멈추지 않는 혁신과 성장의 비결

포에버 데이 원 - 위기 때 더 강한 아마존 초격차 시스템
램 차란.줄리아 양 지음, 고영훈 옮김, 박남규 감수 / 매일경제신문사 / 2020년 7월

<포에버 데이 원>, 램 차란/줄리아 양 지음, 고영훈 옮김, 매일경제신문사, 2020

아마존은 1995년 온라인 서점으로 시작해 세계 최대 온라인 쇼핑몰이 되었다. 올해 초 1900달러로 시작한 주가는 8월 현재 3150달러로 66% 상승했으며, 시가총액은 1.58조 달러, 우리 돈으로 1870조원에 달하는 거대 공룡 기업으로 성장했다.

조직의 규모가 커지면 흔히 ‘대기업병’이라 일컫는 관료주의의 늪에 빠지게 된다. 관료제는 복잡한 업무를 분업화해 효율적으로 처리한다는 장점이 있지만, 관료주의에 빠지면 규모가 커지면서 오히려 비효율적으로 변하게 된다고 한다. 조직간 소통이 단절되는 ‘사일로 현상’, 보고를 위한 보고, 회의를 위한 회의, 복잡한 의사결정 구조, 과거 성공 방식만 답습, 사내정치 팽배 등등.

그런데 아마존은 거대 공룡 기업이 되어서도 혁신을 멈추지 않는다. 아마존 프라임, 아마존 고, 드론 배송, 냉장고 혹은 트렁크까지 배송해주는 ‘라스트마일 배송’까지 늘 새로운 서비스를 선제적으로 도입하고 있다. 아마존의 멈추지 않는 혁신과 성장의 비결이 궁금했다.

<포에버 데이 원>은 멈추지 않는 혁신과 성장을 가능하게 하는 아마존의 경영관리시스템을 분석해 6가지 경영전략으로 분석한 책이다.

아마존 6가지 경영원칙
1. 고객 집착 비즈니스 모델
2. 지속적으로 인재의 기준치를 높여주는 인재풀
3. AI기반 데이터 및 측정지표 시스템
4. 완전히 획기적인 발명 기계
5. 신속하고 탁월한 의사결정
6. 영원한 DAY 1 문화

경영전략 1. 고객 집착 비즈니스

“우리가 고객을 위해 더 잘할 수 있는 것은 무엇일까?

아마존의 창립자이자 CEO인 제프 베조스는 매주 임원회의 때마다 이렇게 묻는다고 한다. 초창기에는 회의실에 빈 의자를 가져다 놓았다고 한다. ‘고객’을 위한 의자로, 비로 고객이 앉지 않더라도 늘 고객을 생각하라는 메시지였다고 한다. ‘경쟁자들에게는 주의를 기울이고, 고객에게는 집착해야 한다’는 리더십 원칙이 최상위에 위치할 만큼 아마존은 고객 가치 확대, 고객 신뢰 확대를 최고의 가치로 삼고 있다고 한다.

아마존 리더십 원칙 1. 고객에 집착하라.
리더는 어떤 일이든 고객이 필요로 하는 것에서부터 시작해야 한다.
리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하기 위해 열심히 일해야 한다.
리더는 경쟁자들에게는 주의를 기울여야 하고, 고객들에게는 집착해야 한다.

아마존의 미조니스 모델은 가장 중요한 고객에 대한 집착을 기반으로
플랫폼, 생태계, 인프라라는 새로운 비즈니스 개념들을 만들었다.(23~24쪽)

“우리가 가격을 책정할 때의 목표는
고객 신뢰를 얻는 것이지,
최고의 단기 이윤을 얻기 위한 것이 아니다.”
- 제프 베조스, (55쪽)

많은 전통 기업들도 혁신과 개선을 위해 노력하지만,
대개는 경쟁이나 실적에 대한 압박이 동인인 경우가 많다.
그들은 이리저리 바꿔보면서 그다지 중요하지 않은 작은 개선이나
겉포장에 신경쓰면서도, 완전히 새로운 아이디어를 만들어 내기 위한
체계적인 혁신은 거의 하지 않는다.(55쪽)

경영전략 2. 지속적으로 인재의 기준치를 높여주는 인재풀

아마존은 엄격한 채용 및 인재 육성으로도 유명하다. 아마존이 원하는 인재를 명확하게 정의하고, 채용과정은 모두 문서화하고, 채용 이후에도 성과 등을 모두 기록해 채용 기준을 더욱 높이고 있다고 한다. 채용된 직원은 시의적절한 피드백과 개인 역량을 최대로 발휘될 수 있도록 관련 분야 학위 취득 비용 95%를 지원하는 ‘커리어 초이스’제도를 운여하고 있다고 한다. 또한 직원 모두가 진정한 주인의식과 장기적 사고를 갖도록 하기 위한 목적으로 직원에 대한 보상은 높은 급여 대신 스톱옵션으로 이루어진다고 한다.

아마존의 인재 기준
1. 아이디어를 실현해내는 빌더여야 한다.
2 주인의식을 가져야 한다.
3. 강한 정신력을 가져야 한다.

아마존 리더십 원칙 6. 최고의 인재를 채용하고 육성하라.
리더는 모든 채용과 승진에서 기준치를 끌어 올려야 한다. 리더는 뛰어난 인재를 발굴해 조직의 필요한 곳에서 일할 수 있도록 적극적으로 노력해야 한다. 리더는 리더를 육성하며, 다른 사람들을 이끄는 자신의 역할을 진지하게 고려해야 한다. 우리는 ‘커리어 초이스(아마존의 주니어 직원들이 관련 분야에서 학위를 취득할 때, 회사가 95%의 비용을 지원하는 제도)’와 같이 직원들의 발전을 위한 교육 프로그램들을 발명해야 한다.

아마존 리더십 원칙 2. 주인의식을 가져라.

리더는 주인이다. 리더는 장기적인 사고를 하고, 단기적인 결과를 위해 장기적인 가치를 희생하지 않아야 한다. 리더는 자신의 팀을 넘어 회사 전체를 위해 일해야 한다. 리더는 절대 “그건 내 일이 아니다”라고 말하지 않아야 한다.

아마존 보상 체계의 목적은
진정한 주인의식과 장기적 사고를 가진 진정한 빌더를 찾아내는 것이다.(…)
아마존에서 직원에 대한 보상은 높은 급여 대신 스톡옵션으로 이루어진다.(…)
스톡옵션의 권한확정기간 역시 대개 장기 근무를 유도하는 방향으로 구성되어 있으며,
1년차 5%, 2년차 15%, 그리고 향후 4년 반 동안 각 해에 20%씩 행사 가능하다.(83~84쪽)

경영전략 3. AI 기반 데이터 및 측정지표 시스템

아마존은 아웃풋 데이터 보다는 정밀하고 세분화된 인풋 데이터를 측정하고 계층을 뛰어넘어 모두가 투명하게 접근할 수 있도록 데이터 및 측정지표 시스템을 구축하고 있다고 한다. 이를 위해 AI를 적극 활용하고 있으며, 부정확한 데이터에 기반한 의사결정으로 실패하거나 의사결정 타이밍을 놓치지 않게 하고 있다는 것이다. 이점이 아마존이 관료주의의 덫에 빠지지 않고, 혁신과 성장을 멈추지 않는 비결인 것 같다.

기업의 목표라고 하면 매출액, 매출이익, 매출이익률, 영업이익, 영업이익률, 당기순이익, 영업현금흐름 등 재무지표만 연상되는데, 아마존의 목표에는 이런 용어가 아예 사용되지 않거나 거의 사용되지 않는다는 점이 흥미로웠다.

아마존이 2010년 공표한 452개 목표 중 매출이란 단어는 8번,
잉여현금흐름이란 단어는 4번밖에 사용되지 않았다.
당기 순이익, 매출 총이익, 영업이익이라는 용어는 한 번도 사용되지 않았다.(…)
아마존은 좋은 아웃풋이 나오게 하려면,
문제의 진상을 규명하기 위해
인풋을 추적할 필요가 있다고 생각한다.(104~105쪽)

최고의 인재를 선발했다면, 그 다음으로 중요한 요소는
사일로나 직무에 의해 분리되지 않고
엔드투엔드 데이터를 이용할 수 있도록 하는 시스템이다.(…)
엔드투엔드 데이터 투명성은 이런 의미에서
사일로를 해체하고 각자에게 책임감을 부여하는 효과적인 매커니즘이다.(102~103쪽)

경영전략 4. 완전히 획기적인 발명 기계

아마존은 높아지는 고객의 욕구에 부응하기 위해 마치 ‘발명 기계’와 같이 끊임없이 새로운 발명을 내놓고 있으며, 매년 가속화하고 있다고 한다. 고객에게 새로운 라이프 스타일을 경험하게 함으로써 새로운 시장을 만들고 있는 것이다.

아마존이 ‘완전히 획기적인 발명 기계’가 된 바탕에는 자신의 기존 사업도 ‘과감히’ 죽이는 아이디어를 떠올리고, 실현하도록 하고 있으며, ‘크고 과감한’ 실패로 용인하는 문화가 있다고 한다. 인터넷 공간이긴 하지만 종이책을 판매하는 서점이 기존 시장을 잠식할 전자책 ‘킨들’을 출시한 것이 대표적이다. 베조스는 아마존이 아니어도 전자책은 출시될 것이기에 아마존이 고객에게 더 나은 가치를 제공하고자 먼저 개발했다고 한다.

성과가 뛰어난 거대기업들도 빠질 수 있는 미묘한 함정이 몇가지 있는데,
우리는 그 함정들을 어떻게 경계해야 하는지 하나의 조직으로서 배워야 한다.
대기업에 자주 나타나는 일반적인 함정 중 한 가지는
속도와 창의성을 해치는 ‘천편일률적 의사결정’이다.(144쪽)

과거의 혁신기업들은 한두 번의 운명적인 혁신을 만들어내 성공을 거둔 후
또 다시 획기적인 발명을 창조하는 일에 대해선 소극적으로 변한 경우가 많았다.
기껏해야 작은 개선을 추진하거나 본질과 동떨어진 외부 포장에만 신경 쓰면서
현실에 안주하는 모습을 보이곤 했다.(26쪽)

아마존 리더십 원칙 3. 발명하고 단순화하라.
리더는 자신의 팀에게 혁신과 발명을 기대하고 요구하며, 단순화할 수 있는 방법을 항상 찾아야 한다. 리더는 외부에 대해서 시야를 열어두고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾아야 하며, NIH 증후군(Not Invented Here, 내부에서 직접 개발하지 않은 기술이나 연구성과는 인정하지 않는 배타적 태도를 일컫는 말)으로 제한적인 시각을 갖지 않아야 한다. 우리는 새로운 개발을 할 때, 우리가 오랫동안 오해 받을 수도 있음을 받아들여야 한다.

경영전략 5. 신속하고 탁월한 의사결정

‘대기업병’의 전형으로 회자되는 복잡하고 느린 의사결정과 끝없는 추가 검토를 지시하며 의사결정을 미루는 상황을 아마존은 어떻게 극복하고 있을까?

아마존은 ‘신속하고 탁월한 의사결정’을 위해 의사결정 사항을 타입 1과 타입 2로 구분해 다른 프로세스를 구축했다고 한다. 의사결정 후 결과가 마음에 들지 않았을 때 되돌아올 수 없다면 ‘타입 1’, 되돌아 올 수 있다면 ‘타입 2’로 구분해 ‘타입 2’는 개인이나 소그룹 등에 권한을 위임한다고 한다. ‘타입 1’은 ‘체계적이고, 신중하게, 그리고 천천히, 심사숙고와 협의를 통해’ 의사결정이 이루어진다고 한다.

기존 경영관리시스템의 또 다른 결함은 ‘의사결정’이다.
의사결정의 속도가 느린 것은 물론이고,
거의 모든 문제에 대해 천편일률적인 의사결정 방법을 사용하는 것은
심각한 비효율을 낳는다.
여러 단계를 통과해야 하는 긴 승인 절차, 부서 간 사내정치와 중상 모략,
구성원들의 교묘한 시스템 악용, 데이터 투명성 부족 등은
수많은 의사결정들을 지연시키거나 잘못된 결과를 낳는다.(27쪽)

베조스는 모든 결정을 두 가지 유형으로 분류해서,
그것이 ‘타입 1 결정’인지, ‘타입 2 결정’인지에 따라
각기 다른 의사결정 과정을 설계했다.
타입 1 결정은 중대한 결과를 미치며 거의 돌이킬 수 없는 것으로
‘일방향 문’과 같다.
문을 통과하고 난 후의 결과가 마음에 들지 않아도
되돌아갈 수 없는 결정이다.(…)
반면 타입 2 결정은 바뀔 수 있고, 되돌릴 수 있는 것으로,
양방향 문과 같다.
만약 당신이 차선책으로 타입 2 결정을 내렸어도,
오랫동안 결과를 감수할 필요가 없는 결정이다.
문을 다시 열고 돌아나가면 된다.(150~151쪽)

또한 좋은 의사결정을 내리기 위해 프레젠테이션을 금지하고, 서술형의 6페이지 보고서를 작성하도록 했다고 한다. ‘프레젠테이션이 발표자의 생각을 얼버무리게 하고, 자세한 설명을 건너뛰게’ 함으로써 회의 참석자들의 이해도가 다를 수 있다는 것이다. 6페이지 보고서가 프레젠테이션보다 작성하기는 어렵지만, 내용을 깊이 파악하는데 있어 보다 효과적이라고 하니, 실제로 적용해 보는 것도 좋을 것 같다.

잘 작성된 보고서의 서사구조는 어떤 내용이 다른 내용보다 더 중요한지,
그리고 내용들이 서로 어떻게 연관되어 있는지를 더 쉽게 이해하도록 해준다.
파워포인트 프레젠테이션은 발표자의 생각을 얼버무리게 하고,
발표 내용 중 어떤 것이 더 중요한 것인지,
그리고 아이디어가 상호간에 어떻게 연관되어 있는지에 대한
자세한 설명을 건너뛰게 한다.
- 제프 베조스, 2004년 이메일, (167쪽)

6페이지 분량의 보고서 작성을 하려면 발표 내용을 철저히 분석하고,
미묘한 차이를 구별할 수밖에 없게 된다.
또한 명확한 논리를 세우고 다양한 아이디어 중 우선순위를 정하게 된다.
그리고 구체적인 제안사항에 대해서는 책임감을 가지게 된다.
애매하게 비껴가고, 숨기며, 요령을 피울 여지가 없게 되는 것이다.
자신이 구체적으로 공언했기 때문에 책임을 질 수 밖에 없게 된다.(168쪽)

경영전략 6. 영원한 Day 1 문화

아마존의 마지막 경영전략은 ‘영원한 Day 1’ 문화이다. 되돌이 음표와 같이 처음으로 돌아가 초심을 잃지 말자는 것인데, Day 2는 죽음을 뜻함으로 Day2가 오지 않도록 영원한 Day 1을 지켜야 함을 강조하는 것이다. 이를 위해 베조스는 ‘고객에 대한 집착’과 책임회피를 위한 핑계거리 ‘프록시에 대해 저항’하고, 트렌드를 수용할 것을 강조하며, 신속한 의사결정과 무사안일주의와 관료주의를 없애야 함을 강조했다고 한다

.

‘대기업의 규모, 스타트업이 가진 속도와 민첩성, 조직 역량의 지속적인 업그레이드’를 가능하게 하는 원동력은 ‘영원한 Day 1’ 문화가 아닌가 싶다.

“언제나처럼 1997년에 처음 보냈던 주주서한 사본을 첨부한다.
우리의 접근방식은 변함없이 Day 1이다.”(2009년~2015년)
“언제나처럼 1997년에 처음 보냈던 주주서한 사본을 첨부한다.
아마존은 여전히 Day 1이다.”(2016년~2019년) (176쪽)

아마존은 해를 거듭할수록 ‘포에버 데이 원(영원히 첫날처럼)’
조직문화를 유지하기 위해 최선을 다하고 있다.
대기업의 규모와 확장성, 스타트업의 속도와 민첩성,
조직 역량의 지속적인 혁신을 결합해
‘영원한 Day 1’ 조직이 되고자 하는 것이다.(28쪽)

아마존과 다른 문화를 가진 기업에서 아마존의 경영관리시스템과 14가지 리더십 원칙을 그대로 적용하기에는 무리가 있겠지만 ‘대기업병’을 극복하고, 끊임 없는 혁신으로 고객으로부터 신뢰를 받고 지속가능한 성장을 원한다면 좋은 참고사례가 될 것이라 믿는다.

지난해 아마존이 사회적기업 올버즈의 100% 지속가능한 소재로 만든 신발을 카피해 판매하자, 올버즈 CEO는 베조스에게 “제조와 재료 뿐만 아니라 지속가능성에 대한 접근법도 훔쳐달라”고 했다. 보다 저렴한 가격으로 고객에게 더 나은 가치를 제공하고자 한 것이겠지만, 사회와 환경에게 더 나은 가치를 제공하는 것도 중요하고 생각한다. 아마존의 고객 집착이 사회와 환경에 대한 집착으로도 확대되기를 기대한다.

‘존속적 혁신‘에 만족하고, ‘파괴적 혁신‘에 도태될 것인가

혁신기업의 딜레마 - 미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략, 개정판 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서
클레이튼 크리스텐슨 지음, 이진원 옮김 / 세종(세종서적) / 2020년 3월

<혁신기업의 딜레마>, 클레이튼 M. 크리스텐슨 지음, 이진원 옮김, 세종, 2009

<혁신기업의 딜레마>는 “위대한 기업들조차 왜 실패하는가”라는 물음에 대한 답을 제시하고 있다. 위대한 기업의 경영자들은 “소비자들의 욕구를 이해하고, 이를 해소하는 데 필요한 기술을 파악하며, 그러한 기술을 개발하고 실행하기 위해 투자’하는 ‘존속적 혁신’에는 뛰어난 성과를 보였다고 한다. 하지만 그들이 실패한 건 파괴적 기술 변화에 직면했을 때 그릇된 결정을 내린다고 한다.(163쪽)

그 이유는 ‘좋은 경영’ 자체였다고 한다. 기존기업의 성공에 핵심적인 역할을 했던 의사결정과 자원배분 프로세스가 도리어 파괴적 기술을 거부하는 프로세스로 작용한다는 것이다. 파괴적 기술을 거부한 선도 기업은 파괴적 혁신을 앞세운 진입기업에 시장을 빼앗기게 된다고 이야기한다.

좋은 경영이 실패하는 이유
1. 존속적(sustaining) 기술과 파괴적 기술이라고 불리는 것 사이에는
전략적으로 중요한 차이가 있다.
2. 기술 진보의 속다가 시장이 요구하는 것보다 더 빠를 수 있으며,
또 실제로 종종 그런 일이 일어나기도 한다.
3. 기업들은 새로운 유형의 진입기업들에 관심을 갖기 보다는
성공을 안겨줬던 고객과 재무구조를 그대로 유지하기 위한
목적으로 투자한다.(21~22)

시장의 수요보다 더 빠른 속도로 진화하는 기술이다.
경쟁 업체보다 더 좋은 제품을 제공하고,
더 높은 가격에 팔아 더 많은 이윤을 내기 위해 기업들은 종종
시장이 요구하는 것 이상으로 너무 앞서나가 버릴 때가 종종 있다.(…)
기업들은 고객들이 원하거나 궁극적으로 그들이 지불할 의사가 있는 것보다
더 많은 성능과 더 비싼 가격의 제품을 내놓는다.(…)
사용자들이 원하는 수준과 비교해서 떨어지는 성능을 가진
파괴적 기술이 내일은 성능 차원에서
충분한 경쟁력을 확보하게 될 수 있을지 모른다는 것을 의미한다.(23쪽)

파괴적 기술은 몇몇 새로운 고객들이 중시하는 다른 특성들을 갖고 있다.
그런 기술은 일반적으로 더 저렴하고, 작고, 단순하고, 사용이 더 편리하다.
따라서 그들은 신규 시장을 창조한다.
아울러 파괴적 기술의 개발업체들은 풍부한 경험과
충분한 투자금을 바탕으로 제품 성능을 지속적으로 개선한 끝에
결국 기존시장을 지배할 것이다.(327쪽)

처음에는 파괴적 기술이 주류시장과 다르게 움직이는
소규모 시장에서만 이용될 수 있을지 모르지만
결국 기존 제품을  상대로 성능 면에서
충분한 경쟁력을 확보할 수 있다는 점에서 파괴적이다.(34쪽)

경영자가 파괴적 혁신에 대한 ‘대담한 비전을 갖고 있어도 ‘고객에 집중하는 직원들과 프로세스’를 바꾸기는 어려워 대기업 등에서 파괴적 혁신을 받아들이기 어렵다는 대목은 구조개선과 혁신을 원하는 조직에서는 귀담아 들어야 할 것 같다.

경영자가 자신이 경영하는 기업을 지금과 아주 다른 방향으로 이끌 만큼
대담한 비전을 갖고 있어도
경쟁적 환경 속에서 생존에 잘 적응하기 어렵다.
어떤 기업에서나 고객에 집중하는 사람들과 프로세스들이 갖는 힘은
방향을 바꾸려는 경영자의 시도를 무산시킨다는 것이다.(169쪽)

자원 배분과 혁신은 동전의 양면과 같다.
적절한 자금과 인력 및 경영진의 관심을 확보하는
새로운 제품 개발 프로젝트만이 성공 기회를 얻는다.(…)
고위 경영자들은 일반적으로 아래에서 이미 한차례 걸러진
혁신적 아이디어들의 일부만을 보게 될 뿐이다.(171~172쪽)

그렇다면 혁신기업의 딜레마는 어떻게 극복할 수 있을까?

크리스텐슨 교수는 파괴적 기술에 직면했을 때, ‘파괴적 기술을 필요로 하는 고객을 갖고 있는 작은 규모의 별도 조직에 맡겨 파괴적 기술에 자원이 흘러갈 수 있도록 하되, 모든 자원을 투자하지 말고, 파괴적 기술을 상용화하기 위한 학습의 기회로 간주하라’고 조언한다.

또한 기존 고객은 파괴적 기술을 거부할 가능성이 높기 때문에, 현재의 주류시장 밖에서 파괴적 기술 특성에 맞는 시장을 찾으라고 한다.

약 10여 년 전 발간된 책이고, 사례로 제시된 디스크 산업이 이제는 사양산업이기에 현재의 경영 현실에는 부합하지 않는다고 생각할 수도 있다. 하지만 빅데이터, AI 등 4차 산업혁명의 발달로 모든 산업에 파괴적 기술이 빠르게 침투하고 있기에 오히려 <혁신기업의 딜레마>는 파괴적 기술, 파괴적 혁신에 대한 통찰을 얻을 수 있다.

조직의 변화와 혁신을 추진하고 있다면 <혁신기업의 딜레마>를 통해 존속적 혁신과 파괴적 혁신을 구분하고, 각각의 혁신에 맞는 전략을 수립하는 데 깊은 통찰을 제공해줄 수 있을 것이다.

시장 진입 전에 투자 과정에서 시장의 규모와 재무성과에 대한
계량화를 요구하는 기업은 파괴적 기술에 직면할 경우,
무기력해지거나 중대한 실수를 저지를 가능성이 높다.
이런 기업은 아무 자료도 없는 시장에서조차 자료를 요구하고,
수익이나 비용을 전혀 모르는 상태에서
재정예측에 기초해서 판단을 내린다.(32쪽)

나도 부자가 되었으면 좋겠어요

당신이 부자가 되었으면 좋겠어요 - 소중한 사람에게 선물하고 싶은 돈과 부동산에 대한 아주 솔직한 이야기
박윤경 지음 / 잇콘 / 2020년 2월

<당신이 부자가 되었으면 좋겠어요>, 박윤경 지음, 잇콘, 2020

부자를 사전에서 찾아보니 ‘재산이 많은 사람’으로 정의되어 있다. 그렇다면 재산이 어느정도 있어야 많다고 할 수 있을까? 부자가 되고 싶다는 생각은 자주 했지만 재산을 어느정도 가져야 할 지 구체적으로 생각해 본 적은 없는 것 같다. 그럼에도 <당신이 부자가 되었으면 좋겠어요>란 제목에 제법 귀가 솔깃해졌다.

<당신이 부자가 되었으면 좋겠어요>의 저자 박윤경은 단순히 30억, 50억, 100억이라는 자산을 가진 부자가 아니라, 언제 겪을지 모를 경제적 어려움이 더 이상 두렵지 않은 ‘부자 부동산 투자가’라고 자신을 소개한다. ‘돈’ 때문에 고민하고, 걱정하고, 힘들었던 많은 문제들을 이제는 마음 편히 마주하게 되었다는 그녀는 과연 어떻게 부자가 되었을까…?

최근 몇 년 간 아파트 매매가가 천정부지로 치솟자 너도나도 부동산 공부에 매진하고 있다. 나 또한 부동산 투자와 관련된 카페에 가입도 하고 관련된 강의도 들어보았다. 어설프게 임장이라는 것도 다녀봤지만 아직까지 실제 투자로 이어지지는 못한 걸 보면 이 책의 저자와 같이 소득절벽의 불안과 초조함이 없었거나 부동산으로 부자가 된다는 것이 사회적으로 정의롭지 못한 행위라는 가치판단을 하고 있었던 것 같다.

돈보다 다른 것을 추구하며 살 때는
오히려 돈이 내 생활 곳곳에 큰 영향력을 행사했는데,
돈을 좇다 보니 오히려 돈으로부터 자유로워졌다.
돈이 내 삶의 행복을 위한 고마운 수단임을,
우리가 살아가는 데 있어 분명 아주 유용하고
효과적인 수단임을 알게 되었다. (36쪽)

어쩌면 한 번도 가져보지 못했기 때문에 갖지 못한 것에 대한 자기합리화가 필요했는지도 모르겠다는 생각이 들었다. 돈으로부터 자유로울 수 있는 삶은 어떨지 궁금해 진다.

저자는 시간을 쪼개 투자 관련 강좌가 열리는 곳으로 달려갔고, 집을 어떻게 수리해야 하는지, 대출은 어디서 얼마나 받을 수 있는지 등 계약이 마무리되기까지 신경써야 할 점들을 모두 찾아보고 배우며 익혔다고 한다.

집으로 돈을 벌고 싶으면
어떤 집을 살지에 대한 선택을 해야한다.
그 과정에서 집을 사는 방법부터 파는 방법까지 모두 알아야 하고,
집을 산 후에는 그 집을 유지하고 관리할 방법도 익혀야 한다.
세금 관련 공부는 물론,
집값과 전세금 반환에 대한 책임도 고스란히 집주인의 부담이기에
철저히 계획을 세워 대비해야 한다. (42쪽)

황금알을 낳는 거위를 찾기 위한 고군분투의 현장은 막연히 생각했던 것보다 더 치열한 것 같다. 부동산 투자를 투기로 치부해 버리고 부동산 투자로 성공한 사람들을 단순히 운이 좋았던 거라고 폄하했던 나를 되돌아 보게 된다.

부동산 투자를 시작하고 난 뒤,
나는 바닥에서 시작해 부자의 길로 가고 있는
수많은 사람들을 만났다.
그들은 돈을 빠르게 벌 수 있는 무엇인지 파악되면,
목표를 향해 전력으로 달렸다.
할 수 있는 모든 일들을 시도하고,
지레 겁먹지 않고 부딪혀 보며
한 고개, 한 고개를 있는 힘을 다해 넘었다.
먹고 싶은 것 안 먹고, 사고 싶은 것 안 사고,
놀고 싶은 것도 참아가며 치열하게 하루를 살았다. (57쪽)

자수성가하여 부자가 된 사람도 있고 소위 부모 잘 만나 아무 노력없이 부자가 된 사람도 있다. 어쩌면 내가 그동안 부러워 했던 부자는 후자가 아니었을까 생각해 보게 된다, 반드시 부자가 되기 위함이 아니어도 치열하게 하루를 살아 본 게 언제였는지, 적당함 보다 치열함으로 점철되는 인생 후반기를 꿈 꿔 보는 것도 좋을 것 같다.

책에는 이처럼 부자가 되기 위한 내적 동기부여로 시작하여 인플레이션에 따른 부동산 가치의 상승, 레버리지를 활용하여 이익을 극대화 시키는 방법, 부동산 시장 파악의 중요성, 부동산 투자 공부법, 부동산을 매입하는 다양한 방법 등 부동산 투자의 기본기를 다질 수 있는 정보를 제공한다. 또한 저자의 실제 투자 사례와 지인들의 투자 사례를 들어 부동산 투자를 친근하게 접할 수 있게 돕는다.

수학은 여전히 어렵지만, 넘을 수 있다. 언젠가

이토록 재미있는 수학이라니 - 학교에서 가르쳐주지 않는 매혹적인 숫자 이야기
리여우화 지음, 김지혜 옮김, 강미경 감수 / 미디어숲 / 2020년 7월

<이토록 재미있는 수학이라니>, 리여우화 지음, 김지혜 옮김, 미디어숲, 2020

수학이 어려워 수포자가 되었다. 평생 수학 없이도 잘 살 수 있다고 호기를 부리기도 했다. 포도 나무 아래에서 손이 닿지 않는 높이에 있는 포도를 따라 포기한 여우가 돌아서며, ‘저 포도는 분명 신포도일어야’라고 읍조리는 <여우와 신포도> 우화처럼 ‘포기에 대한 비겁한(?) 변명’이라는 것을 살면서 몇 차례 느끼곤 했다.

그럼에도 수학은 넘사벽이었다. 극복의 대상이 아니라 회피와 기피의 대상이었다. 그런데 <이토록 재미있는 수학이라니>는 수학이 더 이상 넘사벽이 아니라고 이야기하는 듯 했다. ‘수학 마니아가 풀어놓는 흥미진진한 수학적 사고’라는 문구는 나만 모르는 ‘재미있는 수학’이야기가 가득할 것으로 기대했다.

결론적으로는 여전히 수학은 어려웠다. 저자는 분명 쉽게 쓰려고 노력했다. 수학적 난제들, 응용 문제들을 그림과 함께 쉬운 예제로 설명하고 있다. 그럼에도 불구하고 어렵게 느껴졌던 건 내 수학적 사고가 낮기 때문임을 뼈저리게 느꼈다.

수학적 난제들의 증명이 제대로 이해되지 않았지만, 이를 해결하는 수학자들의 이야기는 무척 흥미로웠다. 수학이라는 큰 산을 영영 넘어설 수 없을지 모르지만, 넘는 것을 포기하는 대신 언젠가는 넘을 수도 있다는 생각이 든 건 다행이라 생각된다.

‘캐리비안의 해적‘ 못지 않은 ‘신라 공주 해적전‘

신라 공주 해적전 ㅣ 소설Q
곽재식 지음 / 창비 / 2020년 7월

<신라 공주 해적전>, 곽재식 지음, 창비, 2020

장보고 사후 15년이 지난 861년. 장보고 무리에서 심부름꾼으로 재물을 모은 주인공 장희는 밑천이 떨어지자 시장에 나가 ‘행해만사’, 무슨 문제든지 말만 하면 다 풀어준다는 뜻’의 깃발을 내걸고 객점을 연다. 이곳에서 한수생을 만난다.

대여섯 집이 모여 사는 산 속 마을에서 살고 있던 한수생은 마을 사람들이 농사를 짓지 않고 인도 천국국과 서라벌 구경에 빠져 농사를 게을리하는 것을 안타까워한다. 그러다 한수생을 제외한 모든 마을 사람이 가뭄에 들자, 이들은 한수생의 재물을 탐하고 죽이고자 봉기한다. 이들을 피해 도망가던 중 ‘행해만사’ 깃발을 내건 장희를 만난다.

한수생과 마을 사람들의 이야기는 <개미와 베짱이> 이야기와 같았다. 차이가 있다면 <개미와 베짱이>는 열심히 일하는 다수의 개미와 풍류를 즐기는 베짱이 하나라면, 한수생의 마을은 열심히 농사짓는 한수생과 풍류를 즐기는 다수의 마을 사람이라는 구조가 다르고, 해피앤딩이 아니라는 것이다. ‘시 한 구절, 성현의 말 한마디를 모르면서 먹을 거리 걱정이나 한다’고 한수생을 타박하던 마을사람들이 흉작으로 먹을 것이 없게 되자, 반성은 커녕 되려 구걸하는 것을 부끄러워하며 한수생의 재물을 빼앗고, 죽이기로 한다. 어려움에 처해서도 제 잇속만 챙기려는 기득권 세력의 민낯을 보는 것 같아 씁쓸하다.

시 한 구절을 모르고, 옛 성현의 지혜 한마디를 몰라서,
그저 재물만 탐하는 벌레 같은 자에게,
우리가 배고프다는 이유로 쌀을 달라고 빌며 구걸하듯 해야 한단 말이오?(23쪽)

본시 사나운 기세로 여러 사람이 힘을 합쳐 일어서게 되면,
중간에 그게 아니다 싶은 느낌이 들 때가 있어도
그냥 그 기세에 눌려 일을 저지르게 되는 수가 많은 법이오.
더군다나 자신은 현명하여 세상의 이치를 잘 아는데
주위에는 멍청한 자들뿐이라고 믿고 함부로 말 떠들기 좋아하는 놈이
한둘만 섞여 있으면 일이 험악해지는 것은 더 쉬워지기 마련이오.(25쪽)

장희의 ‘행해만사’는 사람들을 꾀어 내기 위한 문구에 지나지 않았으나, 한수생은 철석같이 믿었고, 이들은 한주지역에서 배를 타고 서해로 나아가게 된다. 여기서 이들은 서해의 악명 높은 해적 ‘대포고래’를 만나고, 백제의 재건을 꿈꾸는 무리들도 만나게 된다.

이들의 틈바구니에서 장희와 한수생은 한치 앞도 알 수 없는 생과 사의 경계를 넘나든다. 해적들을 제압할 만큼의 힘은 없으나, 이들을 설득할 수 있는 말솜씨를 가진 장희는 어느덧 ‘공주 해적’으로 불리우게 되지만 이들은 여전히 생과 사의 경계를 벗어나지 못한다.

백제의 재건을 꿈꾸는 무리와 함께 백제의 마지막 태자가 남긴 보물을 찾기 위한 이들의 여정은 신라판 <캐리비안의 해적>을 연상시킨다. ‘블랙 펄’과 같은 작은 조각배를 타고 해적 무리들 사이를 종횡무진하며 ‘공주 해적’이라 부리는 장희의 말솜씨와 협상력은 ‘잭 스패로우 선장’에 뒤지지 않는다.

“행해만사”라 했으니, 장희의 해적전이 계속되길 기대한다.