왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까?

왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까? - 의사결정에 관한 행동경제학의 놀라운 진실
마이클 모부신 지음, 김정주 옮김 / 청림출판 / 2010년 3월

가능하다면 주위에 반대 의견을 갖는 사람들을 두자. 이 방법은 정서적으로나 이성적으로 매우 어려운 방법이지만, 대안을 마련하는 데는 매우 효과적이다. 게다가 구성원들이 대안적 사고 대신 최소한의 갈등으로 합의하려는 집단사고의 위험을 경감시켜 주기도 한다. 에이브러햄 링컨은 이 접근법을 구현했다. 그는 가망이 없어 보이는 백악관으로 진출한 후에 적수로 유명한 몇 명을 내각에 임명했다. 결국 그는 남북전쟁 기간 중 미국을 지휘하던 적군이었던 반대파들에게서까지 존경을 받으며 임기를 마칠 수 있었다. -82쪽

예일 대학의 법대 교수이자 계량경제학자인 Ian Ayres가 자신의 책 Super Crunchers에서 와인을 꿀꺽꿀꺽 마셔보지 않고도 그 가치를 밝힐 수 있다고 장담하는 방정식을 게재했을 때 얼마나 기뻤는지 모른다.
와인의 가치=-12.14540+0.00117(겨울강수량)+0.61640(평균 식물성장기 기온)-0.00386(수확기 강수량)-89쪽

짐단에 의한 문제해결을 연구해온 사회과학자 스콘 페이지는 집단적인 의사결정을 이해하기 위해 매우 유용한 접근법을 제안했다. 그가 '다양한 예측의 원리'라고 부른 이것은 다음과 같다.

집단오차=평균 개인오차-개인의 다양성

...다양한 대중들은 대중 속의 평균적인 개인보다 언제나 더 정확하게 예측한다는 것을 다양한 예측의 원리를 통해 알 수 있다. ...당신은 능력을 향상시키거나 다양성을 증가시킴으로써 집단오차를 줄일 수 있다. 능력과 다양성 둘 다 매우 중요하다. -100쪽

테스톡은 전문가를 고슴도치와 여우로 분류했다. 고슴도치는 한 가지의 렌즈를 통해서 모든 것을 설명하려고 한다. 여우는 많은 것들을 약간씩 아는 경향이 있으며, 복잡한 문제를 설명하는 데 단일 개념을 적용하지 않는다. 테트록은 여우가 고슴도치보다 더 나은 예측가라고 본다. 여우는 다양한 정보를 모아서 통합적 판단을 하며 그만큼 다양성을 중요시 여긴다. 자연히 고슴도치는 간헐적으로는 옳고 가끔은 놀라울 정도로 잘 맞추기도 하지만, 오랜 시간에 걸쳐 여우만큼 예측을 잘 하지는 못한다. 많은 중요한 판단에서 다양성은 개인이나 집단 모두에게 핵심적인 요인이 된다. -108쪽

독일음악을 들으면 독일와인을 구매하고 프랑스 음악을 들으면 프랑스 와인을 구매한다.-120쪽

대중은 다양성, 집결 그리고 인센티브라는 세 가지 조건이 충족될 때 정확한 예측을 하는 경향이 있다. 다양성은 사람들과 다른 생각과 다른 견해를 갖는 것을 말한다. 집결은 집단의 정보를 함께 취합하는 것을 뜻한다. 인센티브는 종종 옳은 것에 대해서는 상을 받고 잘못된 것에 대해서는 벌을 받는 것을 말한다. 물론 꼭 금전적인 것에 한정되지는 않는다. 심리적이고 사회적인 이유로 인해 다양성은 사람이 개입될 때 가장 실패할 확률이 높은 조건이 된다. 그러나 중요한 것은 대중이 영리했다가 점진적으로 어리석어지는 것이 아니라는 점이다. 다양성이 천천히 사라진다 해도 처음에는 아무 일도 발생하지 않는다. 또한 아무런 영향도 미치지 않을 수 있다. 그러나 특정 임계점에 도달하면 다양성이 조금만 사라져도 조직은 질적으로 변한다.-189쪽

실력과 운이 조합된 시스템이라면 그곳이 어디든 시간이 지남에 따라 평균으로 돌아갈 것이다 대니얼 카너먼은 21세기의 삶을 위한 공식을 요청받았을 때 다음과 같이 두 가지로 정리했다.
성공=약간의 재능+운
큰 성공=약간의 자능+커다란 운-214쪽

40여 년 전 대니얼 카너먼은 이스라엘 공군 비행교관들의 훈련 기술을 향상시키도록 도와달라는 요청을 받았다. 카너먼은 교관들이 조종사들에게 욕설을 퍼붓는 것을 목격한 후, 긍정적인 피드백이 징계보다 얼마나 더 큰 동기부여를 하는지 설명했다. ... 흥분한 교관은 거의 대다수 조종사들이 칭찬을 들은 직후 다음 비행에서 더 저조한 성과를 나타내며, 반면에 심하게 싫은 소리를 들으면 더 나은 성과를 거둔다는 설명을 덧붙였다. ...만일 비행사가 비정상적으로 훌륭 비행을 했다면 교관은 칭찬했을 가능성이 크다. 그리고 비행사의 그 다음 비행은 평균으로 회귀함에 따라서 교관의 눈에는 차지 않는 보통의 비행이었을 테고, 따라서 칭찬은 조종사에게 좋지 않다는 결론을 내리게 되었을 것이다. -221쪽

EBS CEO 특강 2

을 읽고 리뷰해 주세요.

EBS CEO 특강 2 - 글로벌 리더 ㅣ EBS CEO 특강 2
『EBS CEO 특강』제작팀 지음 / 마리북스 / 2010년 3월

	가끔 중소기업체 사장님들과 이야기를 하다보면, 직원들과의 소통에서 장벽을 느끼는 것 같습니다. 보통 직원이 20~30명 되는 중소기업일 때는 사장이 모든 직원들을 다 파악하고 일일이 지시하는 것이 가능합니다. 그런데 조직이 100명 정도가 되면 사장이 직원들에게 일일이 지시하고 간섭하는 기존의 방식이 통하지 않습니다. 그런데도 옛날 방식대로 사장이 직원들한테 일일이 지시하고 간섭하는 겁니다. 아까 고성과 조직의 기본이 되는 첫째 조건이 시스템이라고 말씀드렸습니다. 회사가 커지면 리더 한 사람이 조직을 끌고 가는 것이 아니라 시스템으로 조직을 끌고가게 만들어야 합니다. 그런데 대부분의 사장님들이 이 장벽을 잘 못 넘어서는 것 같습니다. 시스템을 만들어놓으면 본인 스스로 답답한 겁니다. 그래서 간섭을 하게 되고, 그러면 성장할 수 있는데도 멈춰버리고 맙니다. 쉽지 않겠지만 우선은 시스템으로 돌아가 자율성을 가질 수 있도록 하는 데 역점을 두어야 합니다. 그렇게 되었을 때 비로소 조직도 한 단계 도약할 수 있을 것입니다.  -77p, 삼양사 고문, 조병린

시스템. 시스템을 잘 구축하는 사람 그리고 시스템을 잘 운영하는 사람. 이 책을 읽으며 CEO라는 직업에 대해 가지게 된 새로운 정의이다.   

어떻게 해야 사람을 잘 부리고 어떻게 해야 비용을 절감하고 등등을 대학에서 열심히 배우며 CEO에 대해 단순히 '단기 이익을 최대한 뽑아내는'직업 정도로만 이해하고 있었다. 물론 교과서는 장기적 시각과 주인의 마음으로 지속가능한 발전을 위한 경영을 해야 한다고 가르치지만 전문경영인의 몸값을 결정하는 건 최근 실적일 뿐이니 냉혹한 돈의 세계에서 주인과 같은 마음 운운은 진짜 교과서에나 나올 법한 말이지 않은가. CEO의 업무는 자기를 고용한 회사의 매출을 최대한 올려주는 것이고 수단은 상관없다 생각했고. 내가 대학에서 배우는 것은 기본적이고 기초적인 그리고 합법적인 이윤창출의 기술이라고 생각했다. 그런데 이 책을 보니 내 생각은 물론이요 교과서도 틀렸다는 생각이 든다.

교과서는 CEO가 주인과 같은 마음으로 일해야 한다고 말한다. 대리인비용을 최소한으로 줄이기 위해 스톡옵션을 어떻게 줘야하는지를 따로 가르치기도 한다. 그런데, 주인과 같은 마음이란 무엇인가? 정말 CEO는 경영전문지식이 부족한 주인을 대신하는 자리인걸까? 이 책을 읽어보니 그렇지 않은듯. 주인의 마음이 어떤지는 바로 저 위의 밑줄긋기 박스가 잘 보여주고 있다. 어느 것 하나 성에 차지 않는 마음. 이 책에 나오는 CEO들을 보며, 저런 맘으로 할 수 없는 일을 대신해 주는 것이 바로 CEO라는 직업이 아닐까 하는 생각을 했다. 모두 해당분야에서 신입사원으로 출발해 CEO의 자리에 오른, 말 그대로 조직과 '시스템'의 바닥에서 정상까지 종단으로 질주하며 살아온 사람들인데 그래서 그들의 경험이 묻어나는 인터뷰를 보면 자신이 창립한회사 혹은 부모에게 물려받은 회사를 운영하는 사장님들과는 다르구나-하는 생각이 든다. 회사를 '내 것'이라고 보느냐 하나의 시스템이라고 보느냐에 따른 차이는 어마어마한 것이다. CEO들이 우선하는 것은 가치와 비전을 조직에 내재화시키고 좋은직장을 만드는 것. 돈이라는 걸 결과로서 나타나는 하나의 현상이라고 본다면 CEO들의 본업무는 시스템이 잘 돌아가도록 기름칠하는 것이라고 말할 수 있을 것이다. 정말 좋은 CEO냐 아니냐는 여기서 판가름 나는 것이지 않을까. 무조건 비용과 마켓쉐어에만 목매어 직원들 쥐어짜는 사람과, 왜 그런 결과가 나온 것인지 시스템을 다시 한번 돌아보는 사람. 누가 좋은 경영자일지. 

경영자의 역할에 대해 생각해보며 소유자와 경영자가 분리되지 않은 한국재벌들을 생각해 봤다. 그리고 현대와 삼성 두 기업에서 모두 일했던 사람에게 들었던 말이 떠올랐다. '현대는 회장이 구속되면 회사가 다 올스톱한다. 회장의 최종지시 없으면 되는 일이 없기 때문이다. 직원들도 우왕좌왕하고 '일'이 터지면 '일'이 되질 않는다. 하지만 삼성은 회장이 구속되어도 다 잘 돌아간다. 전혀 영향을 받지 않는다.' 똑같이 소유자가 경영을 하는 상황에서 그 차이를 만든 것은 무엇일까 예전에는 단순히 기업문화차이라고 생각했다. 하지만 지금 다시 보니 창업주부터 다르지 않았나 싶다. 부잣집에서 태어나 날 때부터 사람을 부리고 윗사람으로서 행동하는 게 당연했던 이병철과 바닥에서부터 주인의 마음으로 악착같이 올라선 정주영. 전자는 태어날 때부터 시스템운영엔 훨씬 능할수 밖에 없는 배경을 가지고 있었다. 이병철의 "의심나면 쓰지 말고 썼으면 믿고 맡겨라"는 말은 그 차이를 명확히 드러내고 있지 않은가.  

솔직히 CEO가 되겠다고 경영대에 입학하는 사람은 아주 드물고 그런 꿈을 가지고 입학했다 그러면 풋-하는 반응이 나온다. 낙타가 바늘구멍 들어가는 것보다 더 어려운 일이고 어떤 정석이 존재하지도 않는 길이다 보니 무작정 CEO가 되겠다고 하면 무슨 뜬구름잡는 것처럼 들리는 것이다. 이 책은 다른 의미에서 CEO가 되겠다-는 꿈은 존재하기 힘들다는 것을 보여준다. 그냥 열심히 살다보니 CEO가 된 것이지 원래 꿈은 CEO가 아니었기 때문이다. 자기 분야의 일을 정말 사랑하고 즐기는 이들을 보며 어느 분야에서건 일을 즐기는 자는 당해낼 수 없다는 지극히 상식적인 진리를 다시 확인할 수 있었다. 일이 즐거운 직장인들은 그래서 어떻게 되었나-살펴볼 수 있는 책이 될 수도 있지 않을까.

EBS CEO 특강 2

EBS CEO 특강 2 - 글로벌 리더 ㅣ EBS CEO 특강 2
『EBS CEO 특강』제작팀 지음 / 마리북스 / 2010년 3월

'지식반감주기'라는 것이 있다. 이는 여러분이 학교를 나와서 기업에 입사할 때 가지고 있던 지식의 크기를 100으로 보았을때, 기업에 들어가서 아무런 재충전 없이 그대로 간다면 그 지식의 총량이 절반인 50으로 줄어드는 데 걸리는 시간을 말한다. 과거에는 재충전 없이도 10년 20년을 버텼지만 요즘은 1~2년을 버티기가 힘들다. 내가 가진 지식이 절반으로 줄어드는 데 채 1~2년이 안 걸릴지도 모른다. 그런다면 해결책은 무엇일까? 직장 내에서 지속적으로 재충전이 일어나야 한다. 여기서 말하는 재충전은 지식의 충전만을 가리키는 것이 아니다. 몸과 마음, 영혼, 사회성 등 모든 면에서의 재충전을 의미한다. -26쪽

고 이병철 회장님의 자서전에 이런 말이 나온다. "의심나면 쓰지 말고 썼으면 믿고 맡겨라"-71쪽

가끔 중소기업체 사장님들과 이야기를 하다보면, 직원들과의 소통에서 장벽을 느끼는 것 같습니다. 보통 직원이 20~30명 되는 중소기업일 때는 사장이 모든 직원들을 다 파악하고 일일이 지시하는 것이 가능합니다. 그런데 조직이 100명 정도가 되면 사장이 직원들에게 일일이 지시하고 간섭하는 기존의 방식이 통하지 않습니다. 그런데도 옛날 방식대로 사장이 직원들한테 일일이 지시하고 간섭하는 겁니다. 아까 고성과 조직의 기본이 되는 첫째 조건이 시스템이라고 말씀드렸습니다. 회사가 커지면 리더 한 사람이 조직을 끌고 가는 것이 아니라 시스템으로 조직을 끌고가게 만들어야 합니다. 그런데 대부분의 사장님들이 이 장벽을 잘 못 넘어서는 것 같습니다. 시스템을 만들어놓으면 본인 스스로 답답한 겁니다. 그래서 간섭을 하게 되고, 그러면 성장할 수 있는데도 멈춰버리고 맙니다. 쉽지 않겠지만 우선은 시스템으로 돌아가 자율성을 가질 수 있도록 하는 데 역점을 두어야 합니다. 그렇게 되었을 때 비로소 조직도 한 단계 도약할 수 있을 것입니다. -77쪽

21세기 기업은 스위치를 올리고 재료만 넣으면 상품이 쏟아져 나오는 기계적 생산 중심의 2차 산업 시대와는 다르다. 이제는 사람과사람의 관계가 생산성을 좌우하는 3차 산업이 주가 되는 세상이기 때문이다. 어떤 상황에서도 일정한 생산성을 유지하는 기계와 달리 사람은 날씨, 컨디션, 스트레스 등 다양한 요인이나 기업문화에 따라 생산성이 달라질 수 있다. 그러므로 기업문화의 질에 따라 같은 업종, 비슷한 능력을 가진 기업이라 하더라도 생산성은 엄청난 차이를 보일 수 있다. -86쪽

디지털 세계는 아날로그의 효율성까지 검증할 수 있는 발자국을 남긴다. ...전통적인 미디어나 아날로그 세계에서는 TV광고를 도대체 몇 명이 보았는지 정확히 알 수 있는 방법이 없었다. 서베이나 샘플링을 통해 몇 명이 보았는지를 예측했을 뿐이다. 그러나 디지털 세계로 발전하면서 이제는 디지털 세계 자체가 기존의 전통적인 미디어, 나아가 아날로그 세계까지도 체크할 수 있는 하나의 메커니즘이 되고 있다. 예를 들어 현대자동차가 TV에 광고를 했을 때 그 광고가 얼마만큼 효율적이었는지, 옛날에는 조사를 실시하고 샘플링을 통해서만 알 수 있었다. 하지만 이제는 광고가 나가고 5분 동안 인터넷에 그 차에 대한 검색이 얼마나 있었는지 비율로 바로 나타난다. 때문이 이제는 디지털을 오해서 아날로그에 대한 효율성까지도 관리할 수 있는 시대가 왔다는 이야기다. -131쪽

..그때 인텔의 힘 있는 중간 관리자들은 마이크로프로세서가 주는 이윤이 매우 적다는 것을 이미 알고 있었다. 따라서 그들은 마이크로프로세서가 아닌 롬이나 로직 반도체에 더 많은 돈을 투자했다. 임원진은 그것을 결과로 받아들였고, 결정을 내려야 하는 중요한 순간에도 그 결정을 뒤바꿀 여력이 없었다. 왜냐하면 실무를 담당하고 있는 중간 관리자들이 이미 회사를 다른 방향으로 끌고 가고 있었기 때문이다. 이것이 바로 내가 강조하고 싶은 핵심이다. 나중에 기업문화에 대해 다시 설명하겠지만, 회사가 어떤 상황에 놓여 있든 실제로 일하는 사람들인 실무자가 중요하다. 실무자들이 올바른 결정을 내리면 회사의 운명도 좋은 방향으로 진행된다. 그렇게 되었을 때 회사에서 최종 결정을 내리는 결정권자들도 올바를 방향으로 결정을 내릴 수밖에 없다. -151쪽

회사에서 일을 하다보면 우리 직원들을 봐도 알 수 있는데, 학교를 졸업하고 처음 회사에 들어오면 새로운 것을 배우고 익히는 데 금방 지친다. 자신이 전문가 수준으로 일을 익힐 때까지 그 일을 계속하지 않고, 새로운 니즈가 있으면 그곳에 먼저 가고 싶어한다. 물론 회사에서는 되도록 그 사람한테 맞는 일을 주려고 노력한다. 하지만 실질적으로 그 일이 자신한테 맞지 않는다고 해도 그 일을 개선하려는 노력 등을 통해서 자기 자신을 발전시킬 수 있는 계기를 만들 수 있다. 그렇게 함으로써 결국 나중에 회사로부터 인정도 받게 되는 것이다.-159쪽

만약 제가 다시 대학생이 된다면 물론 공부도 더 열심히 하겠지만, 나를 좀더 개발할 수 있고, 더 넓은 세상을 알기 위해서 많은 노력을 할 것 같습니다. ...여러분도 아마 때가 있다는 것을 알 날이 있을 것입니다. 언제 정말 열심히 공부를 해야 하고 또 언제 좀더 넓은 세상을 알기 위해 도전을 해야 할 때 인지를 말입니다. 저는 무한한 가능성이 있는 젊은 나이에 새로운 도전을 많이 해보라고 말하고 싶습니다. 물론 공부도 중요하지만 이러한 많은 도전을 통해서 성공할 수도 있고 실패할 수도 있습니다. 그런데 중요한 것은 실패를 통해서 더 많은 것을 배울 수 있다는 것입니다. 그래서 많은 노력을 해보라고 하고 싶습니다. -165쪽

아시아 인들은 무엇이든 타고나야 한다는 믿음이 있는 것 같습니다. 용기와 같은 기질도 타고나야 한다는 생각을 많이 하는 듯합니다. 하지만 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 사람은 모든 자질을 가지고 태어난다고 생각합니다. -294쪽

리더십의 또 다른 면모가 있다면 그것은 바로 용기입니다. 온정주의는 가슴에 있고 다리로는 문화의 경계를 넘어서고 그리고 손으로는 균형감각을 살리라고 말씀드렸습니다. 여기서 말하는 온정은 단순히 마음만을 말하는 것이 아니라 용기를 뜻하기도 합니다. 용기는 사람에게 뚝심을 키워줍니다. 사람들이 꿈을 좇다가 실패하는 이유는 실패에 대한 두려움 때문입니다. 그리고 실패를 두려워한다면 절대로 성공하지 못할 것입니다. 실패에 맞설 수 있는 용기가 필요합니다. -296쪽

[100자평] 아이언맨2

아이언맨2 - Iron Man 2
영화

훈남훈녀의향연. 진리요빛이요소금이니라. 엔딩크레딧 뒤의 보너스영상 놓치지마시길!

성공이야기의 탈을 쓴 미국이야기들

<그 개는 무엇을 보았나 / 자본주의 사용설명서 / CEO, 정조에게 경영을 묻다>를 읽고 리뷰해 주세요.

그 개는 무엇을 보았나 - 참을 수 없이 궁금한 마음의 미스터리
말콤 글래드웰 지음, 김태훈 옮김 / 김영사 / 2010년 3월

성공학이라는 분류에 속해 있지만 그냥 칼럼모음집이라고 보는 것이 더 좋을거 같고, 개인적으론 칼럼 중에서도 성공에 관한 칼럼이라기 보단 미국을 읽어내는 칼럼이란 감상이 강하다.  글의 소재나 성공의 이유를 캐는 과정이 거진 미국사, 미국의 대형 스캔들을 토대로 하여 서술되고 있기 때문이다. 성공의 비결보다는 칼럼의 소재가  당대 사회와 어떻게 상호작용하였는지를 보는 것이 훨씬 더 재미있었다. (그냥 내 표현으로 하자면 '미국냄새 진동하는 글들'이다ㅋㅋㅋㅋㅋ)

예를 들자면, 책에 실린 첫번째 칼럼 True Colors 는 염색제 광고를 통해 전후 미국의 여성의 자아인식이 어떻게 변화하는지 보여주고 있다. 한국인들에게도 유명한 로레알의 광고카피 "난 소중하니까요"는 1970년대 젊은 20대 여성 카피라이터에 의해 만들어졌는데, 대성공의 이면에는 능동적 주체로 나서고 싶었던 당대 미국여성의 심리가 숨어있다고 한다. 수동적이고 타인의 시선을 의식하는 금발미녀를 내세웠던 이전의 염색약 광고들과 달리 로레알은 금발 중에서도 당찬 느낌의 금발모델을 선호하였으며 광고시간대도 독립적인 여성주인공이 나오는 프로그램 전후로 조정하였다. 성공의 비결은 '소비자의 심리를 간파하라'이지만 그 메세지보단 당시 미국사회 여권신장운동등의 흐름이 상품소비행태에 어떤 영향을 미쳤는지를 읽어내는 것이 더 흥미로웠다.

또 재미있었던 The Pitchman이란 칼럼은 주방용품사업으로 유명한 론 포페일이란 사람에 대한 글인데 글은 1880년대 유럽에서 건너온 이민자였던 론 포페일의 조상(?)이 어떻게 주방용품사업에 뛰어들었는지, 그리고 수많은 주방용품사업자들 사이에서 론 포페일이 어떻게 살아남을 수 있었는지가 시간의 흐름에 따라 기술하고 있다. 론 포페일의 성공에 가장 큰 기여를 한 선택은 바로 1960년대 홈쇼핑 방송으로의 진출이었다.   

	S.J 포페일의 최고 발명품은 1960년에 출시된 벡-오-매틱이다. 이것은 모터가 달리지 않은 만능 절단기로 핵심은 테플론 코팅이 된 두개의 원형 틀에 달린 가늘고 날카로운 칼날이다. 일리노이 주 우드스톡에서 특별한 알루미늄으로 제작한 이 칼날은 두 개의 원형 틀 위아래로 겹쳐졌고, 위쪽 원형 틀에 맞추는 방식에 따라 얇게 썰거나 네무로 썰 수 있었다. 원형 틀은 예쁜 플라스틱 받침대에 설치되었고 위에는 채소를 눌러주는 손잡이가 달려 있었다. 한마디로 벡-오-메틱은 뛰어난 기술로 만들어진 제품이었다. 특히 채소를 누르는 힘을 견딜 수 있는 튼튼한 칼날은 특허를 받았지만 판매에 어려움이 있었다. 당시 포페일브라더스의 판매원들은 하루에 쓸 채소를 갖고 나가 시연을 하며 판매했다. 문제는 벡-오-매틱의 성능이 너무 좋아 채소를 감당하기가 어려웠다는 데 있었다. 포페일브라더스가 계산한 바에 따르면 벡-오-매틱은 1분에 120개의 삶을 계란, 300개의 오이 조각, 1150개의 감자조각, 3000개의 양파조각을 만들 수 있었다. 이전만 해도 이것은 하루 동안 쓸 수 있는 양이었다. 결국 수지타산을 맞추려면 한 번에 100명이 아니라 10만 명 정도를 상대해야 하는 수 밖에 없었다. 이러한 사실을 처음으로 간파한 사람이 바로 론 포페일이다. 1964년 여름, 론 포페일은 벡-오[매틱을 출시하자마자 멜 코리와 함께 론코를 세웠다. 이때 500달러를 들여 2분짜리 벡-오-매틱 광고를 찍은 그들은 지역 백화점에 전화를 걸어 재고를 떠안는 조건으로 벡-오-매틱의 입점을 부탁했다. 곧이어 그들은 지역 방송국을 찾아가 광고단가가 가장 낮은 시간대를 2,3 주일치 사들였다. 이제 남은 것은 제품이 잘 팔려나가기를 바라는 것뿐이었다.    -130p

론 포페일의 성공비결은 '상품을 주인공으로'만드는 것이었다. 그는 케이블 텔레비전 방송을 통해 상품의 기능과 장점을 잘 전달하는 재능을 가지고 있었고 그것이 큰 성공으로 이어졌다고 한다. 하지만 그런 메세지보단 미국사회에서 어떻게 방송을 통한 홈쇼핑이 확산되는지를 보는 것이 더 재미있었다.

사실 유명세에 비해 그닥 특별한 책이라는 감은 오지 않았다. 못쓴 글은 아닌데 그렇다고 이게 왜? 그렇게 전세계적 인기를 누려야 할 글인지에 대한 납득은 되지 않았다는 이야기. 원서로 읽으면 착착 감기는 맛이 있으려나? 저자의 정보를 잘 정리하는 능력은 인정하겠다만 칼럼으로서 잘 썼다-는 감은 별로 없었는데 단 하나의 칼럼에만큼은 정말 박수를 보내고 싶었다. 내 인생의 칼럼으로 꼽아도 될 만한 칼럼이었는데 제목은 Late Bloomers. 번역해서 '대기만성형 천재들'이다.  

------칼럼을 직접 읽고 싶으신 분은 아래부분 읽지마세요! 칼럼에도 스포가 있을수 있다는!! 

일반적으로 대중에게 각인되는 천재의 이미지는 젊어서 에너지를 분출하는 피카소 같은 유형이지만 사실 그런 사람들보단 인생을 모두 사용하여, 자신을 실험하며 나이가 들며 천재로 성장하는 유형도 있다는 글이었다. 전자는 피카소, 후자로 세잔이 거론된다. 피카소의 경우 20대에 그린 그림이 그의 후기작보다 약 5배 정도 비싼 가격에 거래된다. 세잔은? 그의 후기작은 초기작보다 약 16배 비싼 가격에 거래되며 그의 초기작에 대해서는 단순히 초기작이라서가 아니라 작품 그자체로서 솔까 '질이 떨어진다'는 평이 나온다는 이야기였다. 아 흥미진진해1!!!! 왜 왜 왜? 아티스트에 따라 작품을 만들고 천재성을 발휘하는 방식에 차이가 있단 설명이 이어진다. 어떤 천재는 구체적 경험이 없이도 관념적으로 예술을 할 수 있다고 한다. 반면 이것 저것 모두 경험해보고 거기서 하나 하나의 소스를 얻어서 다듬고 다듬으며 작품을 만드는 유형이 있는거고. 후자의 경우를 '만들어지는 천재'라고 할 수 있는데, 그의 천재성이 발휘되기까지 오랜 시간이 걸린단 측면에서 그렇게 부르기도 하고 한편으론 그가 그렇게 천재가 되기까지는 많은 이들의 후원과 도움이 필요하기 때문이란다. 피카소는 젊어서부터 성공하였기에 일곱여성을 사랑했고 뭐랄까 생활과 삶 자체가 에너지로 넘치고 참 글래머러스하게 살았다고 느껴지는데 세잔의 경우 성공하기까지 힘들고 지난한 과정을 거쳤기에 그의 일대기를 쓴 작품을 보면 그의 이야기보단 그를 도와준 '후원자'들의 이야기가 더 많다고 한다. 세잔은 다행히 좋은 후원자를 많이 만났고 그의 아버지는 평생 그를 금전적으로 지원했으며 죽을 땐 40만 프랑의 유산을 남겨주었다고 한다. 천재는 그렇게 만들어졌다는 것이다. 아름답지 않나. 안그래도 요즘 세월의 힘에 매료되어 있던 나의 가슴을 때렸던 칼럼이었다.  

그래서, 이 책은 그냥 읽어도 재미있는 글이긴 한데 그 명성만큼의 완벽함은 아니었고, 미국이야기를 알고싶다면 참 좋은 책. 만약 그냥 이 책을 지나칠려는 분이시라면  저 '대기만성형 천재들'만큼은 발췌독 할만한 가치가 있다고 말씀드리고 싶다. 좋은글이니까! 첫번째 염색약 칼럼도 무척 재미있으니까 시간이 좀 더 있다면 그것도 마저 읽으시면 참 좋을듯.