최고의 Leader는 스스로 알아서 따라오게 끔 만드는 사람이다.

양치기 리더십
케빈 리먼.윌리엄 펜택 지음, 김승욱 옮김 / 김영사 / 2005년 3월

Leadership 이란 무엇일까? 개념 자체는 조직의 목표달성을 위하여 그 구성원들로 하여금
자발적으로 참여하여 목표를 달성할 수 있도록 유도하는 능력이라고 하면 되려나?

지금껏 내가 보아 온 소위 Leader(기업의 경영자 또는 국가의 원수)들을 보면 그 조직의
구성원인 직원들 또는 국민들로 하여금 자신을 믿고 자신이 제시하는 방향으로 따라오면 그
조직은 성공할 수 있다 며 주도적인 면만을 많이 보여 주었다.(내가 느끼기에는....)
 그러나 지금 내가 읽은 책에서.. 제너럴 테크놀로지스의 대표 맥브라이드는 그의 스승으로
부터 조직의 구성원을 파악하고, 관리하고, 목표와 비전을 제시함으로써 그들(조직구성원)로
하여금 스스로 참여, 한 방향으로 나아가도록 하는 방법에 대하여 배운다.

양치기의 일곱 가지 원칙에 대하여 내 나름대로 해석해 보면....
 1. 양들의 상태를 파악하라
  - 조직구성원이 아픈지, 걱정거리는 없는지 등 상태를 파악하고 지속적으로 관심을 가져라.
 2. 양들의 됨됨이를 파악하라
  - 장단점, 성격 등을 파악하여야 적재적소에 인력을 배치할 수 있다.
 3. 양들과 일체감을 가지라
  - 조직의 구성원들에게 신뢰를 얻어야 그들이 한 방향으로 따라올 수 있다.
 4. 목장을 안전한 곳으로 만들어라
  - 조직구성원들에게 정보를 주어야 하고, 그들이 중요한 임무를 수행하고 있다는 생각을
    갖게 해야한다.
 5. 방향을 가리키는 지팡이
  - 목표와 Vision을 명확히 제시하고 그 방향을 제시할 때는 강압이 아닌 설득을 이용한다.
    자율적은 행동을 허락하되 자율과 방종의 경계가 어디인지를 알려줘라.
 6. 잘못된 방향을 바로잡는 회초리
  - 조직의 위계 질서를 위한 훈계와 징계는 적절히 사용해야 한다. 그리고 그들이 업무를
    수행함에 있어 어려운 점은 없는지 확인해야 한다.
 7. 양치기의 마음을 품으라
  - 양치기가 가장 중요시 하는 것 바로 양들을 아끼는 마음이다. 조직의 구성원을 아끼고
    보호하려는 마음을 가져야 한다.

지금까지 내가 생각했던 것... 주도적인 면모 만이 Leadership 이라고 생각했다.
하지만 최고의 Leader 는 내가 원하는 방향으로 가라고 그들에게 방향을 정해주고 강요하는
것이 아니라 내가 가려는 방향으로 그들이 스스로 알아서 따라오게 끔 만드는 것이라는 것을
이 책은 내게 알려 주었다. 아직은 내가 양치기가 아닌 양의 입장이지만 나도 앞으로 최고의
양치기가 되기 위하여 노력해야 하겠다.

가뭄속에서 마르지 않는 젖줄이 되려면 깊은샘이 있어야한다.

현장에서 완성하는 도요타 생산방식 - TPS의 한국형 실천 모델
정일구 지음 / 시대의창 / 2008년 4월

제조업에 근간을 둔 경쟁력을 확보하여 지속적인 이익창출과 인간존중의 경영으로 기업을 영속시키고 사회에서 꼭 필요한 기업을 만들자는 도요타 기업목적의 가치관과 수년간 쌓아온 회사생활속의 굳혀진 나 개인적인 소신과 방향을 같이 하는것이라 여겨진다.

회사의 곳곳에 쌓여있는 낭비의 제거로 원가를 Down시키고 글로벌 무한경쟁에서 이기기 위한 첫걸음이 5S활동이 기본이라는 것은 굳이 도요다 방식을 추종하지 않더라도 사회의 거의 모든 분야에 있어서 기본이라 여겨진다.
모두가 외치지만 실행에 옮겨지지 않는것이 현실이고 일시적인 가시행사에서 끝나버리는 경우를 왕왕 볼 수 있었고 심지어 내가 몸담고 있는 조직에서 조차도 잘 지켜지고 있지 않아 자책감을 많이 느낄때도 있다.

"생산과 사무현장은 낭비의 천국"이라는 도요타 경영혁신의 발단의 전제하에 5S활동을 부르짖고 일찌감치 5S를 적용한 사업장, 회사들이 많았는데 대부분 실패하였다 그 원인은 그들을 지도하는 사람들의 무지와 현장 관리 책임자들의 사고에서 다시 되돌아 봐야 할것 같다.
가장 기본적인 내용이지만 목표를 정확히 설정하지 않고 끈기를 가지고 실행하지 않으면 순식간에 원래대로 돌아가 버리고 실망과 돈만 낭비한다는 원성의 부메랑이 되돌아 오고야 만다
 따라서 경영자는 효율적인 5S를 정착하는 6스텝이나 66가지 활동원칙을 철저하게 이해하고 준수하여 조직원들을 끊임없이 독려해서 일회성 활동이 아닌 일상의 습관처럼 몸에 베이게 해야한다
마치 아침에 일어나면 세수하고 밥먹고 아무일없이 집을 나오듯이,5S를 실행하는게 오히려 편하고 간결하고 힘 안들이면서 발전하고 돈이 들어오는 회사 체질로 정착시켜야 한다.

경영자가 5S를 시작하고자 한다면 지켜야 할 3원칙이 있다.
Top 경영자가 선두에 나서 진두지휘 해야하며, 전원이 참여하며, 근무시간내의 활동을 원칙으로 해야 한다.
이 3가지 원칙이 지켜지지 않는 다면 불을 보듯이 실패할 것이다. 도요다 생산방식의 안으로 들어가 보면 필요한 물건을 필요한 때에 필요한 만큼만 생산하는 JIT(Just In Time)와 자기 공정 내에서 완벽한 품질을 구현하는 JIDOKA 등 TPS의 핵심 개념JIT,간반 시스템,라인스톱제도,등 이루 말할 수 없는 Tool과 제도가 들어 있지만 어느회사나 조직에 맞는 만병통치약이라고는 할수는 없을 것이다 각각 생산하는 제조품이 다르고 환경이 다르고,나라가 다르기 때문에 무턱대고 가져다가 접목 할 수는 없을 것이다.

단적인 예로 자연환경이나 계절에 영향을 많이 받는 제품 제조회사에서 JIT를 적용해서 갑자기 발생하는 수요에 대응하지 못해 엄청난 기회손실을초래한 사례도 있다고 한다.

도요타 작업자는 부품의 이상 유무를 체크하지 않고 바로 조립을 한다. 사전 공정에서 불량이 없다는 가정 하에 자신의 업무만 하니, 생산성이 좋을 수 밖에 없다. 이는 공급되는 부품 자체가 100% 정품이어야만 가능한 일이다. 우리뿐 아니라 우리의 협력회사도 도요타의 생산현장을 직접 눈으로 본다면 큰 도움이 될것이다. 이것은 도요타 뿐만이 아닌 도요타를 둘러싸고 있는 주변환경도 함께 변화시키고 혁신해야 함을 단적으로 말해준다.
 관계되는 주변 Process가 비품을 사용하는데 내부에서는 확인도 하지 않고 정품Process를 적용하면 결과는 실망을 안겨줄 것이라는 것은 뻔한 일이 될것이다. 따라서 자기의 체질과 현재의 시스템에 맞게 적용해야할 필요성도 면밀히 검토하고 주위 Process가 최고의 수준에 도달하기 위한 노력도 가미하여 도요다 생산방식의 잇점과 기본정신을 효율적으로 매칭시켜 나가야 할 것이다.
 
오늘 잘 나간다고 해서 내일을 기약할 수 없는 시대에 우리는 과연 어떻게 해야 경쟁력을 높일수 있을까? 후진국에서 출발해 급성장의 경제발전을 거쳐 선진국 대열의 진입로 문턱에서 힘겨워하는 대부분의 국내기업들의 활동을 들여다 보면 아직 그 해답을 찾지 못하고 있는것 같다
하지만 우리의 주위에서 경쟁력의 해답을 공공연히 알려주면서 저만치 속도를 내며 달려가는 초일류기업 도요타를 보면서 그들의 속내를 파헤칠수 있다는게 우리가 찾을수 있는 기회일지 모른다.

도요타가 수많은 경쟁 기업들속에서 초일류의 위를 차지하게된 근본적인 이유는 그들이 본래부터 강해서가 아니라 살아남기 위해서는 강해질수 밖에 없었기 때문이다.

모든 생명체들이 그러하듯 뿌리가 강해야 줄기와 열매가 번성한다 도요타 역시 가지끝의 열매보다는 뿌리부분에 주목하는 경영이념과 경영리더십을 갖고 한번 정해진 회사의 혁신방향을 흔들림 없이 전체가 한방향으로 나아가 오늘날의 최고 기업 도요다가 있는것 같다.

가뭄속에서 마르지 않는 젖줄이 되려면 깊은샘이 있어야한다. 마찬가지로 기업에서 경쟁력의 근원이자 참 경영의 뿌리에 해당하는 대상은 바로 가치를 창조해 내는 현장이다. '현장에서 완성하는 도요타 생산방식'이 나에게 길을 제시해 주었으며 도요타기업의 저력은 그 어느곳도 아닌 '현장의 일류화에 있다'는 진리를 터득하게 되었다.
내가 지금 서있는 곳의 낭비제거와 불합리 개선, 효율향상을 위한 작고 강한 활동들이 오랫동안 쌓이고 생활속에 파고 든다면 그것이 우리의 생존을 보장하는 첫 걸음이 될것이다.

"나의 실수에 대해서 어떻게 관리하고 있는가?"

하인리히 법칙
김민주 지음 / 토네이도 / 2008년 10월

하인리히 법칙 = 1 : 29 : 300

1번의 실패(대형재해), 29번의 작은실패(작은재해)가 있고, 이 29번의 작은 패해의 뒤에는 300번의 경미한 사고(실수)가 있다.

사소하고 놓치기 쉬운 작은 원인에 의하여 여러 작은 실수나 경미한 사고가 있고 이 사고들이 반복되는 과정 속에서 큰 재해가 발생한다.

큰 재해가 생기기 전의 많은 위험신호를 간과하여 벌어진 큰 사고들에 대하여 다양한 예를 통하여 보여주며, 삼풍백화점 붕괴사고, 성수대교 붕괴, 타이타닉호 침몰, 한국의 IMF 관리체계, 근간에 있었던 일로는 태안반도 원유유출, 이천 냉동창고 화재 등의 예를 들고 있다. 모두가 여러차례 대형 사고 위험에 대한 여러 경미한 사고를 통한 신호가 있었음에도 간과한 결과 큰 재앙으로 끝난 경우라고 할 수 있다.

결국 적고 사소하다고 넘어가는 실수와 사고의 원인을 파악해 제기 함으로써 이 경미한 사고들이 큰 재해로 진행되지 않도록 해야 한다는 것이 이 법칙의 핵심이다.

이 외에도 이 법칙과 유사한 사례는 고객불만의 법칙이나 깨진 유리창의 법칙도 같은 맥락에서 살필 수 있다.

고객이 불만을 가졌을 때 10명 중 3명은 불만을 주위에 알리고 이 불만은 최고 14명 이상에게 전달되어 10명 중 6명은 자신의 불만을 말하지 않는다고 한다. 사소하다고 생각한 고객응대에서의 실수가 입소문과 침묵에 의해서 눈덩이 같은 사태로 불어나는 것이다.깨진 유리창 법칙은 지저분한 곳은 더욱 지저분하게 된다는 것이다. 문제가 있을 때 즉각적으로 그 부분을 해결하여 깨끗한 환경을 만들어 두면 사람들은 그 곳을 더 이상 지저분하게 하지 못한다.

책의 후반부는‘300개의 성공씨앗’에서 역하인리히 법칙을 적용하여 성공에 대한 대안을 제시하고 있다. 300개의 징후를 300개의 성공씨앗으로 바꿔서 성공에 방법을 제시하고 있으며, 사소함에서 아이디어를 얻는 방법을 서술하고 있다. 사소한 일에 자신의 모든 역량을 다해서 정작 진짜 중요한 일들을 처리하지 못하는 일이 있어서는 안 될 것이다. 하지만, 사소하다고 신경 쓰지 않은 일이 자신에게 치명적인 실패원인으로 돌아오게 되어서는 안 될 것이다.

이 책에서는 이런 실패사례만이 아닌 실패를 통해 성공할 수 있는 방법과 반대로 남들이 사소하거나 작은 일로 생각해서 넘어가는 일에 주의를 기울여서 성공한 경우에 대해서도 다루고 있다.  사소하다고 생각한 일에 주의를 더 기울이고, 원인을 찾아 없애 간다면 큰 성공을 하는 것도 가능할 것이다.

금융위기로 세계 경제가 큰 어려움을 겪고 있는 현재의 모습도 결국에는 자그마한 실수로 부터 시작하여 우리가 인지할 수 없는 커다란 함정으로 몰아넣는 것이라 생각이 든다. 우리 나라의 경우 98년 IMF 당시의 실패를 반면교사 삼아 훨씬 현명하게 대처했어야 함에도 불구하고.. 오히려 뒷걸음치는 모습만을 보여 아쉬움이 느껴진다. 개인적으로는 이번 위기의 경우 더 길고 가는 장기가 될 것이며, 이번을 계기로 앞으로 MB같은 인물이 대통령이 되는, 딴나라당이 제1당이 되는 혼탁한 사회가 되지 않도록 확실히 국민의식이 개혁되었으면 하는 바램이다. 금융권에서는 작년 여름부터 현 위기에 대한 공감이 있어 왔다고 하는데.. 이런 부분들에 대해서 현재까지도 우왕자왕하는 모습에.. 현 정부 인력들에게 이책을 한번씩 읽게 해주면 좋을 것도 같다.

이 책은 실패를 두려워하며 실패가 용인되지 않는 우리나라 현실에 대해서 여러 사례를 통해 꼬집고 있다. 사람은 누구나 실수 할 수 있고, 실패할 수 있다. 중요한 것은 반복적인 실수는 줄이고 그 실수가 창조적인 실수가 되도록 지혜를 모으는 일일 것이다. 삼성전자도 최근 창의력을 강조하며 창조 경영에 나서고 있는데, 우선되어야 할 것은 실패를 용인하는 관용정신이며, 실패에 대한 비용처리와 사후관리를 철저히 하겠다는 시스템 구축이며, 다만, 무조건적인 관리를 통한 실패관리(말이 좋지요.. 실패거리를 사전에 없앨 수 있다는 자만심의 결과)방식의 어처구니 없는 집착은 그만두어야 할 것으로 생각된다.

이 책을 읽으며, "나는 상대방의 실수를 통해 배우고 있는가?" "나의 실수에 대해서 어떻게 관리하고 있는가?" 생각해 보는 시간을 갖게 되었으며, 아직까지도 수많은 실수를 반복하고 있고, 또 그 무한반복에 적절한 분석과 개선없이 두려움으로 대응하고 있는 건 아닌지 반성을 해보게 된다.

아무튼 이 책은 내용이 쉬우면서도 재미있게 읽을 수 있으면서도 여러 교훈을 주는 책이라는 점이 마음이 든다.

기회를 포착하는 법...

CEO의 저녁 식탁 - 성공의 모든 원칙이 숨어 있는 곳
제프리 J. 폭스 지음, 노지양 옮김 / 흐름출판 / 2008년 6월

1. 준비되어 있어야 한다.

1925년 뉴욕 양키스의 선발 1루스 윌리 핍이 두통 대문에 경기에서 결장했다.
핍의 자리에는 루 게릭이라는 이름의 루키가 올라갔다. 루 게릭은 이때 발군의 기량을 선보였고 결국 2,130연속 경기 출장이라는 기록을 세웠으며 명예의 전당에 올랐다. 윌리 핍은 이후 한번도 양키스 1루수로 뛰지 못했다. 이후 윌리 핍이라 이름은 주전 선수가 하루 결장을 원하거나 빠질 때를 지칭하는 단어가 되고 말았다.

2. 경기에 뛰어 들어야 한다.

최고의 자리에 오르기 위해서, 승자가 되기 위해서, 큰돈을 벌기 위해서, 주전 명단에 들기 위해서, '올해의 직원'이 되기 위해서, 당신은 가장 먼저 그 경기에 뛰어들어야만 한다. 필드에서 뛰는 선수이며 경쟁자여야만 한다. 필드에, 경기장 위에, 경주 선상에 있어야만 한다. 경주에 참가하지 않으면 이길 수도, 보여줄 수도 없다. 구덩이에 빠진 운전자를 위한 깃발은 없다. 행방불명인 직원을 위한 보너스도, 커미션도, 승진도, 주차 공간도 없다.

3. 누군가가 당신을 필요로 할 때 항상 대기하고 있어야 한다.

항상 요청한 것을 해낼 수 있어야 한다. 그것도 사람들이 기대한 것보다 휠씬 더 잘해 내야 한다. 특히 아무도 먼저 나서지 않으려는, 귀찮고 손 많이 가는 일을 자처할 필요가 있다. 그것도 웃으면, 즐기면서 말이다.

4. 한다면 하는 사람이 되어야 한다.

엉거주춤 몸을 반만 일으키지 말고, 자신이 빛날 기회만 있으면 스프링처럼 튀어 올라야 한다. 항상 경기에서 뛸 준비가 되어 있어야 한다. 그리고 또 한가지. 경기용 신발을 집에 놓고 와서는 절대 안된다.

5. 언제나 부드럽게 말하고 강하게 말하지 않도록 하자.

아무리 분노가 치밀어 올라도, 아무리 정당한 이유가 있어도,
당신의 신분이 아무리 높다고 해도 일단은 조용히, 조심스럽게 말해야 한다.
나긋나긋하게 다정하게 말하도록 하자.
언젠 당신의 말을 스스로 삼켜버리고 싶을 날이 올지도 모르기 때문이다.

큰 흐름을 보여주는 - Big Switch

빅 스위치 - Web2.0 시대, 거대한 변환이 시작된다
니콜라스 카 지음, 임종기 옮김 / 동아시아 / 2008년 11월

다수에서 소수로를 주장하지만 소수에서 다수가 대세인 세상...

기존과 다름이 펼쳐질 미래에 대한 고찰을 느껴보자...

========================================

과학계의 20년 난제를 기계공이 2주에 해결  

1989년 미국 알래스카에서 사상 최악의 기름 유출 사고가 터졌다. 엑손 발데스호 사건. 그후 20년이 지났지만, 지금도 수십 척 바지선들이 빙하 사이 기름을 퍼 올리려 분주히 떠돌고 있다. 왜 기름을 다 못 건져냈을까. 혹한의 날씨가 문제였다. 바지선으로 뽑아 올린 기름이 물과 함께 젤리 상태로 얼어 분리시키기 힘들어지는 것이다. 고민 끝에 국제 기름유출연구소(OSRI)는 지난해 10월 한 기업에 도움을 청하기로 결정했다. 기업이나 정부·단체가 안고 있는 각종 문제에 대해 솔루션(해법)을 제공함으로써 수익을 올리는 ‘이노센티브(InnoCentive)’라는 회사였다.

그런데 ‘이노센티브’의 문제 해결 모델이 독특했다. 소수의 전문가가 문제를 다루는 통상의 컨설팅 업체과 달리, 이 회사의 문제해결 전문가는 전 세계의 수많은 개인들이었다. 175개국 12만5000여명이 ‘문제 해결사(solver)’라는 타이틀을 달고 자신의 지식과 경험을 팔고 있는 것이다.

◆집단 창의성의 힘

이노센티브가 웹사이트에 “바지선에서 기름을 분리시키는 해결책을 제시하면 현상금을 준다”는 OSRI의 글을 올리자마자 2주 만에 수천 건의 아이디어가 쏟아져 나왔다. 과학자에서 학생, 퇴직 공무원, 가정 주부까지 저마다의 해결책을 제시했다.

미국의 한 시멘트 회사에서 근무하는 존 데이비스(Davids)씨도 이들 중 하나였다. 그가 제시한 아이디어는 시멘트를 굳지 않게 하기 위해 계속 기계로 젓듯이, 오일도 진동 기계를 이용해 자극을 주면 얼지 않는다는 것이었다. 해법을 보고 OSRI의 리서치 매니저인 스콧 페그(Scott Pegau)는 감탄을 금치 못했다.

“세상에! 20년 동안 과학자들이 고민하던 과제를 평범한 시멘트 근로자가 이렇게 쉽게 풀어버리다니….”

OSRI는 데이비스 씨의 제안대로 알래스카 바지선에 모두 진동 기계를 달아 문제를 해결했다. OSRI가 데이비스 씨에게 지불한 사례금은 2만 달러(약 1860만원). 이노센티브가 2001년 창립 이후 제시된 600개 과제 중 200개가 이런 식으로 풀렸다.

“집단의 힘, 이름 없는 개인들의 창의성은 참으로 무섭지요.”

미국 보스턴의 이노센티브 본사에서 기자와 만난 톰 베너블(Venable) 부사장은 개인들의 집단 창의성이 기업의 새로운 경쟁력이 될 수 있다고 했다.

“우리는 문제 해결사의 경력이나 출신 학교 등을 밝히지 않아요. 만약 공장 근로자나 대학생이 제시한 아이디어란 것을 우리 고객들이 안다면 (제안 아이디어가 담긴) 파일을 열어보지도 않았을 테니까요.”

이노센티브는 보잉·듀폰 등 전 세계의 쟁쟁한 기업 들을 고객으로 두고 있다. LG캠 등 한국 기업도 3곳 들어있다. 이렇게 고객 기업과 12만5000명의 개인들을 연결해주고 수수료를 받는 비즈니스 모델이다. 직원은 고작 25명. 창업 후 6년간 매출액이 연 평균 75%씩 늘어 왔다고 베너블 부사장은 전했다.

◆참여하는 자본주의

전통적 자본주의에서 혁신이란 소수 엘리트의 몫이었다. 몇 명의 천재가 창조적 혁신을 주도한다고 여겼다. 하지만 21세기 위코노미(WEconomy)의 세계에선 수많은 개인들, 즉 ‘우리(We)’의 힘이 혁신의 동력으로 작용한다. 개인의 집단 지성이 모여 거대한 힘을 발휘하는 것이다.

대중의 참여를 통해 실시간 맞춤식 교과서를 만들어 주는 ‘코넥션(cnx.org)’도 위코노미의 동력을 기업 활동에 접목시켰다. 각 분야 전문가들이 이곳에 교육용 문서나 동영상을 올리면, 사용자들은 이를 편집해 자신만의 교과서를 만들 게 하는 비즈니스 모델이다. MP3를 통해 음악을 다운로드 받듯이, 교과서를 다운 받는 셈이다.

코넥션의 웹사이트에 접속하는 사람은 한 달에 약 2000만명. 코넥션은 사용자들이 편집한 온라인 교과서를 종이 책으로 만들어 주면서, 책 값의 15%를 수수료로 받아 매출을 창출한다.

코넥션이라는 집단 지식의 바벨탑을 만든 이는 미국 라이스 대학 리처드 바라니욱스 교수(엔지니어링 전공)다. 텍사스주 휴스턴 연구실에서 만난 그는 “가격만 비싼 구식 교과서에 화가 나 교과서 제작 웹사이트를 만들었는데, 참여자가 자꾸 불어 지금은 거대한 교과서로 변했다”고 말했다.

한국에선 자동차 내비게이션 지도 전문업체인 ‘엠앤소프트(옛 만도맵앤소프트)’가 집단 지성의 수혜자다. 이 회사는 2003년부터 전자지도 웹사이트 ‘맵피마을’을 운영하며 고객 참여를 적극 유도, 시장 점유율 1위로 올라섰다. 고객들은 매일 이 웹사이트에 접속해, 과속단속 카메라가 어디에 설치됐는지, 어디가 공사 중인지 등을 올린다. 운영 회원은 45만명이고, 월 평균 방문 횟수는 1억2000만회. 업체는 이를 확인하고 신속하게 제품에 반영함으로써 부가가치를 창출해낸다.

영국 출신 유명 밴드 ‘라디오 헤드’는 지적 재산권 지키기에 나섰던 다른 가수들과 반대 방향으로 갔다. 새 앨범을 홈페이지에 통째로 공개해 놓고, 소비자가 가격을 마음대로 결정해 곡을 다운로드 받을 수 있게 한 것이다. 절반 이상이 공짜로 구매했으나, 나머지는 최고 100파운드(19만원)까지 지불해 과거 앨범보다 더 많은 매출을 올리고 있다

위코노미는 개방과 참여와 공유의 자본주의다. 개미들이 모여 고도의 군체(群體)를 이루듯, 참여하는 대중의 집단 지성이 자본주의의 새로운 혁신 동력원이 되고 있는 것이다. 사례는 도처에 있다. 브리태니커 사전을 물리친 ‘위키피디아’, 방송사들을 위협으로 몰고 간 ‘유튜브’…. 이들이 새롭게 등장한 위코노미의 첨병들이다.