더십

01. 건전한 분투, 공감, 자기연민을 권장한다.
02. 항상 고마움을 표시하고, 중요한 성과와 승리를 칭찬한다.
03. 경계를 설정하고 진정한 편안함을 얻는다.
04. 강건한 등, 온화한 가슴, 용맹한 심장 - 융합을 추구한다.
05. 항상 배우는 자세로 바로잡으려고 노력한다.
06. 명확하고 친절하게 행동하며 희망을 제시한다.
07. 의견을 제시하고 위험을 감수한다.
08. 조직원들과 함께 일하려는 목적에서 권력을 행사한다.
09. 자신의 가치를 알고 있다.
10. 공유된 목적을 위한 헌신을 유도한다.
11. 두려움과 불확실성을 공개적으로 인정하고 정상화한다.
12. 휴식과 놀이와 회복을 위한 기회를 마련하고 지원한다.
13. 포용적이고 다양한 관점을 인정하는 문화를 조성한다.
14. 성과에 대해 보상하며 훈장을 수여한다.
15.정직하게 말하고 행동을 취한다.
16. 진실한 마음으로 조직을 끌어간다.

[오늘의 한문장] 리더의 용기

상대에게 더 자세히 말해보세요‘라는 요구는 대체로 한층 생산적인 대화로 이어진다. 맥락과 세부적인 것이 중요하다. 껍질을 하나씩 벗겨야 한다. "먼저 이해하고 다음에 이해시켜라" 라는 스티븐 코비(Stephen Covey)의 현명한 조언은 지금도 여전히 유효하다.

˝회계가 엉터리라는 게 아니라 회계의 본질을 말하는 ...

"회계가 엉터리라는 게 아니라 회계의 본질을 말하는 거야. 회계는 자연과학처럼 절대적인 진리를 추구하는 것이 아니라, 정해진 규치속에서 상대적인 진실을 추구하는 거야. 회계는 규칙을 위반하는 것을 싫어해. 자의성이 개입될 소지가 있기 때문이지. 자의성을 억제하려면 지속적인 규칙 적용 (기업회계는 처리의 원칙과 절차를 매기에 계속적용하며, 함부로 이를 변경해서는 안 된다)을 전제로 해야만 해, 도로교통법처럼 말이지."

현금을 창출하지 않는 자산을 처분해 원래 모습인 현금으로 되돌리는 것이 구조조정의 첫걸음이다.

[오늘의 한문장] 리더의 용기

신뢰는 지극히 사소한 순간에도 얻어지는 게 사실이라는게 확인되었다. 신뢰는 영웅적인 행위, 눈에 띄는 행위가 아니라 관심을 보이고 경청하는 행위, 즉 진정한 마음으로 배려하고 관계를 맺는행위를 통해 얻어지는 것이다.

리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기...

리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기에서는 그 누구도 문제를 제기할 수 없다. 반면 겸손과 호기심을 바탕으로 무엇이든 배우려는 리더와 함께라면 구성원은 자연스럽게 안정감을 느끼고 더 많은 아이디어를제시하게 된다.

진정한 참여의 목표를 달성하기 위해서는 다음 두 가지 요소가 필수적이다. ‘상황적 겸손 Situational Humility" (상황에 따라 겸손이 필요함을 나타내는 말)과 ‘적극적 질문‘이다. 여기에 보다 원활하게 소통하려면 질문의 구조와 절차를 만들어 참여를 유도해볼 수도 있다.

정리해보면 구성원이 쉽게 다가갈 만큼 친근하고, 자신도 얼마든지 오류를 범할 수 있다고 인정하면서, 적극적으로 질문하고 조언을 구하는 리더가 조직의 심리적 안정감을 구축한다. 또 이렇게 구축된 심리적 안정감이 생산적인 결과를 도출한다.

업무를 바라보는 틀을 재구성해 심리적 안정감의 토대를 마련하고, 상황적 겸손과 질문하기로 구성원의 참여를 이끌어냈다면, 그다음으로는 진심으로 실패를 축하하고 격려하는 분위기를 조성해야 한다. 안전한 조직 환경을 만드는 리더의 마지막 임무는 기꺼이 위험을 무릅쓰고 자신의 목소리를 낸 직원에게 생산적인 반응을 보여주는 것‘이다. 그리고 이 생산적인 반응은 다음 세 가지 특징으로 요약할 수 있다. 감사 표현하기‘, ‘실패라는 오명 제거하기‘, 위반 행위에 엄격히 조치하기‘ 이다.

심리적 안정감은 친절함이나 상냥함과 거리가 멀다. 비슷한 맥락으로 편안함이나 안락함을 뜻하지도 않는다. 오히려 듣기에는 조금 거칠고 쓴 말일지라도 생산적인 갈등을 통해 서로의 입장을 이해하고 학습하는 여건이라고 볼 수 있다.