서브 프라임 모기지 부실에 대한 해결책

버블 경제학 - 세계적 현상, 부동산 버블과 경제 시스템 사이의 관계를 분석하다
로버트 J. 쉴러 지음, 정준희 옮김, 장보형 감수 / 랜덤하우스코리아 / 2009년 8월

이 책은 작년 미국에서 촉발된 서브 프라임 모기지의 부실 사태가 미국 내에서 초미의 관심사로 등장했을 때 출간되었다. 원 제목은 [서브프라임 솔루션 Subprime Solution]으로, 미국의 서브 프라임 모기지 사태를 1930 년대 경제 대공황 시절과 비교하면서 현 사태의 장기적인 해결책을 제시하고 있다. 여러 대중 매체에 많은 글을 기고하고 있는 이 책의 저자 로버트 쉴러는 2000년 초 세계 주식시장의 붕괴 직전 [이상과열]이란 책으로 주식시장의 버블의 위험성을 경고하면서 많은 투자가들로부터 주목을 받기도 했던 금융경제학 분야의 대가이다.

 

글로벌 경제에 대공황이 곧 도래하리라는 충격적인 예측들이 줄을 잇는 가운데 전세계의 주식시장은 급락세로 휘청거렸다. 서브 프라임 모기지의 부실 사태를 미국이 어떻게 해결할지 전 세계의 금융계가 촉각을 곤두세웠던 것이 불과 얼마전의 일이었다. 유동성 공급이라는 대규모의 구제금융 조치로 어느덧 주식시장과 주택가격은 하락폭의 상당 부분을 만회했다. 과연 미국의 서브 프라임 모기지 부실 사태는 깔끔하게 해결이 된 것일까 ?

 

저자는 현재의 서브 프라임 위기가 여러모로 대공황 시절의 초기와 비슷하다고 하면서, 미국 정부의 구제금융 조치가 너무도 단기적인 처방에 의존함을 비판하면서 장기적으로 이런 사태가 향후 발발하지 않을 제도의 보완과 시스템의 수립이 절실하다고 강조하면서 유감을 표명하고 있다.

 

대공황 시대의 교훈

 

미국은 1925년에서 1933년 사이 주택문제에 있어 큰 위기를 겪었다. 기간 중 주택가격이 30 퍼센트나 하락했고, 공황의 절정기엔 실업률이 25 퍼센트까지 치솟았다. 당시 대부분의 사람들은 5 년 미만의 단기 주택 담보 대출을 받았고, 만기 직전에 대출 연장을 하면 되는 제도였다. 하지만, 경제 위기가 엄습하자 대출의 연장은 불가능했고, 그 결과로 집은 차압되는 불운을 당했다. 당시엔 이러한 문제를 해결하는 제도적인 안전장치가 없었지만, 지도자들이 지혜를 모아 문제점 보완에 힘쓰면서 많은 사람들이 집에서 내쫓기는 사태를 피할 수 있었고 집도 되찾을 수 있었다.

 

구제금융의 성격

 

구제금융(Bailout) 이란 무책임한 사람이나 기관이 실패를 딛고 일어나 규칙을 따르도록, 또는 합리적인 예방조치를 강구하도록 정부나 기타 기관이 그들을 구제해 주는 것을 의미한다. 이 용어는 "부당" 그리고 "일관성 부족" 이란 의미를 뜻하고 있으며 또한 "기만하다" 라는 의미로도 사용된다.

 

사실 구제금융은 몇 백년 동안 미국 경제뿐 아니라, 다른 여러 나라에서도 기본적인 경제 안정화 장치로서의 역할을 했던 것이다. 서브 프라임 사태로 파산위기에 직면한 예금기관들을 구제하기 위해 구제금융을  제공했다. 구제금융의 이용은 마치 중환자들이나 죽음이 임박한 환자들에 대한 응급처치를 남발하여 전염병의 확산을 막으려는 조치라고 할 수 있다.

 

주택의 거품

 

주택 버블은 현재 직면한 경제 위기와 서브 프라임 위기의 주원인이다. 부동산가격이 몇 년이고 계속 상승할 수 있다는 기대감에 여러 금융기관들은 대출기준을 완화하고 스스로 채무 불이행의 위험을 감수하기 시작했다. 이 결과 채무 불이행 사태가 저념병처럼 널리 확산되었던 것이다. 지난 세월의 주택가격의 변화를 살펴보면, 2006년 이후 주택가격이 극적으로 급락했다. 고점을 찍고 급락한 것은 다른 변수들로 설명할 수 없는 현상이었다. 대도시 샌프란시스코의 가격대별 주택가격의 변화를 보면, 저가주택이 가파른 가격상승률 이후 급락했음을 보여준다. 이는 2001년 이후 저가주택을 구입할 저소득자들에게 서브프라임 대출이 급속히 확산되었기 때문이다. 한편, 2000년대 초반에 많은 국가와 도시에서 주택 붐이 발생한 사실이 확인되는데, 이는 무언가 포괄적이고 일반적인 영향을 받았음을 설명해 준다. 이러한 붐 시기에 건축비, 인구, 그리고 장기대출이자율에서 커다란 변화가 없었음에도 주택가격이 폭등한 것은 다른 특별한 이유가 있다는 해석이 된다.

 

"우리가 직면하고 있는 것은 버블(풍선식 거품)이 아니라, 프로스(맥주식 거품)다. 국소지역에 모여 있는 작은 거품으로 미국 경제 전체의 건강을 위협할 정도로 커지기는 어려운 '프로스' 말이다." - 앨런 그린스펀의 [격동의 시대] 중에서

 

붐이라는 이상과열을 지켜 보는 과정에서 전염이 발생한다. 그러나, 일부 경제학자들은 이러한 사고의 전염력이 집단적인 사고에 영향을 미치지 않는다고 주장한다. 이들은 인간은 독립적으로 이성적인 사고를 하며 항상 현명하게 행동한다고 생각하기 때문이다. 그린스펀도 주택에 있어 버블의 존재는 인정했지만, 이러한 붐이 인간의 사고에 큰 영향을 미치고 있다는 것을 인정하지 않았던 것이다. 모든 질병에는 전염률과 퇴치율이 있다. 만약 전염이 퇴치를 넘어서면 전염이 시작될 것이다. 이런 현상은 경제 및 사회 환경에서도 마찬가지다. 또한, 이런 붐은 언론매체에 의해 부풀려지기도 한다. 그래서, [가격 상승 - 이야기 - 가격 상승] 이라는 순환 고리가 만들어 진다.

 

느슨한 통화정책의 영향력의 확대는 조정금리부 모기지 대출을 만들었고, 금리인하 조치로 주택 붐을 더욱 부채질했다. 대출기관은 주택가격 상승이 만들어 낸 환상에 젖어 무서류 대출조차 실시했다. 또한, 신용기관들은 취약한 모기지 관련 증권들에 AAA 등급을 부여했다. 한편, 감독기관의 관리도 느슨해지면서 모두 버블의 포로가 되고 말았다.

 

 

서브 프라임 사태의 단기적인 대책으로 구제금융이 필요하다. 다만, 올바른 실행이 필요할 뿐이다. 구제금융이 보다 체계적으로 실행될 수 있도록 정부는 자금을 투입하여 시스템을 새로이 조직할 수 있다면서 장기적으로는 정보 동원력을 향상시켜 지금과 같은 경제 위기가 발생하지 않도록 효과적인 정보 인프라를 구축하고 새로운 리스크 관리 방법들을 개발, 도입하여 이러한 장기대책들이 시너지 효과를 발휘하도록 해야 한다고 강조한다. 현대 의학이 널리 보급되면서, 한때 창궐했던 디프테리아 같은 전염병을 우리가 잊어버리게 된 것처럼, 현대 금융이 개선된다면 서브 프라임 모기지 부실 문제들도 역사속으로 사라질 것이라며 책의 끝을 맺는다.      

복리의 마술을 느껴 보라

부자 되는 뇌 구조 - 매달 50만원으로 10억 만들기
나카기리 게이키 지음, 유주현 옮김 / 이콘 / 2009년 8월

옛날 옛날에 주먹만한 혹이 달린 착한 혹부리 영감과 욕심쟁이 혹부리 영감이 살았습니다. 착한 혹부리 영감은 해가 저문 줄도 모르고 나무를 하다 빈집을 발견하고 그 곳에서 하루 묵기로 결심합니다. 그런데, 이 영감님은 무서워서 노래를 흥얼거렸답니다. 이 때 갑자기 도깨비 몇 마리가 나타나서 "이봐 영감, 그 아름다운 소리는 어디서 나는 소리인가? " 라고 물었습니다. 그러자, 혹부리 영감은 " 내..., 내 노래 주머니에서 나오지...." 라고 답했답니다. 도깨비는 이 주머니가 탐이 나서 금은보화와 교환하자고 제의해 합니다. 그래서, 착한 혹부리 영감은 혹도 떼어 내고 부자가 되어 잘 살았답니다.

우리 전래 동화 [혹부리 영감님과 도깨비 방망이]에 나오는 이야기의 일부이다. 이처럼 도깨비를 만나거나, 로또에 당첨되는 횡재를 만나지 않고서야 평범한 직장인이 부자된다는 것이 결코 쉽지 않다. 이 책의 저자 나카기리 게이키는 메릴린치 증권에서 부유층의 개인 자산을 성공적으로 위탁 운영한 경험을 살려 현재는 개인의 파이낸셜 플랜을 컨설팅하는 회사를 경영하고 있는 인물이다. 그는 이 책을 통해 우리에게 돈벼락을 안겨주는 재테크 강의를 하고 있는 셈이다.

주식 투자의 성격

주식 시세의 단기적인 가격 변동, 또는 일년 사이에 수억원을 벌었다가 잃었다는 이야기에 집중하면 주식 투자가 마치 도박처럼 보이기도 한다. 그러나, 결론적으로 말하면 주식 투자는 결코 도박이 아니라는 사실이다. 주식회사에는 주주, 경영자, 그리고 직원이라는 세 종류의 사람들이 관련되어 있다. 세계 최초의 주식회사는 1602년에 설립된 '네델란드 동인도주식회사' 이다. 당시 유럽에선 대항해시대가 열리면서 뱃길을 개척하여 후추, 향신료 등의 무역거래로 막대한 이득을 남기려 경쟁하던 때였다. 항해에 필요한 경비를 제하고 얻게 되는 이익금이 막대했기에, 유능한 탐험가는 모험 자본을 구하여 앞 다투어 항해에 나섰다. 이 시절엔 탐험가, 주주, 선원이 관련된 사람이었고 이들은 이익배당 등을 사전에 계약했다.

주식회사라는 시스템이 인류 최대의 발명이라고 칭찬 받는 이유를 살펴 보도록 하자. 앞서 살펴본 바와 같이 항해에 나서면 하나의 사이클이 생긴다. [ 항해 - 향신료 획득 - 귀항 - 주주에게 배당 - 사내유보의 증가 - 설비 투자, 사원 교육 - 항해 ]

이 사이클을 반복함으로써 영속적인 조직이 탄생하고 동인도회사는 사내유보라는 복리장치를 가진 시스템때문에 더욱 강대해졌던 것이다.

복리의 매력

이젠 인류 역사상 최대의 발견인 복리의 힘을 살펴 보자. 알을 낳는 두 마리의 닭이 있다. 한 마리는 이름이 단리인데, 단리가 낳은 알은 사람들이 바로 먹어 버린다. 반면, 복리라는 이름을 가진 닭이 낳은 알은 사람들이 30일 후까지 먹지 못한다. 왜냐하면 복리는 자신이 낳은 알을 30일 간 자기가 먹어버리기 때문이다. 단리나 복리 모두 체중은 1 킬로그램이며, 알은 자기 체중의 10% 크기의 알을 낳는다. 두 닭은 어떤 차이가 있을까?

두 닭중 단리는 매일 100 그램의 알을 계속 낳는다. 복리는 첫 날 낳은 알을 자기가 먹었기에 체중이 1.1 킬로그램으로 늘어난다. 다음 날은 체중 1,1 킬로그램의 10%인 110 그램의 알을 낳게 된다. 이를 먹고 나면 복리의 체중은 1.21 킬로그램으로 늘어난다.

30일 후 어떤 변화가 있는지 보자. 단리는 체중에 아무런 변화가 없다. 그런데, 복리의 체중은 계산 결과 15.863 킬로그램이고, 알은 1.6 킬로그램으로 커졌음을 알 수 있다. 단리는 30일 동안 낳은 알이 100 그램 X 30 = 3 킬로그램이므로 체중과 합하면 4 킬로그램이 되므로 복리에 비하면 1/4 수준 밖에 안됨을 알 수 있다.

매월 50만원씩, 년리 8 %로 35 년간 운용하면 무려 10 억원이 된다. 복리 닭이 자신의 알의 크기를 자꾸 키워 나가는 것처럼, 돈은 스스로 알아서 일하는 존재이다. 부자가 멀리 있는 것이 아님을 알았다. 우리가 해야할 일은 지금 바로 실천하는 것이며, 또한 중단 없는 전진이 요구된다. 그 형태가 적립식 주식형 펀드이던, 인덱스 펀드이던 간에 지금 바로 가입하자. 담배를 끊는다면 그 돈으로 벤츠 자동차도 한 대 구입할 수 있다. 좋아하는 술, 스타벅스 커피를 줄인다면 한 재산 마련할 수 있다. 국민연금만 쳐다보고 있는 것은 마치 토끼가 나무 그루터기에 부딪혀 죽기를 기다리는 어리석은 농부같은 "守株待兎" 격일 것이다. 풍족한 노후를 위해서 나의 뇌구조를 바꾸어야 한다. 순간의 선택이 평생을 좌우한다

선비정신은 깨끗한 리더십이다

클린리더십은 절대 흔들리지 않는다 ㅣ 선비 리더십 2
김진수 지음 / 이야기꽃 / 2009년 5월

사람들은 모두 열심히 배운다. 그런데, 이것이 과연 배우는 것인지 믇지 않을 수 없다는 저자 김진수는 국내 굴지의 현대그룹에서 주요 임원을 역임했으며, 현재는 선비리더십 아카데미 회장으로 재직, 리더십에 대한 외부 강의를 왕성하게 펼치고 있다. 마음을 올바르게 다잡는 것이 먼저인데, 대부분 기술만 배우고 있음을 안타까워 하면서 그는 선비리더십으로 우리를 안내하고 있다.
 

미국의 서브 프라임 모기지 부실 사태로 촉발된 일련의 금융위기가 최첨단 금융 기법이라는 파생상품때문이었음이 밝혀 졌었다. 한마디로 불량금융상품인 이런 파생상품은 화려한 겉옷을 입었지만 실속없는 허상에 불과합니다. 이는 리먼 브라더스 등 투자은행에 종사하는 리더들의 무책임하고 부도덕한 탐욕에서 근본적인 원인을 찾을 수 있으며 말하자면 선비리더십의 부재라고 표현할 수 있겠다. 선비리더십의 핵심요체는 仁, 義, 禮, 智, 孝, 忠, 敬, 信이다. 이중 "인의예지"는 개인이 추구하는 덕목이며, "효충경신" 은 조직이 추구하는 덕목이라 하겠다. 조선시대의 대학자들이 16 세기에 완성한 성리학의 기본 정신이 바로 선비사상이다.

 

淸富사상과 儒家사상

 

인간의 지식이 발전하면서 목축과 농경에 의한 사회는 쇠퇴하고 상공인들이 경제를 리드하면서 종교개혁이 일어났다. 장 칼뱅이 세운 칼뱅파는 전통적인 카톨릭에 반기를 들고 개신교를 만들면서 기존의 금욕 사상은 인간의 본능을 무시할 뿐만 아니라 상공인의 사회 발전을 저해한다고 생각하여 인간의 재물욕과 재물의 축재에 정당성을 부여키 위해 "청부사상" 을 만들었다.

 

유가사상에는 來世가 없다. 오직 인간과 환경을 중시하고, 현실 세계에서 어떻게 사는 것이 "인간다운 삶" 인가에 주력한다. 공자는 "見利思義" 정신을 주창했는데, 이로움이 있을 때는 먼저 의로움을 생각하라는 가르침이다. 따라서, 선비사싱의 모태가 된 유가사상은 유럽의 청부사상보다 2천여 년이나 앞서 만들어진 청부사상이라 하겠다.

 

정주영과 마쓰시타 고노스케

 

부자에겐 특징이 있다. 성실성이 강하고, 부지런하며, 결단력이 있고, 목표가 분명하며, 책임감이 강하고, 그리고 스스로 배우기를 좋아하는 여섯 가지의 특성이 있다. 반면에, 빈자는 부자의 특성에 반대되는 특성을 보인다. 세상에 부자가 많다. "견리사의" 정신을 실천한 한국과 일본의 대표적인 부자 故 정주영 현대 그룹 회장과 일본의 마스시타 고노스케 회장을 비교해 보고자 한다.

 

마스시타 고노스케 회장은 초등학교 4 학년 중퇴 학력이지만, 일본 최고의 부자와 "경영의 신" 이라고 불리었다. 9 살에 화로가게 견습생을 시작으로 16 살에 오사카전등에 취직하여 7년 간 월급쟁이 생활을 했다. 24 살에 독립하여 마스시타전기제작소를 창업해서 전기소켓을 만들어 팔았고, 제품 개량으로 히트 제품인 "쌍 소켓" 이 탄생했다. 1925년 자신의 제품에 "National" 를 붙였다. 이 브랜드는  일본의 국민브랜드로 자리 잡았다. 1930 년부터 생산한 라디오는 폭발적인 인기를 누렸고, 1943년 조선과 항공기를 설립하여 군용으로 납품했다. 잠시 미 군정에 의해 경영 일선에서 퇴출당했다가 1947년 사장으로 복귀후 군수사업을 접고, 전기 전자 사업에만 집중했다. 1961년 회장에 취임하여 "파나소닉", "JVC" 등의 새로운 브랜드로 세계시장을 석권하는 종합 가전업체로 발전시켰으며, 회사의 직원들에게 청소를 강조한 일화는 너무도 유명하다. 한편, 미래의 젊은 인재 양성을 위해 사재를 털어 1979년 "마스시타 정경숙" 을 설립했으며, 1985년 은밀히 신당 창당을 준비하다 실패한 후, 1989년 95세의 나이로 생을 마감했다. 

 

정주영 회장은 초등학교를 간신히 나와 단신으로 서울에 와서 쌀가게에 취직했다. 16 살에 쌀가게 배달원으로 들어가 22 살에 자신이 취직한 쌀가게를 인수했다. 1940년 자동차 수리업, 1946년 현대자동차공업사, 1947년 현대토건사를 설립했다. 1950년 자동차공업사와 토건을 합병하여 현대건설을 설립하여 현대그룹의 신화가 시작되었다. 정주영 회장의 삶은 도전이었고, 한국 경제 산업화의 과정이었다, 일본의 마스시타 고노스케의 제품 스타일은 "輕薄短小" 型인 반면 정주영 회장의 스타일은 "重厚長大" 型이었으며 긍정적인 기상과 적극적인 의지 그리고 강인한 추진력의 화신이었다. 1992년 통일국민당을 창당하여 정치일선에 나섰다가 실패, 1998년 두 차례에 걸쳐 모두 1001마리의 소떼를 몰고 방북하면서 남북화해 분위기로 세계적인 이목을 받기도 했다. "시련은 있을지언정 실패는 없다" 는 유명한 말을 남기고 2001년 86세의 나이로 세상을 떠났다.

 

淸富와 濁富

 

세상엔 두 종류의 부자가 있다. 깨끗한 부자와 더러운 부자이다. 조선 후기 부자의 대명사인 경주 최씨 집안은 360 여 년에 걸쳐 만석의 재산을 보전한 가문으로 일제강점기엔 독립운동에 큰 자금을 보탰으며 정부 수립 후 사회가 안정되자 인재 양성을 위한 교육사업(현, 영남대학교)에 전 재산을 희사한 집안이다. 최씨 가문엔 육연과 육훈이라는 "부의 철학" 이 있었다. 그 내용 중 "주변 100리안에 굶어 죽는 사람이 없게하라", "일이 있을 때는 적극적으로 대처하라" 는 등 청부의 마음을 엿볼 수 있는 배려와 나눔을 실행한 진정한 선비 가문이며, 양반이었다. 탁부의 사례는 무수히 많다. 돈을 잘못 번 사람들은 쉽게 망한다. 삿되게 돈을 벌어 들인 사람들의 말로는 하나같이 처량하고 비참한 모습이다.

 

선비리더십의 요체

 

첫째, 돈의 씨앗을 받을 수 있는 선비의식을 먼저 만든다.

둘째, 돈에 대한 자기긍정을 각인하고, 자기부정은 마음속에서 축출한다.

셋째, 몸과 마음의 건강을 위한 자가 치유 프로그램을 지킨다.

넷째, 풍요의 출발점은 양심의 실행임을 잊지 않는다.

다섯째, 만나는 사람에게 내가 먼저 축복파동을 발신한다.

여섯째, 스스로 확실한 목표를 수립한다.

일곱째, 자신과 경쟁하는 창조는 청부를 만든다.

여덟째, 어제보다 나은 오늘의 내가 되기 위해 공부를 포기하지 않는다.

아홉째, 집중과 몰입, 성의와 열정으로 마음을 써야 한다.

열번째, 백번의 위대한 생각보다 한 번의 사소한 실행을 쌓아라.

 

선비정신의 최대 향유자는 일본이다. 조선의 선비정신을 수입하여 주군에게 충성하는 법, 부모에게 효도하는 법, 신의를 지키는 법, 예의 범절을 갖추는 법, 그리고 도와 신념에 목숨을 바치는 법 등을 사무라이의 가치관으로 수용한 것이다. 우리의 선비정신은 일본의 무사도에 비해 포괄적인 상위개념이다. 조선의 성리학은 이론과 실천을 융합한 사상이며, 선비정신은 행동과 실천의 덕목이다. 궁수는 바람을 탓하지 않는다. 왜냐하면, 원인은 "밖"에 있지 않고, "안"에 있기 때문이다. 선비는 항상 책임이 자신에게 있음을 잊지 않았다. 명품인간의 선비정신, 선비사상을 통해 한국형 전통 리더십의 진수를 배우자.          

   

손이 뇌를 움직인다

뇌를 움직이는 메모 - 손이 뇌를 움직인다!!
사카토 켄지 지음, 김하경 옮김 / 비즈니스세상 / 2009년 8월

최근 메모의 중요성이 부각되면서 메모하는 사람이 많이 증가했다. 그러나, 메모를 하지만 제대로 활용 못하는 사람들이 많은 편이다. 즉, 꼼꼼하게 메모하지만 사소한 실수나 누락이 많아, 주위에서 "메모 좀 제대로 해라" 또는 "일을 계획적으로 해야지" 라는 지적을 자주 받는다. 이 책은 이렇게 좀처럼 메모하는 습관이 몸에 배지 않은 사람, 메모를 업무에 적극 활용하지 못하는 사람, 그리고 이제 메모하는 방법을 익히려는 사람 모두에게 효율적인 메모 비법을 소개하고 있다.

 

"메모를 한다" 는 행위를 통해 우뇌와 좌뇌를 활서화시키면 "정보의 입력과 출력" 이라는 일련의 과정을 거치면서 뇌의 능력이 더욱 향상된다.

 

최근 글자를 쓰는 행위가 인간의 두뇌를 활성화시켜 준다는 사실이 입증되었다. 즉, 글자를 쓰는 행위가 신경을 자극해 뇌에 전달됨으로써 뇌가 활성화된다는 것이다.

 

저자 사카토 켄지는 국내에서 베스트셀러로 호평을 받았던 [메모의 기술]에서 메모해 둘 걸하고 후회하는 사람, 메모를 통해 업무 효율을 높이고 아이디어를 얻고 싶은 사람들에게 메모의 유용한 방법을 소개했다. 반면 이 책에서는 기존의 메모 활용법은 물론 직감을 담당하는 우뇌, 논리적 사고와 분석 능력이 뒤어난 좌뇌의 두 가지 활동을 모두 활용한 새로운 메모 비법을 소개하고 있다.

 

우뇌와 좌뇌

 

우뇌편

 

이미지 트레이닝 메모 -  실제로 어떤 행동을 하기에 앞서 머릿속으로 여러 번 시뮬레이션을 그려보는 것이다.

필드 워크 메모 -  틀에 얽매이지 말고 머릿속에 떠오르는 자신의 느낌이나 생각을 하나씩 적는다.

모티베이션 메모 - 마음속에 품고 있는 꿈이나 희망같은 긍정적인 감정을 자유롭게 써내려간다.

헌팅 메모 - 머릿속에 떠오른 생각, 기억해야 하는 내용 등을 메모로 남겨두면 "낚싯대" 처럼 필요한 기억을 끌어올릴 수 있다.

 

좌뇌편

 

아침에 가장 먼저 봐야 할 메모 - 해야할 일을 매일 검토하여 우선순위를 정한다.

업무 의뢰를 위한 메모 - 일정표와 핵심 사항을 항목별로 정리한다.

상사의 지시를 기록하는 메모 - 상사의 지시를 항목별로 꼼꼼하게 메모한다.

회의할 때의 메모 - 요점을 메모하는 것이 핵심이다.

정보를 전달할 때의 메모 - 동료와 되도록 많은 정보를 공유하도록 한다.

메일을 보내기 위한 메모 - 메일의 전체적 구성과 기본 사항을 습작해 본다.

이동 중에 하는 메모 - 재빨리 쓸수 있도록 양복 상의 주머니에 둘어갈 크기의 수첩을 준비하라.

출장지에서 경비 계산을 위한 메모 - 작은 메모 수첩을 휴대하고서 상황 발생시 얼른 적어 둔다.

구매 목록 - 구매할 물품 목록을 작성해서 휴대하고 다닌다.

 

뇌를 단련하는 방법

 

뇌 과학자들은 "뇌를 단련하려면 매일 뇌를 사용하는 방법밖에 없다" 고 한다. 뇌 과학자의 연구에 따르면 뇌를 사용하고, 지속적으로 자극을 주면 뇌의 속도와 힘(기억력)을 강화할 수 있다고 한다. 한편, 건강한 뇌로 오랫동안 현역에서 활약하고 싶다면 맛있는 요리를 만들어 소중한 사람들에게 대접하고 맛있다고 칭찬을 받는다면 아드레날린이라는 물질이 분비되어 뇌세포가 활성화된다고 한다.

 

저자는 메모하는 습관이 뇌 활동에 긍정적 영향을 미치고 이것이 결국 성겅적인 삶을 영위하도록 중요한 역할을 한다고 강조한다. 이처럼 메모가 단순한 기록의 의미를 뛰어 넘어 좀 더 효과적으로 활용한다면 업무 현장에서 이를 실제로 적용할 수 있을 것이다. 메모는 뇌를 제대로 활용해야 그 가치를 발휘한다. "자신의 생각을 바꿀 수 있는 것은 자신뿐이다" 라는 저자의 당부가 귓전에 맴돈다. 따라서, 성공적인 비즈니스를 위해서 작은 메모 수첩을 항상 휴대하고 좌뇌와 우뇌를 종합적으로 활용한 새로운 메모 습관을 길러야 겠다고 다짐해본다.  

위기의 해결책은 내부에 있다.

CEO, 위기보다 강해져라
김형환 지음 / 팜파스 / 2009년 8월

작년 하반기, 미국에서 촉발된 서브 프라임 모기지 부실사태가 전세계의 금융시장을 강타했다. 곧 세계적으로 경제 공황이 밀어 닥치리라는 예상과 함께 미국 월 스트리트는 물론 세계 금융시장이 휘청거렸다. 또한, 경기 침체의 예상 따른 우려로 배럴당 150불이 넘던 국제원유가도 80불대로 급락하는 매우 불안한 모습을 보여 주었었다. 이 책은 이러한 위기의 시대에 위기를 기회로 바꾸는 방법에 대하여 설명하고 있다.

 

책의 저자 김형환은 한국능률협회, 한국무역협회, 중소기업진흥공단 등에서 경영전략과 리더십 등을 강의하고 있으며, 주요 기업체에 출강등을 하면서 현재 한국경영리더십컨설팅 대표를 맡고 있다.

 

책은 모두 4개 장에 걸쳐 혁신, 지식경영, 소통, 그리고 사람을 주제어로 독자에게 강의한다. 당면한 과제를 근본적으로 해결하고픈 CEO, 기업의 미래 비전을 새로이 설계하려는 CEO, 조직의 혁신을 고민하는 관리지들, 그리고 미래의 CEO 를 꿈꾸는 모든 직장인들에게 이 책은 감동으로 다가온다.

 

혁신 - 강한 경영으로 승부하라

 

경영자는 항상 혁신을 부르짖지만, 조직이 쉽게 변하지 못한다. 대부분의 직장인들은 오늘도 변화의 구호를 외치지만 왜 변화를 해야하는지, 무엇을 변화시켜야 하는지를 잘 모른다. 따라서, CEO 는 변화와 혁신의 가치를 새로이 발견하여 이를 직원들에게 전달해야 할 것이다. 확고한 기준을 세운 산텐제약의 결단, 원칙의 중요함을 보여준 아사히맥주의 위기극복 스토리가 대표적인 혁신사례이다.

 

지식경영 - 100년 기업의 주춧돌

 

현대는 지식산업시대이다. 지식경영을 못한다면 생존자체가 불가능 할 수 있다. 그러나, 지식경영을 어떻게 구사하는지 잘 모른다. 따라서, 경영자는 물론 회사 직원들 모두 이를 배워야 한다. 도전하는 기업풍토 자체가 경쟁력임을 보여준 3M의 신제품 개발 비결, 포스코의 지식통합관리시스템은 지식경영의 대표적인 사례이다.

 

소통 - 현재와 미래가 소통하게 하라.

 

회사의 조직과 그 구성원은 복잡하고 방대하다. 그런데, 어떤 사람이 팔 따로, 다리 따로, 머리 따로 논다면 보기에 얼마나 부조화스러운가. 조직도 마찬가지다. 서로 따로 놀면서 책임 문제가 발생하면 서로를 비난한다. 소통이란 톱니바퀴의 아귀를 맞물리게 하는 것이다. 이럴 경우 불협화음이 발생하지 않을 것이다. 고객속으로 들어가 소통을 시도한 할리 데이비슨과 이베이는 소통의 성공 사례이다.

 

사람 - 경영은 사람이다.

 

성공한 기업의 시스템을 도입한다 해도 성공이 보장되지 않는다. 문제는 이 시스템을 운영하는 사람인 것이다. 예로부터 "인사가 만사다" 라는 말이 있다. 진심으로 기업의 가치를 중대시키기 위해 구성원 모두가 노력하는 것이 실로 중요하다 하겠다. 직원의 이익이 회사의 이익임을 보여준 메리어트 호텔의 프로그램은 대표적인 사례라 하겠다.

 

아사히맥주, 3M, 이베이, 할리 데이비슨, 포스코 등 위기를 기회로 바꾼 여러 기업들의 사례를 살펴 보았듯이, 위기 돌파를 위한 해답이 기업 외부에 있지 않았다. 위기를 기회로 바꾸는 해결책은 오히려 회사 내부에 있음을 알았다. 그 해결의 주인공은 CEO, 바로 경영을 책임진 당신이다.