경영방식의 분업화, 홀라크러시

홀라크라시 - 4차 산업혁명 시대, 스스로 진화하는 자율경영 시스템
브라이언 J. 로버트슨 지음, 홍승현 옮김, 김도현 감수 / 흐름출판 / 2017년 5월

시대의 변화에 가장 민감하게 반응하는 곳 중 하나가 기업일 것이다.

변화를 선도하면 성장을 하고, 따라가지 못하면 추락을 하는 것이 가장 명확히 보이는 분야이다.

지금의 시대는 이전에 비해 그 변화의 폭이 크고 다이나믹하기에 기업의 흥망 또한 변화무쌍하다.

세계 500대 기업중에 그 자리를 지키는 기간이 짧다는 것이 이를 증명한다.

그렇기에 지금의 자리를 지키고 더 성장하기 위해 보다 더 나은 제품, 서비스를 제공하기 위해 많이 노력을 한다.

그런데 경영방식은 그렇지 못한 것 같다.

제품이나 서비스의 발전도 중요하지만, 그것을 만들어가는 조직을 이끌어 가는 방식 또한 발전해야 한다.

이 책은 그에 대한 방법 중 하나로  '홀라크러시'를 제시한다.

난 이 책을 통해 홀라크러시란 단어를 처음 접하였다.

홀라크러시의 뜻은 권한과 의사결정이 상위계급에 속하는 게 아닌 조직 전체에 분배되어 있는 조직형태라고 한다.

기존의 경영방식의 단점 중 하나는 상위계급자들에게는 결정의 부담이 있고, 하위계급자들은 책임의 부담이 컸다.

그렇기에 잘못된 결정으로 인해 조직 전체에 미치는 타격이 컸고, 하위 구성원들의 조직에 대한 충성도도 높지 않다.

이런 단점을 극복하기 위해 책임과 권한의 적절한 위임과 분배가 필요하다.

이것이 바로 홀라크러시이다.

아래의 그림이 그 차이점을 쉽게 이해할 수 있게 도와줄 것이다.

이 책의 1부에서는 홀라크러시의 전체적인 구조에 대해 말하고 있다.

2부에서는 홀라크러시를 적용했을 때 어떤 영향을 끼치는지를 보여주고 있다.

마지막 3부에서는 실전에 어떻게 적용해야 하는지, 무엇을 얻을 수 있는지를 보여준다.

홀라크러시는 인간의 신체구조와 가장 비슷한 형태의 조직을 만드는 것이다. 

우리의 행동중에는 의식적인 것과 무의식적인 것이 있다. 

숨쉬기, 소화하기, 듣기 등은 신체기관이 정상적이라면 자연스럽게 된다. 원한다고 되는 것도 아니고, 원하지 않는다고 안되는 것도 아니다.

뛰기, 생각하기, 말하기 등은 우리가 의식적으로 하는 것이다. 우리의 의식으로 제어할 수 있는 부분이다.

이런 인체활동과 같이 경영에 있어서도 상위 계층의 제어해야 할 부분과 그렇지 않은 부분으로 나누어 책임과 권한을 부여해야 한다.

훌라크러시는 지금까지의 조직에 대한 일반적인 생각을 뒤집는 획기적인 경영방식이다. 

획기적인 것이, 새로이 나타난 것이 최선의, 최고의 것은 아니다.

하지만 지금의 경영 방식에 문제가 있다고 생각된다면 도입을 고려해봐도 좋을 듯 하다.

경영전략으로써의 복기

레노버를 성공 기업으로 이끈 복기의 힘
천중 지음, 허유영 옮김 / 스타리치북스 / 2017년 4월

경영서를 보면 세계 경제를 이끌고 있는 기업들의 창업가들의 이야기가 많다.

지금까지 주로 접할 수 있었던 경영서들은 성공한 기업을 많이 배출한 미국과 일본의 창업가들의 책이였던 것 같다.

마윈이 만든 알리바바를 비롯해 바이두, 텐센트 등을 보유한 중국이 그 자리를 넘보고 있다.

이 책이 소개하고 있는 경영이념은 레노버의 류촨즈의 것이다.

IBM 컴퓨터 부분을 인수해 세계를 놀라게 한, 세게 1위의 PC 제조업체를 이끌고 있는 리더의 경영이념을 볼 수 있다.

복기라고 하면 자연스럽게 바둑이 떠오른다.

바둑을 두고 그 승패와 상관없이 다시 한번 그 대국을 두어봄으로써 무엇이 좋은 수이고, 무엇이 나쁜 수였는지를 확인하는 것이다.

이를 경영에 접목한 것이 바로 이 책에서 소개하고 있는 내용이다.

일의 결과에 대해 다시 확인하는 것이 특별한 경영전략은 아니다.

닫연히 해야 하고 많이 하고 있다.

다만 차이라고 하면 단지 결과에 대한 리뷰만이 아니고, 실패에 대한 리뷰가 아니라는 것이다.

일을 시작할 때부터 끝난 후까지 단계별로 복기를 해야 한다는 것이다.

저자는 이 책을 통해 '류촨즈의 고리'라는 개념을 소개하고 있다.

이 과정을 간략하게 정리하면 '추론(Preview)-실천(Do)-복기(FuPan)'의 과정을 지속적으로 하는 것이다.

레노버에서는 이것을 하나의 경영이념으로 삼을 정도로 중요시 여기고, 성공한 이유 중 하나로 '복기'를 꼽는데 주저함이 없다.

위 그림은 책에서 소개하는 복기의 개념을 일목요연하게 정리한 것이다.

단순히 검토만하는 것이 아니라, 그에 따른 대안 및 방안을 마련할 수 있다는 장점이 있다.

이 책을 통해 복기의 방법과 내용, 절차 등에 대해서도 많이 배울 수 있다.

결론을 평가하는 방법 중에 3번 이상 why라고 질문하라는 항목이 있는데, 이는 도요타의 5why 기법과 상당히 유사해 보인다.

경영전략이라는 것이 독특하고 특별해야 하는 것이 아니라, 더 나은 성과를 도출할 수 있어야 하는 것이기에 좋은 전략은 이렇게 함께 병합이되는 것 같다.

이는 기업뿐만 아니라 개인에게도 충분히 적용될 수 있고, 하면 좋은 방법이다.

계획을 하고, 일기를 쓰는 수준이 아니라 조금 더 폭넓은 적용을 통해 더 나은 인생을 만들어 나갈 수 있다.

인재를 잡기 위한 방법, 동맹

얼라이언스 - 4차 산업혁명 시대의 인재 관리법
리드 호프먼 외 지음, 이주만 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 4월

책 제목이 '동맹'이다.

직장을 구하는 것을 동맹에 비유했다는 것이 신선하다.

시대가 늘 바뀌어왔고 사람들은 늘 그 변화에 적응해 왔다.

그런데 지금의 변화는 이전과는 확연히 다른 변화이다.

21세기 이전의 고용관계는 쉽게 말하면 속칭 '갑-을'관계였다.

고용자는 필요한 인원을 고용하고, 그 고용인이 조직에 충성을 다하면 평생동안 한 직장에서 근무할 수도 있었다.

그런데 지금은 평생 직장의 개념이 공무원을 제외하고는 없다고 할 수 있다.

회사라는 조직 특성상 경기의 영향을 많이 받고, 회사는 유지한다고 해서 동잃한 업종이 아닌 타 업종으로의 전환도 활발하다.

그렇기에 늘 새로운 능력을 가지고 있는 조직원이 필요하고, 기존의 조직원은 다른 회사를 찾아 떠나야 한다.

이는 조직의 입장이고, 고용인의 입장에서도 시장에서 자신의 능력을 필요로 하는 더 나은 대우, 조건을 갖춘 회사로의 이직이 활발하다.

그렇기에 저자들은 이러한 인재들을 잡기 위한 방법으로 '동맹'을 제시하고 있다.

회사는 인재들을 하나의 구성품으로 여기지 않고, 인재들도 회사를 거쳐가는 많은 회사 중 하나로 인식하기 않기 위한 방법이다.

저자들이 실리콘밸리와 관련이 있는 사람들이기에 어쩌면 굉장히 혁신적인 모델을 제시하고 있다는 생각이 들 수도 있다.

아직 우리나라에서, IT가 아닌 다른 부분의 회사에서는 조금 힘들수 있게 느껴질수도 있다.

그렇지만 이런 트랜드가 존재하고, 회사가 어떻게 인재를 잡아야 되는지에 대해 생각해 보는 시간을 가질 수 있을 것이다.

책에서 제시하는 동맹이 아니라도 인재를 어떻게 대우하고 그들과 더 좋은 관계를 만들어 갈 수 있는지 생각해 보아야 한다.

저자들이 말하는 '동맹'은 '능력있는 인재'들에 대한 이야기이다.

직장도 결국 강육약식의 자연 생태계를 그대로 답습하고 있기에 능력이 없다면 도태되는 것이 잔인할지는 모르지만 자연스럽다고 할 수 있다.

결국 이러한 동맹과 같은 관계의 회사를 원한다면 먼저 '인재'가 되어 있는지 스스로에게 물어보자.

만약 당신이 사회가 원하는 인재라면 인적 네트워크를 통해 이미 더 좋은 조건과 환경의 회사에서 스카웃 제의가 들어올 것이다.

맥아더상 수상자들을 통해 본 창의성

슈퍼천재들 - 최고의 생각은 어떻게 탄생하는가?
데니스 셰커지안 지음, 김혜선 옮김 / 슬로디미디어 / 2017년 5월

내가 맥아더상을 처음 알게 된 것은 김용이 수상했다는 뉴스를 접했을 때이다.

이전까지 나에게 맥아더는 인천상륙작전을 성공시킨 장군으로 인식했었는데, 후원단체를 만들어 이렇게 상까지 주나란 생각을 했던 적이 있다.

나중에서야 내가 알던 맥아더와 상을 후원하는 단체를 만든 맥아더가 다름을 알았다.

맥아더 상은 다양한 분야의 인물들 중에서 창의적인 성과를 보인 인물에게 수여하고 있다.

그렇기에 수상자 면면을 보면 생소한 분야에서 업적을 올린 인물들도 많다.

이 책은 창의력에 대한 책을 쓰려는 저자가 맥아더상을 수상한 인물들을 인터뷰하면서 그들이 어떻게 창의성을 발휘하였는지를 기록해 놓았다.

40명의 수상자들과의 인터뷰는 창의성이라는 추상적인 이미지를 좀 더 현실화하고 구체적으로 알 수 있게 해주었다.

수상자들의 다양함만큼이나 창의성도 다양한 조건, 다양한 형태로 나타났다.

그럼에도 공통점이라고 할 수 있는 것은 자신이 하고 있는 일에 대한 열정이라고 할 수 있다.

그 열정이 바탕이 되어야 실패를 해도 포기하지 않고 성공으로 가는 여정이라 인식할 수 있고, 성공시키기 위해 보다 더 다양한 사고와 많은 경험을 해 볼 수 있기 때문이다.

이는 실수와 실패에도 굴하지 않고 오랜 시간동안 계속해서 도전할 수 있는 원동력이기도 하다.

창의성이란 것이 특정한 상태나 조건에서 나타나는 것이 아니다.

누군가는 더 열심히 일을 하는 과정에서 나타날 수 있고, 누군가는 잠들기 전에 나타나기도 하고, 누군가에게는 산책을 하는 도중에 떠오를 수도 있다.

자신의 일에 애정을 갖는다면 열정은 자연스럽게 생길 것이고, 창의성 또한 나타날 것이다.

지금 하고 있는 일에 대해 고정적인 생각을 버리고 더 나은 방법을 찾기 위해 많은 것을 배우고, 더 많이 생각해야 한다.

성공한 사람들 중 상당수가 운이 좋았다고 이야기한다.

그들이 겸손해서 그럴수도 있지만 실제로 운을 만들고 잡아내는 그들이야말로 성공할 자격이 있는 것이다.

운은 기회의 긍정적인 표현이 아닐까 생각해 본다.

이 책을 보면서 창의성을 키우기 위해 무조건 '열심히' 할 것이 아니라, '제대로' 해야 한다는 것을 다시 한번 느낀다.

가장 먼저 할 일은 운을 보고 잡을 수 있는 실력부터 키워야겠다.

모름에 대처하는 우리의 태도

팀장인데, 1도 모릅니다만
스티븐 더수자.다이애나 레너 지음, 김상겸 옮김 / 21세기북스 / 2017년 5월

직급이 올라가면서 '모릅니다'라는 말을 하기가 상당히 껄끄럽다.

신입사원이라면 그려려니 하고 넘어갈 수 있는 일도 직급이 올라갈수로 '그것도 몰라'라는 핀잔을 듣고 평가에 나쁜 영향을 줄까 두렵기 때문이다.

결과를 만들어 내기 위해 대충 눈치껏 일을 하지만 이는 개인뿐만 아니라, 조직 전체적으로도 매우 위험하다.

결과가 좋다면 앞으로도 이렇게 일을 하면 되겠구나라는 생각을 가지게 될 것이고, 좋지 않다면 그 일의 성격에 따라 조직에 끼치는 영향이 막대할 수 있기 때문이다.

그렇다면 '모름'에 어떻게 대처해야 하는 것이 좋을까?

바로 이 책에서 소개하는 내용이 그 답이 될 수 있을 것이다.

이 책은 크게 3장으로 나누어져 있다.

1장에서는 우리가 알고 있고, 믿고 있는 지식의 위험성에 대해 이야기하고 있다.

보다 더 나은 선택과 결정을 위한 근거인 지식에 대한 맹목적인 믿음을 거둬야 한다고 말하고 있다.

지금까지 많은 것을 배웠고, 알아왔지만 분명한 것은 아직도 모르는 것이 더 많고, 변화하기 더욱 많은 것에 대해 정확히 알기 어렵다는 것이다.

2장에서는 안다는 것고 모른다는 것에 대한 차이점과 이것의 의미에 대해 말하고 있다.

예술가나 탐험가, 과학자와 같은 전문적인 사람들도 그런 고충을 느끼고 있고 그들이 이런 상황에 대처하는 방법을 소개하고 있다.

마지막 3장에서는 모르는 것에 대해 어떻게 대응해야 하는지를 말하고 있다.

보다 정확히 말하자면 모르는 것뿐만 아니라, 이미 알고 있는 것에 대해서도 다시 한번 검토할 수 있는 방법을 제시하고 있다.

이것이 이 책의 주제이고, 핵심이다.

모르는 것을 모른다고 말하기가 쉽지 않다.

특히, 팀장과 같은 리더급의 직책을 맡고 있다면 더욱 더 힘들다.

모른다는 말을 한두번 하는 것은 솔직하다는 평을 받을 수 있지만 계속해서 모른다고 하는 것은 책임을 회피하고, 무능력함을 나타내는 것이다.

모른다는 것이 부끄러운 일은 아니지만, 그 모름을 앎으로 바꾸기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 이 책을 알려주고 있다.

실수와 실패를 두려워하지 않고, 지금보다 더 나은 방법을 찾기 위해 다양한 시각으로 바라보고 생각해야 한다.

누군가가 알려주는 지식과 지혜도 중요하지만 결국 이것을 스스로 터득하기 위한 자신의 노하우와 노력이 있어야 한다.

책 제목에 팀장이란 단어가 있어 리더와 관련된 내용이라 생각할 수 있겠지만, 보다 더 나은 방법을 찾고자 하는 모든 이들에게 도움이 될 책이다.

"지식이 전문 지식이 되면 우리의 관점을 제한하고 편협되게 만든다."

지식은 지금까지 내가 배우고 익혀온 것들이다. 그것을 얻기 위해 많은 시간과 에너지를 투자했다.

그 결과물을 소중히 하는 것도 중요하지만, '반드시' 그것을 고집해서는 안된다.

바로 위의 문장이 이런 편협된 생각을 할 수 있는 나에게 자극을 준다.

변화하는 모든 것을 자신의 것으로 만든다는 것은 불가능에 가깝다.

그러나 그 변화에 대응하고, 리드할 수 있는 것은 가능하다.

이 책이 그 방법을 제대로 알려주고 있다.