CEO, 영업에 길을 묻다

CEO, 영업에 길을 묻다 - 초심에서 건져 올린 성공의 법칙!
김현철 지음 / 한국경제신문 / 2009년 2월

|서문|

이 책은 "영업력을 획기적으로 강화하고 싶은데 어떻게 하면 좋은가?" 혹은 "회사의 영업조직을 근본적으로 뜯어고치고 싶은데 어떻게 바꾸면 좋은가?"와 같은 전략적 고민을 가지고 계신 분들을 위해 씌었다. 또한 이 책은 "영업이란 무엇인가?" "영업과 마케팅은 어떻게 다른가?" "영업의 기본적인 역할은 무엇인가?"와 같은 근본적인 의문을 지닌 분들에게도 도움이 된다.

-중략-

돈은 빌리면 되고 경쟁사 제품도 뜯어보면 되지만 영업은 그렇지 않다. 돈이나 제품처럼 실체Core로 존재하는 것이 아니라, 양파처럼 까도 까도 실체가 없으며 실타래처럼 얽히고 설킨 것이 영업이기 때문이다.-005-006쪽

도요타는 2007년에 GM 자동차를 제치고 세계 1위 자동차 기업이 되었으며, 7년 연속 영업이익이 사상 최고치를 경신하여 일본 기업으로는 처음으로 영업이익 2조 엔(우리 돈으로 20조 정도)을 돌파했다.
이 때문에 범세계적으로 도요타에 관한 연구 붐이 일어났고, 그 결과 수많은 책과 논문, 사례가 발표되었다. 우리나라도 예외는 아니어서 도요타에 관한 책이 많이 번역되었으며, 삼성이나 LG, 포스코와 같은 한국 기업에서는 도요타를 연구하는 모임을 만들거나 일본에 직접 방문하여 도요타의 경쟁력을 배우려 했다.
그러나 도요타에 관해 잘못 알려진 사항도 많다. 그중 하나가 '생산과 품질의 도요타'라는 인식이다.
도요타라고 하면 많은 사람들이 생산력이 가장 뛰어난 기업이라 고 생각한다. JIT(Just in Time)시스템으로 대표되는 도요타 생산시스템(TPS, Toyota Production System)을 만들어 전 세계 제조기업에 전파했기 때문이다. 그렇지만 정작 일본에서는 '판매의 도요타', '영업의 도요타'라고 부르며, 생산력보다는 판매력이나 영업력에 뛰어난 회사로 여긴다.-013-014쪽

또한 도요타가 품질이 뛰어난 자동차를 생산한다고 생각하지만 생산시스템의 효율성과 품질이 반드시 일치하는 것은 아니다. 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 양만큼 만들어 제공한다는 JIT 시스템은 낭비가 없다는 측면에서는 매우 뛰어나지만, 가장 품질이 좋은 자동차를 생산해낸다는 보장은 없다.-014쪽

여러 공정을 거쳐 수만 개의 부품을 조립하는 자동차 생산과정에는 여러 가지 낭비가 발생한다. 도요타 자동차는 과잉 생산과 작업대기, 운반 및 수송, 가공, 재고, 동작, 불량품 제작 등 총 7가지 낭비를 경계한다. 그중에서 가장 큰 낭비는 과잉 생산에 의한 낭비이다. 이는 재고와 운반 및 수송 등의 과정에서 낭비를 초래하는 근본적인 원인이기 때문이다.
과잉 생산에 의한 낭비를 제거하는 방법이 JIT이다. JIT는 공정 간의 재고를 없애고 생산효율을 높이려는 시스템으로, 필요한 물건을 필요한 때, 필요한 양만큼 생산하거나 운반하는 방식을 말한다.
이를 실현한 것이 바로 '후공정 인수 방식'이다. 이는 후공정이 필요한 물건을 필요한 때, 필요한 양만큼 전공정에서 가져오는 것을 말한다. 전공정은 후공정이 인수한 양만큼 생산하여 공정 간의 낭비를 최소화할 수 있다.
이 방식은 TPS가 포드 사의 포디즘Fordism과 결정적으로 다른 이유 중 하나이다. 포디즘은 전공정에서 물건을 생산하여 후공정에 전달하는 밀어내기 방식인 데 비해, TPS는 후공정이 필요로 하는 물건을 전공정에서 가져오는 방식이다. 포디즘은 밀어내는 방식이므로 각 공정 사이에-017-018쪽

재고가 쌓일 수 있지만, TPS는 공정 간의 재고가 최소화 된다.
이러한 후공정 인수 방식을 실현하는 구체적인 도구가 '간판'이다. 간판은 가공품을 담은 상자에 붙여놓은 명찰을 말한다. 종이나 플라스틱으로 만들어진 명찰에는 부품명과 수량 등이 쓰여 있기 때문에 이것을 보면 무엇을, 언제, 얼마만큼, 어디서, 어떻게 작업하여 어디로 가져가야 한다는 등의 정보를 한눈에 알 수 있다.
간판은 도요타와 부품 회사 간에도 사용된다. 이 때문에 공장에서 뿐만 아니라 공장 간에도 JIT가 실현되는 것이다.
공정과 공정 사이뿐만 아니라 도요타 공장과 협력 공장 사이에서도 JIT가 순조롭게 돌아가려면 마지막 후공정에 해당하는 판매단계가 안정적이지 않으면 안 된다. 판매가 매일같이 변하면 그 이전 단계의 생산이 더욱 큰 편차로 변하기 때문이다. 이를 채찍 효과Bullwhip Effect라고 한다. 소를 몰 때 쓰는 긴 채찍은 손잡이 부분을 조금만 움직여도 끝부분은 크게 움직인다. 이처럼 후공정의 작은 수요 변동은 전공정으로 거슬러 올라갈수록 더욱 파급력이 커져서 큰 변화를 일으킨다. 이것이 채찍 효과다. 이를 최소화하기 위해서는 생산 활동의 후공정에-018-019쪽

해당하는 판매단계에서 매출 변동을 최소화(수요의 평준화)할 필요가 있다. 도요타에서 이 기능을 수행하는 곳이 바로 영업이다.


020~023 |평생 친구가 되어드립니다_ 카 라이프 파트너
도요타의 영업은 자동차의 판매부문과 판매를 담당하는 딜러로 구분된다. 딜러는 판매 점포와 판매원을 두고 최종 고객에게 자동차를 판매한다. 도요타 자동차의 경우 판매부문과 딜러, 딜러와 최종 고객과의 관계가 대단히 밀접하고 강력하기 때문에 매출의 기복이 적다. 이러한 특징이 채찍 효과를 최소화시키는 것이다.

...차량 구입에서 처분에 이르기까지 모든 단계에 딜러가 관여

▶구입 단계 - 일본의 자동차 판매원은 고객의 가정에 직접 방문하여 판매하는 비율이 높다. 이는 일본의 부동산 임대료가 비싸서 전시장을 충분히 확보할 수 없기 때문에 생겨난 관행이다.

▶ 딜러는 차량 등록, 할부 판매, 보험, 중고차 처분 등 차량 구입과 관련하여 풀 서비스를 제공한다. 특히 중요한 것이 중고차 처분인데, 고객에게는 가장 힘든 일이지만 일본에서는 신차 딜러가 중고차를 사들인다. 더구나 일반 중고차 전문업자보다 높은 가격을 제시한다.-019-022쪽

이것은 고객에게 이익이 될 뿐만 아니라 신차 딜러에게도 이점이 있다. 중고차를 고가에 매입하여 신차 가격의 할인 폭을 낮출 수 있고, 고객의 가격 비교 행동을 억제하여 브랜드 내의 가격 경쟁을 막을 수 있기 때문이다.

▶ 일본의 자동차 딜러가 제공하는 또 하나의 풀 서비스는 차량 정비 및 수리 서비스이다. 일보의 자동차 딜러는 미국에 비해 규모가 크기 때문에 정비 서비스를 제공할 수 있는 공간 및 설비 시설을 함께 보유하고 있다. 딜러는 오일 교환 등의 정비는 물론이고, 법규상 신차 구입 후 3년 이내 혹은 그 후로 2년마다 정기적으로 받게 되어 있는 차럄 검사를 대신해주기도 한다.

이처럼 일본의 딜러들은 고객에게 풀 서비스를 제공하기 때문에 고객들은 카 라이프를 즐기기만 하면 된다. 자동차와 관련하여 골치 아픈 일은 모두 딜러가 해결해주기 때문이다. 이 때문에 고객들의 딜러 만족도가 높고 자동차 기업에 대한 브랜드 로열티도 매우 높다. 실제 도요타 고객의 경우 동일한 딜러에게서 새 차를 구입하는 비율이 40%나 되며, 또다시 도요타를 구입하는 비율도 60%나 된다.-022-023쪽

|영업에서 생산으로_도요타의 OES

고객의 높은 로열티는 기업의 매출을 증대시키는 동시에 매출 변동을 최소화시킨다. 그러면 제조기업은 이를 토대로 생산 시스템을 안정적으로 운용할 수 있다. 도요타의 주문 입력 방식Order Entry System은 이를 전략적으로 활용한다. 이것은 고객과 딜러, 딜러와 도요타의 안정적인 관계를 통해 딜러가 생산 현장에 지속적으로 주문을 전달하는 방식이다.
우선 딜러는 매달 향우 3개월 분(n-3)의 차종별 수요 예측을 도요타에 제출한다. 도요타는 이를 집계하여 생산관리부문에 제공하며, 생산관리부문은 이 정보와 생산 능력 정보를 취합하여 향후 3개월의 생산계획을 수립하게 된다. 다만 이 단계의 생산계획은 어디까지나 월 단위 생산계획을 수립하고 부품 제조기업에 참고 자료로 전달하는 것이지, 구체적인 생산계획 일정을 세우는 것은 아니다. 구체적인 생산계호기 일정은 바로 전달(n-1)에 딜러들이 제시한 월간 주문에 근거하여 수립된다.
딜러는 5일경에 차종별 대수를, 10일 경에는 차종별, 엔진별 대수를 주문하게 되며, 20일 경에 엔진과 차량 등급, 색깔 등의 최종 사양을 확정하여 주문한다. 도요타는 이 주문을-024쪽

토대로 기본 생산계획을 수정하고 10일 단위의 생산계획을 확정하여 딜러에게 토오한다. 그리고 다음달(n-1) 초의 생산일과 배송 예정일을 전달 22일까지 딜러에게 알려준다.
그러나 이는 최종 결정이 아니다. 딜러는 최종 사양을 주문한 후에도 일정 범위 내에서 주문을 수정할 수 있다. 엔진이나 트랜스미션의 종류 등은 수정할 수 없지만, 해당 생산일의 2~3일 전까지 차량 색깔이나 옵션 등은 바꿀 수 있다. 따라서 이 시점이 최종 확정 주문이 되는 셈이며, 도요타 측은 이 주문에 근거하여 제조라인의 조립계획을 확정하여 각 공장에 통보한다.
이처럼 도요타와 딜러는 정보를 자주 교환하며 최종 주문을 확정한다. 이 방식은 도요타와 딜러 모두에게 이롭다. 도요타는 예측도가 높은 판매 정보를 획들할 수 있다. 그러면 도요타는 이 정보를 바탕으로 차질 없이 생산을 준비할 수 있다. 필요한 때에 필요한 양만큼 제품을 준비하고 생산하는 JIT 시스템도 딜러로부터 예측도 높은 판매 정보를 받기 때문에 가능한 것이다. 또한 딜러는 도요타와 주문 정보를 교환하며 확정 주문 시점을 최대한 뒤로 미룰 수 있기 때문에 재고 위험을 줄일 수 있다. 또한 주문의-024-025쪽

예측도를 높이기 위해 노력하는 과정에서 고객 정보를 적극적으로 얻게 되고 고객과의 관계를 긴밀하게 만들기 위해 노력하게 된다. 이러한 노력 덕분에 좀 더 많이, 안정적으로 자동차를 판매할 수 있다.

027
이처럼 도요타는 강력한 영업력을 바탕으로 강력한 생산력을 구축했으며, 또한 양자가 연동하는 시스템을 지속적으로 개발했다. 이것이 도요타 경쟁력의 비밀인 것이다. -025-027쪽

이 책은 기본적으로 기업과 실무자들을 위한 책이다. 물론 이 책의 전개 과정 속에 자연스럽게 마케팅과 영업의 차이점이 논의되고 그것이 학문의 발전에도 도움은 되겠지만, 어디까지나 부차적인 목적이다. 근본적인 목적은 우리 기업이 어떻게 하면 도요타처럼 강력한 영업력을 구축할 수 있을지 그 방법론을 제시하는 데 있다.

039
영업개혁이 성공하건 실패하건, 그 근본적인 원인은 영업의 본질과 관련이 있다. 영업만이 가진 독특한 성격이 있기 때문에 그 성격을 제대로 파악하여 관리한 기업은 성공하고, 그렇지 못한 기업은 실패하고 마는 것이다. 이 때문에 강력한 영업력을 구축하기 위한 방법론을 제시하려면 영업의 본질도 함께 규명하지 않으면 안 된다. 이 책에서는 이 작업도 병행하려 한다. 이는 용어의 혼란을 줄이는 동시에 학계의 발전에 기여할 수 있을 것이다.
이상의 목적을 달성하기 위해 이 책은 무헌 연구와 실증 연구를 함꼐 수행하려 한다. 영업에 관한 문헌 연구를 통해 2장에서는 영ㅇ버의 정의와 기능, 형태 등을 살펴보고자 한다. 그리고 3장에서는 영업환경 변화와 그에 따른 전통적인 영업방식의 문제점들을 살펴보려 한다. 그리고-038-039쪽

이러한 문제점을 해결하기 위해 새롭게 제시된 시도들이 제대로 성과를 내지 못하는 이유도 아울러 살펴보겠다.
4장에서는 실증 연구로 삼성전자의 영업개혁 과정을 살펴보기로 한다. 저자는 삼성전자의 영업개혁 과정에 참여할 수 있었다. 5년여에 걸친 삼성전자의 개혁 과정을 몸소 경험하면서 이론과는 다른 실제의 기업 현실을 파악할 수 있었다. 그 결과 일반 기업이 영업개혁을 추진하는 과정에서 어떠한 문제에 직면하게 되는지, 그것을 극복하고 영업개혁을 성공적으로 이루기 위해서는 어떻게 해야 되는지를 발견할 수 있었다.
이상의 문헌 연구와 실증 연구를 토대로 5장에서는 영업개혁을 성공시키는 방법과 영업의 본질을 살펴보기로 한다. 이것이 이 책의 결론이다.-039-040쪽

영업은 판매로 끝나는 것이 아니라 오히려 판매로부터 시작되는 것이며, 고객이 마지막으로 '예스'라고 할 때까지 관리해주어야 한다. 이러한 활동이 모두 영업의 일부이므로 팔아치운다는 표현이 더 적절할 수 있는 것이다. (이 점이 영업과 판매의 결정적 차이이다. 영업은 판매 전 활동과 판매 후 활동을 모두 포함한다.)
판매와 더불어 영업의 또 다른 기능은 고객을 창조하는 기능이다. 영업담당자는 기업의 상품을 구매해줄 고객이 어디에 있으며 그들에게 어떻게 접근할 수 있는지 고민하기도 하고, 그들에게 제안할 내용을 궁리해 제시하기도 한다. 필요에 따라서는 시장조사나 고객조사도 해가며 고객을 발견하고 개척해야 한다. -049쪽

|몸으로 때워!_체력형 영업

몸으로 때우기 식 영업이라고도 할 수 있는 이 스타일은 체력이나 행동을 중시한다. 영업현장에서는 "영업은 체력 싸움이다.", "발이 부르트도록 거래처를 돌아다녀라", "고객 방문 횟수를 늘리면 성과는 자연스럽게 올라간다"라는 말이 자주 사용되는데, 이것은 체력을 중시하는 영업 스타일을 잘 나타내는 말이다.
마찬가지로 영업현장에서는 정신무장론도 많이 등장한다. "영업은 전쟁이다", "근성이 영업에서 제일 중요하다", "기합이 모자라니 기함을 넣을 필요가 있다", "술판이라도 벌여 사기를 높일 필요가 있다"라는 표현이 그 대표적인 예이다.
정신무장론은 체력이 한계에 도달했을 때 자주 사용된다. 몸으로 때우기 식 영업이 한계에 도달해 영업담당자가 피곤해하면 정신무장론이 등장하게 된다. 영업현장에서 단합대회나 극기훈련, 업무 후 모임이 많은 이유도 바로 이 때문이다. -059-060쪽

|발이라도 닦아드려!_봉사형 영업

영업현장에서는 "몸을 던져서라도 신뢰를 쟁취해라", "물건을 파는 것이 아니라 너의 인간성을 팔아라", "안면이 인격이다" 라는 말이 많이 사용되는데, 이는 곧 봉사형 영업행위를 정당화시키려는 표현이다.
이는 고객의 의사결정이 합리적인 판단에 근거하여 이루어지는 것처럼 보이지만 실제로는 인간적인 정이나 감정적인 요소에 영향을 받기 때문이다. 봉사형 영업은 개인적인 시간까지 희생해가면서 인연을 만들어두면 언젠가는 효과를 발휘할 것이라는 암묵적인 가정하에서 이루어지는 영업 형태이다. 이는 체력형 영업과 더불어 영업현장에서 가장 많이 사용되는 영업 스타일이다.


062
|머리를 쓰란 말이야!_제안형 영업

제안형 영업이란 고객에게 해결책을 제시해주는 것을 말한다. 체력이나 정신론으로 달려드는 것이 아니라 고객에게 대안을 제공하여 자연스럽게 판매하려는 영업을 말한다. 또한 상품이나 서비스 수준뿐만 아니라 회사 차원에서 고객의 비즈니스에 깊이 관여하는 것이다.

최근 많이 이야기되는 솔루션Solution 영업이 제안형 영업의 대표적인 예라고 할 수 있다. -061-062쪽

|머리를 모아!_워크숍 영업

워크숍 영업이란 고객과의 장기적인 관계를 기반으로 함께 문제를 해결해가는 것을 말한다. 이는 미리 제기된 문제를 해결하는 것이 아니라 조직된 팀원 간의 상호작용을 통해 문제를 정의한 후 이를 해결하는 방법도 함께 모색하는 것이다.
그래서 워크숍 영업은 기업의 여러 부서로부터 관련 전문가들이 참가하거나 특정 영업담당자가 기업 내의 관련 부서와 업무를 조정하면서 진행하게 된다.
체력형 영업이나 봉사형 영업은 개인이 단독으로 영업활동을 수행하지만, 제안형 영업이나 워크숍 영업은 조직이나 팀을 이루어 영업 활동을 수행한다. 또한 체력형 영업이나 봉사형 영업은 생산된 상품을 판매하는 성격이 강한 데 반해 제안형 영업이나 워크숍 영업은 수주형 영업이나 프로젝트성 영업에 가깝다.

이상이 대표적인 영업 스타일이다. 그러나 현장의 영업담당자는 체력형 영업이나 봉사형 영업, 제안형 영업, 워크숍 영업 중 한 가지 영업 스타일만을 고집하는 것이 아니라 다양한 유형의 영업 스타일을 혼합하여 사용하거나 상황에 맞게 선택하여 사용하기도 한다.
표2-2는 고객의 상황과 기업의 상황을 단순화한 것이다.-064-065쪽

세로축은 고객이 자신의 필요를 알고 있는 상황과 그렇지 않은 상황을, 가로축은 기업이 고객의 필요를 충족시키는 수단을 알고 있는 상황과 그렇지 않은 상황으로 간단히 분류될 수 있다. 이 경우 앞서 살펴본 4가지 영업 스타일은 다음과 같이 적용된다.
고객도 자신의 필요를 알고, 깅버도 그 해결책을 알고 있는 상태라면, 기업이 고객에게 신속하게 상품을 제공해주는 활동이 가장 중요하며, 이를 달성하는 데는 체력형 영업이 가장 효과적이다.
기업은 고객의 필요나 그 해결책을 알고 있지만 고객은 잘 알지 못하는 상황이라면, 제안형 영업이 큰 힘을 발휘하게 된다.
반대로 고객은 자신의 필요를 알고 있지만 기업이 제대로 파악하지 못하는 상황이라면 기업은 봉사형 영업을 통해 고객의 필요를 정확히 파악해내는 것이 중요하다.
마지막으로 고객도 기업도 모두 무지한 상태라면, 기업은 고객과의 워크숍을 통해 고객의 필요를 탐색하면서 그 해결책도 같이 모색해야 한다. -064-065쪽

수많은 애환과 고초가 서린 영업의 세계, 그리고 신화로 가득 찬 영업의 세계는 기업에 있어서는 강력한 경쟁력의 원천이 된다. 수많은 애환과 고초를 거쳐야 겨우 터득하게 되는 것이 영업이고 기업 내부에서도 성공 신화를 공요하기 힘든 것이 영업이기 때문에 경쟁사가 모방하기에는 대단히 어렵고 시간 또한 많이 걸리기 때문이다.
한동안 핵심역량이라는 용어가 학계를 풍미하던 시기가 있었다. 핵심역량이란 영어의 Core Competence를 옮긴 것인데, 기본적으로는 기업이 계속 경쟁우위를 지키게 하는 기술이나 노하우를 말한다. 핵심역량은 경쟁사가 모방하기 대단히 힘들기 때문에 기업은 경쟁우위를 유지할 수 있는 것이다.
이러한 핵심역량 중에서 가장 중요한 요소 중 하나가 영업이다. 기술이나 생산, 디자인 등이 핵심역량이라면 이를 모방하는 것은 비교적 쉽다. 핵심기술이나 노하우, 디자인 등은 실체core로 존재하기 때문에, 그것을 분해하거나 조사하여 모방한다면 어느 정도 흉내 낼 수 있기 때문이다.
... -070쪽

문제는 기술이나 생산, 디자인 등과는 달리 영업은 모방하기가 대단히 어렵다는 것이다. 영업의 노하우는 구체적인 실체가 아니라서 사내에서도 이를 공유하거나 모방하기가 힘들기 때문이다. 올해의 판매왕이 사내 강연회를 빈번히 개최하고 영업 교육 프로그램을 수없이 해도 좀처럼 수준이 올라가지 않는 것이 영업이다. 또한 경쟁사들이 뛰어난 영어사원들을 스카우트하고 비슷한 영업 시스템을 도입하더라도 좀처럼 따라잡을 수 없는 것이 영업이다. 이 때문에 기업 간에는 "영업 경쟁력은 양파와 같다"는 말이 있다 계속해서 벗겨도 실체가 보이지 않아 모방하기기 대단히 힘들다는 뜻이다. 이것이 진정한 핵심역량인 것이다. 모방해도 좀처럼 따라잡을 수 없는 것이 핵심역량인 것이다. 영업이 진정한 핵심역량으로 간주되는 이유가 바로 이것이다.

073
영업이야말로 최고 경쟁력의 원천이다. 다만 우리가 이를 인식하지 못하고, 제대로 육성하고 활용하고 있지 못할 따름이다.-071-073쪽

영업환경이 변하고 있다

|다 자란 시장, 까다로운 고객_시장 성숙과 고객 필요의 고도화

시장이 성장할 때 공격적으로 영업을 할 수 있다. 수요가 공급을 초과하거나 고객의 필요가 분명하기 때문이다. 또한 질보다 양으로 승부할 수도 있다. 과거에는 능력이 있는 소수 정예 멤버를 투입하기보다는 능력이 떨어지더라도 많은 수의 영업 인력을 현장에 투입하는 것이 많은 성과를 거두기도 했다.
또한 준비가 덜 된 영업담당자라고 하더라도 우선 시장에 투입해 경험을 통해 배우도록 해도 크게 문제가 되지 않았다. 경우에 따라서는 고객에 대한 정확한 대응보다는 우선 고객에게 얼굴을 내미는 것만으로도 어느 정도 영업성과를 올릴 수 있었기 때문이다.
그러나 시장이 성숙해서 과거와 같은 높은 성장률을 기대할 수 없는 상황에서 질보다 양을 우선시하는 종래의 영업으로는 소기의 성과를 달성할 수 없다.
게다가 고객의 필요 또한 점점 고도화되고 있다. 고객들은 정확하고 엄밀하게 대응하길 요구하며, 상품도 지정된 시간에 한정된 수량만을 정확히 공급해주기를 바란다. 또한 누구나 구할 수 있는 평균적인 상품이 아니라 자신의 필요에 맞는-076-077쪽

특정 상품을 요구하는 경향으로 바뀌고 있다. 이러한 변화는 양으로 승부하던 전통적인 영업이나 몸으로 때우던 영업, 대충 해도 되는 영업을 거부한다.

079
영업담당자가 경험하게 된 또 다른 변화는 상품의 서비스화이다. 고객은 상품만이 아니라 그와 연계된 소프트웨어나 시스템 등을 함께 공급받기를 원하며, 상품의 보수와 수리, 점검 등의 부가적인 서비스도 동시에 요구한다.

고객들은 문제를 종합적으로 분석하여 근본적으로 해결해줄 것을 요구하며, 나아가 추후에 일어날 수 있는 잠재적인 문제까지 해결할 것을 요구한다. 그래서 고객의 문제를 종합적으로 분석하고 해결방안을 체계적으로 제시할 수 있는 능력을 필요로 하게 되었다. -077, 079쪽

|피 튀기는 경쟁_경쟁의 격화

시장이 성숙하고 고객의 필요가 고도화되면서 경쟁 또한 격화되고 있다. 그래서 어설픈 영업으로는 금방 경쟁기업에 고객을 빼앗겨버리기 십상이다.
시장이 성장하는 상황에서는 고객도 어설픈 영업을 감내할 수 있었다. 고객의 입장에서는 영업담당자의 어설픈 영업을 눈감아주는 대신 장기적으로 고객 대응이 개선되기를 기대할 수 있었기 때문이다. 그러므로 시장 성장기에는 고객과의 관계가 장기화되어 한 시점의 잘못도 다음 시점의 선전으로 만회하는 것이 일반적이었다.
그러나 시장이 성숙되고 경쟁이 격화되면서, 장기적 관게가 단기적 관계로 바뀌고 한 시점의 어설픈 대응이 거래관계의 단절로 이어지기도 한다. 특히 시장이 개방되어 해외 경쟁자가 시장에 진입하게 된 후로는 이러한 경향이 더욱 강해졌다.
경쟁의 격화는 부가서비스의 경쟁이나 비용 경쟁으로 이어지기 쉽다. 특히 비용 경쟁은 영업 부문에서 비용을 삭감해야 하는 압력으로 작용한다. 이는 영업활동경비나 영업공통경비의 삭감뿐만 아니라 영업부문의 축소나 영업인력의 감축으로 이어지기도 한다. -080쪽

19세기 산업혁명 이후의 기업은 대량 샌산 시스템을 기본으로 삼았다. 집중화되고 기계화된 대량 생산 설비를 이용하여 상품을 대규모로 생산한 후, 매스 커뮤니케이션과 영업 활동 등을 통해 이를 팔아치우는 방식으로 기업이 운영된 것이다.
이러한 사업방식을 투기형 사업방식Speculation System이라고 하는데, 부동산 투기와 같은 방식으로 사업이 운영되었기 때문이다. 부동산 투기는 토지나 건물을 대량으로 매수한 뒤 가격이 상승하면 이를 팔아 이익을 남기는 활동이다. 이러한 활동과 마찬가지로, 종래의 기업은 대량 생산 설비를 이용하여 다량의 재고를 확보한 뒤 이를 판매하여 이익을 얻었다. 이러한 사업방식에서 재고는 토지나 건물과 마찬가지로 기업의 가장 중요한 자산이었다. 이 자산을 어떻게 만들고 처분할 것인가가 기업의 가장 큰 관심사였다.
그러나 산업혁명 이후 100여 년 뒤에 일어난 정보기술 혁명은 기업의 사업방식을 투기형에서 연기형Postponement으로 바꾸어놓았다. 기업은 재고를 쌓아놓기보다는 정보기술을 활용하여 실제 수요나 주문에 생산활동을 연동시킬 수 있게 되었다. 또한 정보기술을 활용하여 다품종 소량 생산과-083-084쪽

다빈도 소량 수송을 통해 고객의 다양화된 필요를 정확히 충족시킬 수 있게 되었다.
연기형이라는 말은 최종 수요가 확정될 때까지 기다린다는 의미이다. 정보기술을 활용하면 실제 수요를 정확히 예측할 수 있을 뿐만 아니라 고객의 최종 주문이 확정되어 들어올 때까지 기업활동을 연기할 수 있기 때문이다. 물론 최종 주문 후에 생산하게 되면 리드타임의 문제가 발생하지만 정보기술을 활용하여 미리 생산을 준비하거나 예측해두면 이 문제마저도 최소화할 수 있다.
이처럼 정보기술의 발달로 연기형 시스템이 고도화되면 기업은 재고를 최소화할 수있다. 재고는 보관 비용과 재고 손실, 할인판매 손실 등을 유발하는 낭비 덩어리이기 때문에 악의 근원으로 여겨진다. 재고는 더 이상 투기형 시스템에서처럼 자산이 아니다. 오히려 연기형 시스템에서는 정보가 가장 중요한 자산이 된다. 정보가 있어야 기다릴 수 있고 연기할 수 있기 때문이다. -084쪽

웃다 보니 장사가 되네! 하하 총각 앙드레 오입니다
'웃음치료 전문가'라는 별난 자격증의 소유자인 디지털 프라자 미아점의 오재미 지점장. 못 말리는 웃음 전도사인 그는 입사한 지 1년 만에 CS 명장 자리에 올랐다. 입사 초 그가 만난 두 명의 인생 스승 이야기를 들어보자.

첫 번째 스승은 출근길에 만나 택시 기사님.
출근길 택시 안에서 나눈 몇 마디의 대화에서 기사님이 쾌활한 성격인 것 같다는 생각은 했지만 택시에서 내릴 때만 해도 별다른 느낌은 없었다. 그런데 택시에서 내려 무심코 뒤를 돌아본 순간 그는 그만 깜짝 놀라고 말았다. 기사님이 그를 향해 환한 웃음을 지으며 손을 흔들고 계섰다. 그 모습이 너무도 인상적이어서 하루 종일 머릿속을 떠나지 않았다. 판매하는 입장에서 고객에게 더 잘해야겠다고 다집했다.
두 번째 스승은 퇴근길에 만난 인형 파는 노점상 아저씨이다.
지하철역 앞 노점에서 아이에게 줄 인형을 고르고 있었다. 상당히 비싼 제품이라 망설이고 있을 때 주인아저씨가 "아이가 몇 살이세요?"라고 물었다. 2살이라고 대답하자 주인아저씨는 두 살배기 아이에게 적합한 저렴한 가격의 제품을 권했다. 비싼 제품을 팔 수도 -170쪽

있었지만 고객의 입장에서 한 번 더 생각하고 장사하는 아저씨의 모습에 큰 감동을 받은 그는 그 자리에서 인형을 4만 원어치나 구입했다.
두 번의 운명적인 만남을 통해 그는 '판매=세일즈 엔터테인먼트'라는 그만의 노하우를 터득했다. 고객이 웃으면 마음과 함께 지갑이 열린다는 사실을 깨달은 그는 '한국웃음연구소'에서 체계적으로 유머를 배우기 시작했고, 마침내 그만의 유쾌한 판매가 시작됐다. 매장에서 고객들의 질문에 그는 어떠한 멘트로 응대하는지 살짜 들여다보자.
"그냥 구경하러 왔어요."
→구경하시는 거 도와드리면서 먹고사는 월급쟁이입니다.
"아저씨, 더 깎아주세요."
→예, 모서리 깎아서 드리겠습니다. 톱 가지러 갔다 올게요.
"딴 데보다 더 비싼 거 아니에요?"
→우주 최저가는 아니지만 상큼하고 아름답게 눌러드리겠습니다.
물론 그의 판매실적은 언제나 상한가이다. 오늘도 그는 '웃는 내가, 행복한 내가 만족고객을 만든다'는 좌우명을 되뇌며 판매에 임하고 있다. -171-172쪽

[영업의 본질을 잊지 말자]

영업개혁을 성공시키기 위해서는
정확한 목표설정과 시스템 및
프로세스의 개혁,
강력란 리더십이 필요하다.

더구나 이들을 개별적으로 추진하는 것이 아니라 하나의 세트로 보고 함께 바꾸어주지 않으면 안 된다. 그럼 왜 이러한 어려운 작업이 영업개혁에서는 필요한가? 그것은 영업의 본질과 관계가 깊다.


|인터넷이 아니라 사람이 하는 것_영업은 인간이 하는 것

영업의 가장 본질적인 부분은 인간이 영위하는 활동이라는 점이다. 최근 정보기술의 발달로 인터넷 판매가 급부상하고 있지만, 인터넷이라는 매체 역시 결국은 인간에 의해 운영되기 때문에 영업은 인간이 수행한다는 본질적인 측면은 변하지 않는다. 그래서 영업을 제대로 이해하기 위해서는 우선 인간에 대한 기본적인 이해가 전제되어야 한다.
3장의 영업관리 양식의 선택모델에서도 다양한 인간의 모습을 확인할 수 있다. 그 중에 클랜Clan이라는 이상적인 인간의 모습이 나와 있다. 클랜이란 조직의 목표와 고객에 대한 이해를 동시에 가지고 있으면서 자주적으로 행동하는 영업담당자를 말한다. 이러한 영업담당자는 목표를 내재화하고 있기 때문에 -227쪽

아무런 관리가 필요 없으며 영업활동을 그에게 완전히 위임하기만 하면 된다. 그러나 클랜형 영업 담당자는 일부에 불과하므로 나머지 영업담당자들은 영업활동의 과정이나 결과를 관리해주어야 한다.
이와 같이 영업은 인간이 영위하는 활동이기 때문에 인간을 어떻게 바라볼 것인가 하는 것은 영업에서 가장 중요한 부분이다. 인류는 탄생과 함께 이에 대한 대답을 꾸준히 모색해왔지만 아직 어떠한 결론에도 도달하지 못했다. 영업도 마찬가지다. 영업에 유일한 정답은 없을지라도 영업에 관한 몇 가지 기본적인 원칙은 있을 수 있다.
그중 한 가지는 클랜과 같은 이상적인 영업담당자가 존재한다는 것이다. 영업현장에는 언제나 고객을 생각하고 고객의 문제해결을 위해 전심전력을 기울이는 영업담당자가 있기 마련이다. 그리고 이러한 유형의 여업담당자들은 영업성과도 매우 높다. 기업의 판매왕으로 선발된 사람들이 바로 이러한 부류의 사람들이다. 이들이 어떠한 사람들이고 어떻게 해서 그렇게 영업을 잘 수행하는지를 밝혀내는 노력이 필요하다. -228쪽

그러나 이상적인 영업담당자는 일부에 지나지 않는다. 그러므로 대부분의 영업담당자들을 어떻게 하면 이상적인 영업담당자로 육성할 수 있을지가 관건이다. 그래서 영업담당자에게 끊임없는 교육과 투자가 필요한 것이다.


|기업과 시장을 이어주는 것_영업은 기업과 시장을 중개하는 것

영업의 두 번째 본질적인 모습은 영업이 기업과 시장을 중개한다는 점이다.
영업은 우선 기업과 끊임없이 접촉해야 한다. 영업은 상품기획 부문에 시장의 필요를 전달하기도 하고 생산부문에 생산을 독려하기도 한다. 또한 물류부분에 배달을 요청하기도 하고 경리부문에 대금결제 확인을 요구하기도 한다.
이러한 접촉은 영업조직 내부에서도 발생한다. 영업담당자는 영업기획부문이나 광고, 판촉 팀과 계속해서 접촉해야 하고 영업관리자와도 매일같이 얼굴을 마주해야 한다.
규모가 작은 영업조직이라면 이러한 접촉이 간단할 수도 있지만 대부분의 경우 대단히 복잡하게 이루어진다. 더구나 영업담당자들은 고객과의 접촉을 가장 중요시하고 좋아하기 때문에 그들에게 이처럼 복잡한 사내에서의 관계 자체가 고역일 수도 있다.-228-230쪽

이 때문에 영업관리의 대단히 중요한 부분 중 하나가 복잡한 사내 접촉을 줄여주거나 수월하게 해주는 것이다. 영업관리는 사내의 얽히고설킨 업무 프로세스를 풀어주고 영업을 잘할 수 있도록 하드웨어나 시스템 등을 정비해주어야 한다. 이러한 조치는 '팔 수 있는 틀'을 만들어주는 활동이다. 팔 수 있는 틀을 만들어주면 영업담당자들은 신명 나게 일할 수 있다. 따라서 영업관리는 이러한 틀을 만드는 데 초점을 맞추어야 한다.


232
|고객의 문제를 해결해주는 것_영업은 고객 문제를 해결하는 것

그러나 팔 수 있는 틀은 영업관리만이 할 수 있는 일은 아니다. 영업담당자도 얼마든지 그러한 틀을 구축할 수 있으며, 구축해야만 한다. 오히려 팔기 어려운 상품까지도 팔아야 하는 숙명을 지닌 영업담당자에게는 팔 수 있는 틀을 구축하는 일이 가장 중요한 업이기도 하다.
이러한 업에는 고객의 필요를 상품기획이나 생산, 조달부문에 체계적으로 전달하는 일뿐만 아니라 적극적으로 고객과 견고한 신뢰관계Trust Relationship를 구축하여 팔기 어려운 상품도 팔 수 있는 틀을 만드는 일이 있다.
고객과의 신뢰관계를 구축하는 데 가장 중요한 것은-230, 232쪽

영업이 고객의 문제를 해결해주는 것이다. 고객이 어떠한 문제를 가지고 있고 해결방안은 무엇인지를 항상 모색하고 고민해야 한다. 그것도 회사의 입장에서가 아니라 고객의 입장에서 생각해야 한다.

233
|변하지 않는 것은 없다_영업은 끊임없이 변화하는 것

문제는 고객 역시 끊임없이 변화한다는 점이다. 시장 환경의 변화와 더불어 고객의 문제도 계속해서 바뀌고 고객과의 신뢰관계도 시시각각으로 변화한다. 이 때문에 일시적으로 고객의 문제가 해결되었다 하더라도 고객은 또다시 새로운 문제에 직면하게 되고, 영업은 고객과의 신뢰관계를 지속적으로 유지하기 위해 변화하는 고객의 문제해결을 위해 끊임없이 노력해야 한다. 게다가 여기에 경쟁자까지 끼어들게 되면 상황은 훨씬 복잡해진다.
영업의 세계에서는 '성공은 실패의 어머니'라는 말이 있다. 통상적으로는 실패는 성공의 어머니라는 격언이 널리 사용되지만, 영업의 세계에서는 그 역의 관계가 많다. 한순간 고객의 문제를 해결해주었다고 기뻐하고 자만하면 고객의 변화된 필요에 제대로 적응하지 못할 수 있기 때문이다.
더구나 고객의 기대는 점점 더 높아지게 마련이다. 한순간-232, 233쪽

고객의 기대를 충족시켜주면 고객은그에 만족하고 신뢰하지만 그 때문에 다음에는 더 높은 것을 기대하게 된다. 영업이 순간적인 성공에 도취되어 현재에 안주해버리면 고객의 새로운 기대에는 부응하지 못하게 된다. -233쪽

밥먹듯 웃자

우리는 웃기는 리더를 존경한다 - 매력적인 리더의 유머기법 37
임붕영 지음 / 다산북스 / 2005년 6월

밥먹듯 웃자 
밥먹듯 사랑하자
밥먹듯 운동하자 
밥먹듯 하자, 그게 뭐든!

왜냐. 내가 하루도 안 빠지고 하는 일이 바로 그거거든. 밥 먹는거!
옛날엔 어쩌다 안 먹는 때도 많고, 바빠서 넘어가는 때도 많고, 그랬는데,
요즘은 어디! 하루 세끼 안 챙겨 먹으면 무슨 큰 일 나는 줄 알지.

한 나라의 대통령을 하신 분이 고향 뒷산에서 투신자살하셨다는
말도 안되는 소식도 밥 먹으면서 들었고,
북한이 핵실험 했다는 뉴스도 밥 먹으면서 봤으니..
거 봐. 밥 먹는게 그렇게 중요한 일이지? 흐흐흑..

뭐든 밥먹듯이만 한다면 다 이루어지리라.

밥먹듯 웃자면 재료가 필요하다.
책, TV, 오락, 개그, 감동, 유머, 기쁨, 보람.. 
그래서, 예전에 읽었던 '웃긴 책'들을 찾아보다가
<우리는 웃기는 리더를 존경한다> 리뷰를 쓴다.
속표지에 '2005년 6월 20일(목요일)   영풍문고 구입'이라고 쓴
메모를 보니 4년 전에 읽고 웃은 책이다.
책 군데 군데 내 생각이 들어간 메모도 많고,
형광펜으로 박박 그어놓은 밑줄과,
재밌다는 표시로 쳐 놓은 브이자도 많다.

밥 먹듯 웃으려는 나에게 풍부한 재료가 되어주는
유익한 책이다. 배고픈 줄 알고 밥 챙겨 먹는 사람이라면,
웃음도 고플 줄 알고, 사랑도 고플 줄 알고, 건강도 고플 줄 알고,
보람도 고플 줄 알고, 기쁨도 고플 줄 알아서 이런 재밌는 책,
유익한 책, 웃기는 책도 챙겨 읽어야 할 일이다.

결과를 알고 읽으면 싱거워지니 그냥 읽기를 권함

80일간의 세계 일주 - 개정판 ㅣ 쥘 베른 걸작선 (쥘 베른 컬렉션) 4
쥘 베른 지음, 김석희 옮김 / 열림원 / 2007년 1월

어제, 2009월드베이스볼클래식 4강 진출 티켓을 놓고 한일전이 열렸다.
결과는 4대1로 한국 승리! 정말 신나고 재미있는 경기였다.
그러나 실시간 중계방송으로 경기를 본 사람과, 결과를 미리 알고 저녁 시간에
경기 하이라이트만 본 사람의 느낌은 엄청난 차이가 있을 것이다!

<80일간의 세계일주>는 한창 열기를 더해가는 2009WBC경기와 같은 면이 있다.
주인공인 필리어스 포그가 사교 모임 회원들과 2만 파운드라는 거금을 걸고
80일동안 세계일주를 하는 내기를 큰 줄기로 삼고 이야기를 엮어가는 방식이기 때문이다.

독자인 나는 자동으로 주인공 필리어스 포그를 응원하게 된다.
지은이는 그를 그만큼 신비롭고 능력있는 인물로 그려 놓았다.

경기를 보기 전에 내가 이름을 기억하고 있던 선수는 딱 2명,
이승엽 선수보다도 더 매력적으로 느껴지는 우리나라 4번타자 김태균 선수와
일본을 대표하는 이치로 선수뿐이었다.
그러나 어제 경기를 보고 난 뒤에는 나는 훨씬 더 많은 선수의 이름을 알게되었다.
봉중근, 이용규, 이진영, 이종욱, 고영민, 이범호, 다르빗슈(정말 특이한 이름이라^^), ......

<80일간의 세계일주>도 그랬다.
책을 읽기 전에 당연히 나는 주인공의 이름을 몰랐지만,
이제는 주인공 필리어스 포그 뿐 아니라, 그의 다혈질 하인인 파스파르투도 알고,
어쩐지 좀 안쓰럽게 느껴지는 픽스 형사도 알게 되었다.
책을 넘기면서 한 사람 한 사람 새로운 등장인물이 등장하고 새로운 일들이 펼쳐질 때마다
긴장하고 다음 장면을 기대하면서 '어떻게 될까?' 궁금해하면서 책을 읽었다.

이쯤에서 내가 하고싶은 이야기는,
만일, 이 책에 관심을 가지고 있는 분이라면 더 이상 다른 사람들의 리뷰를 읽지 말고
그냥 한번 책을 읽어보시라는 것이다. 다른 사람들의 리뷰를 읽다가 행여라도
결론을 알아버리면 흥미를 잃어버릴 수도 있고, 최소한 책읽는 재미가 많이
싱거워질테니까!!!

아무튼, 재미있게 책을 읽고 내가 생각한 것은,
'영국'이라는 나라에 한 번 가보고싶다는 것과, 영국에 가게 되면,
지은이 쥘 베른이 태어나 자랐다는 프랑스 서부의 항구도시 '낭트'도
꼭 한 번 들러보고싶다는 것이다.
어제 한일전을 보고 다음 경기를 기대하고 있듯이^^~~~





*인상깊은 구절*

46쪽.
그는 필리어스 포그에게 5천 파운드를 걸었다.
사람들은 포그의 계획이 얼마나 부질없고 미련한 것인가를
앨버메일 경에게 설명했지만, 그때마다 노인의 대답은 한결같았다.
"그게 조금이라도 가능성이 있는 일이라면,
영국인 선구자로서 그 일을 해내는 게 좋지 않은가!"

89쪽.
필리어스 포그는 자신의 세계일주 계획에 대해
프랜시스 크로마티 경에게 숨기지 않았고,
거기에 따른 조건도 솔직히 털어놓았다.
여단장에게는 그 내기가 실질적인 쓸모라고는 전혀 없는
별난 변덕으로 여겨졌을 뿐이다.
정신이 제대로 박힌 사람이라면 이 세상을 살아가는 동안
유익한 일을 하겠다는 정신에 따라 행동하겠지만,
그 내기에서는 분별 있는 사람에게 없어서는 안될
그런 정신을 전혀 찾아볼 수 없었다.

97쪽.
성격을 개조하는 방법은
코끼리에게 석 달 동안 설탕과 버터를 먹이는 것이다.

241쪽.
"그럼 우린 친구지?"
"친구?" 파스파르투가 대답했다.
"천만에. 한편일 뿐이오. 그것도 당분간만.
조금이라도 배신할 기미를 보이면
당장에 목을 비틀어버릴 테니까."

269쪽.
미국의 온갖 도시를 모형으로 삼아 건설된 이 미국적인 도시를
구경하는 데에는 두 시간이면 충분했다. 길고 곧은 선으로 이루어진
거대한 바둑판 같은 도시에는 빅토르 위고가 말했듯이
'직각의 애달픈 비애'가 가득 차 있었다.
이 '성자들의 도시'를 세운 사람은 앵글로색슨의 특징인
대칭에 대한 욕구를 떨쳐버리지 못했다.
제도는 제법 훌륭하지만 사람은 그에 걸맞는 수준에 이르지 못한
이 야릇한 나라에서는 모든것이 ㅡ도시도, 집도, 심지어는 실수까지도ㅡ
정확히 네모반듯하게 이루어진다.

바이블 리뷰- 체험 삶의 현장편

적극적 사고방식
노먼 빈센트 필 지음, 이갑만 옮김 / 세종(세종서적) / 2001년 9월

<책을 쓴 목적>
5p.
이 책은 당신에게
어떤 일에서도 좌절하지 않고 마음의 평화와 건강,
끊임없이 솟아오르는 삶의 활력을 누리며 살아가는 방법을 가르치는 한편,
그 실례들을 제시하여 그런 인생이 실제로 가능하다는 것을 보여주기 위해
쓴 것이다.


지은이의 <책 자기소개>
6p.
이 책은 개개인의 더 나은 삶을 위해
실생활에 직접 적용할 수 있는
실제적인 안내서이다.


이 책이 '개개인의 더 나은 삶'을 위해 쓰여졌다는 점은 나에게 뜻깊다.
나는 때로 '이 사회에서 개인 자격으로만 살아간다는 건 참 힘들다'는 생각을 한다. 이 시대는 분명 그 어느때보다도 이기적이고 개인주의가 팽배한 시대임에도 불구하고 실제로 삶 속에서 사람들은 한 '개인'을 무시하고 하챦게 여기는 경우가 많다. 하긴 나 조차도 내가 가진 어떤 타이틀(예를 들면, 가족의 한 사람, 경제활동을 하는 한 사람, 교회의 구성원, 누군가의 선배, 후배, 회원... 등등)을 벗어버렸을 때 나는 과연 누구인가, 무슨 쓸모가 있는 존재인가 라는 생각을 할 때가 있으니까...

이 책이 '부모로서, 자식으로서, 회사원으로서, CEO로서, 학생으로서...'의 삶을 이야기하지 않고 그저 한 '개인'의 삶을 위해 쓰여졌다는 사실이 내게 위로가 된다. 나는 어떻든 간에 한 '개인'이 아닐 수는 없으니까 말이다.


이 책은 '머리말, 본문(17장으로 구성), 에필로그' 이렇게 세 부분으로 구성된다.
이 책의 가장 뚜렷한 특징은, 책의 어디를 읽더라도 같은 내용, 같은 느낌이라는
점이다.


이쯤에서 한가지 선언을 하겠다.
"나는 독서가다."
(이런 선언을 하는 이유는 얼마 전에 읽은 《독서의 역사》때문이다.)
아무튼, 다시 한번 강조해서 선언하건데,
"나는 독서가다!"
대개 가수들이 '무대에 섰을 때 가장 살아있다고 느낀다'든지,
음악가들이 '음악을 빼면 내 인생에서 더 이상 할 말이 없다'든지,
화가들이 '그림을 그리지 않을 수 없어서 그린다'
시인들이 '시를 쓰지 않을 수 없어서 쓴다'는 식의 말을 할 때와 똑같이
나 역시 책을 읽지 않을 수 없어서 책을 읽는 '독서가'다.


독서가로서 나는 성실하게 책을 읽고 싶다.
그래서 일단 손에 잡고 읽기 시작한 책은 끝을 보는 편이다.
그리고 대개는 이렇게 '리뷰'를 쓰고자 하기때문에
책을 읽으면서 작가의 생각, 의도, 책을 쓴 목적, 유용성 등을
알아내고자 아주 세심한 주의를 기울인다.

이 책을 3분의 2쯤 읽었을 때 느낌이 왔다.
'어라? 결국 똑같은 얘기를 계속하고 있네?'
여기서 말하는 '똑같은 얘기'란 다음과 같다.

당신이 부정적이고 소극적인 생각을 하면,
당신은 부정적이고 소극적인 결과를 얻는다.
당신이 긍정적이고 적극적인 생각을 하면,
당신은 긍정적이고 적극적인 결과를 얻는다.
이것은 번영과 성공을 가져다주는 경이로운 법칙의 기초가 되는
단순한 사실이다. 이것을 한 문장으로 줄인다면,
"믿어라. 그러면 성공한다." 이다. (287p.)

정말 끝까지 이 얘기를 하는걸까?
그랬다. 끝까지 책은 이 이야기를 반복 또 반복하고 있다.
그래서 370쪽에서 지은이가,
"나는 하나님의 능력이 사람들을 위해 할 수 있는 그 모든
일에 열광적으로 매료되어 있으며, 그러하기에 어떻게 하든지
이 책을 끝마칠 때까지 지겹도록 이 사실을 말할 생각이다."
라고 했을 때, 하하하하하하! 큰소리로 웃지 않을 수 없었다.
마치 내 머릿속 생각을 읽었다는 듯이 쐐기를 박는 한마디에
이상하게도 통쾌한 웃음이 터졌다.


책에서 같은 내용을 반복한다고 해서 실망할 필요는 없다.
돌에 글씨를 새겨넣으려면 어찌하겠는가?
한 두번 두드려서 글씨가 새겨지겠는가?
반복하고 또 반복해도 처음 두드릴 때와 마지막 두드릴 때
내 심장엔 분명한 차이가 드러났다.


실제로 20여년 전,
성북동의 그 교회에서 내 심장에 새겨졌던 그 말씀,
세월 속에서 비바람 맞으며 희미해졌던 그 말씀이
새롭게 선명하게 되살아난 것이다.

그 말씀은 바로,
"여호와는 나의 목자시니 내게 부족함이 없으리로다
그가 나를 푸른 풀밭에 누이시며 쉴 만한 물 가로 인도하시는도다
내 영혼을 소생시키시고 자기 이름을 위하여 의의 길로 인도하시는도다
내가 사망의 음침한 골짜기로 다닐지라도 해를 두려워하지 않을 것은
주께서 나와 함께 하심이라
주의 지팡이와 막대기가 나를 안위하시나이다
주께서 내 원수의 목전에서 내게 상을 차려 주시고
기름을 내 머리에 부으셨으니 내 잔이 넘치나이다
내 평생에 선하심과 인자하심이 반드시 나를 따르리니
내가 여호와의 집에 영원히 살리로다 (시편23편)"
이다.


리뷰를 써내려오면서 떠오른 생각 하나는 이것이다.
"아하, 이 책은 바로 성경책을 리뷰한 것이로구나.
리뷰 제목을 '바이블 리뷰'로 해야겠다.
좀 더 구체적으로 표현하자면,
'삶 속에 실현된 바이블 리뷰'?
'삶 그 자체가 증거하는 바이블 리뷰'?
'바이블 리뷰- 체험 삶의 현장'?
...."


그렇기에 이 책은 노먼 빈슨트 필 목사가 대표 저자이면서,
또 나도! 당신도! 누구라도! 이 책의 저자가 될 수 있으리라!

 

계속되어야 할 비즈니스

비즈니스 내공 9단 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서 33
도로시 레너드 외 지음, 박정혁 옮김 / 세종(세종서적) / 2006년 5월

비즈니스 내공 9단

원제 : DEEP SMARTS: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom
도로시 레너드, 윌터 스왑 공저 | 박정혁 옮김
세종서적(주) 2006년 5월 8일 | 13,000원

비즈니스란,
견디지 못하면 오래 지속할 수 없는 것, '내공'없이 계속하기 어려운 것,
잘 될 때도 견딜 수 있어야 하고 잘 안될 때도 견딜 수 있어야 하는 것!
"잘 될 때는 감사하고 기뻐하면 되지 대체 무엇을 견딘단 말이야?"
라고 묻는다면.... 거기에 대한 답은 하나.
'안주하려는 속성, 편안함에 머물고만 싶은 속성' 
'잘 안될 때' 견뎌야 할 것들에 대해서는 굳이 여기에 나열하지 않아도 되겠지…

《비즈니스 내공 9단》이라는 제목에 끌려서 목차를 들춰봤다.

1장 딥 스마트는 프로페셔널의 핵심이다.
2장 경험 : 모방할 수 없는 경쟁력의 원천
3장 전문성 : 지식을 탁월하게 '활용'하는 능력
4장 인맥 : 지식을 창조하는 네트워크의 힘
5장 신념 : '능력'을 좌우하는 '믿음'의 파괴력
6장 집단 : 소속감과 역할모델의 은밀한 영향력
7장 스승 : 도약과 혁신을 위한 동반자
8장 수련 : 딥 스마트를 창조하는 4가지 방법
9장 딥 스마트가 당신의 커리어를 바꾼다

'음.. 읽어볼 만하군.'
어떤 분야에서는 '프로페셔널' 이라고 부를만한 사람들에게 무조건적인 매력을 느끼는 나에게 '프로페셔널의 핵심'이라는 '딥 스마트'라는 개념은 피할 수 없는 유혹! 흐흐흐. 군침을 흘리며 책을 주문했다. 

45p.

“반성과 성찰이 없는 경험은
고기를 낚지 못하는 그물과 같다.
”

이 책의 가장 중요한 주제는 사람들이 경험을 통하여 학습(지식의 창조와 재창조)한다는 것이다. 당신은 "당연하지"라고 말할 것이다. [당연하지!] 하지만 그렇게 분명하다면, 왜 양과 질 면에서 동일한 경험을 하는데도 사람마다 그렇게 다른 결과를 낳는 것일까? [그러고 보니 그러네? 그러게.. 왜 그런거지?] 우리는 경험을 관리(!)하느냐의 여부가 '차이의 원인'이라고 생각한다. [아항! 경험을 관리하느냐 마느냐가 차이를 만든다고! 그럴듯하군~]

경험을 통해 학습한다는 것은 '끈기'만 있다면 누구나 할 수 있는, 정말이지 믿을 수 없을 정도로 간단한 메커니즘이다. 문제는 이런 간단함 때문에 관리할 필요마저 없어지지는 않는다는 데 있다. 아니, 어쩌면 당신은 어떻게 '경험을 관리해야 하는지' 모를 수도 있다. [음.. 내 경우는, '어떻게 경험을 관리해야 좋을지 모르는 경우'로군.. 심각한가? 아니, 오히려 다행이지. 이 책에서 그걸 가르쳐줄 모양이니까 말야^^]

58p. 실행을 통한 학습

경험의 양과 질은 전문성의 수준을 규정한다. 실습이 이론학습보다 절대적인 분야에서는 특히. 의술과 경영이 바로 그런 분야다. 아무리 명문 의대를 나왔다 해도, 우리는 그 의사의 생화학 점수보다 해당 부위의 수술에서 성공한 횟수를 더 궁금해 한다. [그렇지! 정말 적절한 예시로다. 맹장 수술을 하더라도 담당의사의 그 어떤 학업 성적보다도 성공적인 수술 경험이 몇 번이나 되는지가 더 궁금한 거지! 물론, 물론!]

아툴 가완디는 외과의사가 되기 위한 자신의 개인적 학습에 대해 이렇게 썼다.

외과 의사들은……… 별난 평등주의에 집착한다. 그들은 재능보다는 연습을 믿는다. 사람들은 흔히 외과의사가 되기 위해서는 손재주가 뛰어나야 한다고 생각한다. 그러나 그것은 사실이 아니다……. 확실히 재능도 도움이 된다. …… 그럼에도 불구하고 대학병원의 외과 의사들은 자신들에게 가장 중요한 것은 몇 년을 계속해서 밤낮으로 이 어려운 일을 연습하는 데 매진할 만큼 양심적이고, 근면하며, 아둔한 사람들을 찾는 것이라고 말한다. …… 그리고 그게 통한다. …… 정말로 가장 중요한 재능은 연습 그 자체를 위한 재능 …… 지속적인 트레이닝에 몰입하려는 의지일지도 모른다.

최고의 외과 의사, 첼리스트, 사격수, 영업사원, CEO, 그들을 아마추어와 구분 짓는 것은 바로 연습하려는 의지이다. 오직 그런 실습을 통해서만 뇌와 손 사이를 오가는 신경의 복잡한 파동을 잘 다루는 외과의사가 되며, 신체언어와 판매를 잘 연결 짓는 영업사원이 된다. 아무리 많은 양의 독서도 암묵적 차원의 지식을 대체할 수 없다. [정말로 가장 중요한 재능은 연습 그 자체를 위한 재능… … 지속적인 트레이닝에 몰입하려는 의지일지도 모른다. 최고의 외과 의사, 첼리스트, 사격수, 영업사원, CEO, 그들을 아마추어와 구분 짓는 것은 바로 연습하려는 의지이다. 연습하려는 의지!!! 그 무엇으로도 대체할 수 없는 그것! 나는 이 부분을 몇 번이나 읽고 또 읽고 그것으로 일기장에, 수첩에 베껴 썼다. 그만큼 나에게 힘이 되어주는 말이다. 독서를 통해 이런 강력한 지지를 받을 수 있다는 사실에도 새삼 고마움을 느낀다.]

책의 한 문장 한 문장에 모조리 토를 달기라도 하겠다는 듯, 이런 식으로 책을 읽어나갔다. 그만큼 나의 관심을 끌어당기는 주제였고, 저자들의 연구 성과가 탁월하게 느껴졌다. 그렇다고 계속 이런 식으로 리뷰를 써나갈 수는 없겠지. 그랬다간 책보다도 더 긴 리뷰가 되버릴테니까! 흐흐흐.

딥 스마트라는 개념이 확실히 '전문성'을 키우고 싶은 나에게 도움이 되고, '경험을 관리'하는 방법이라든지, '코칭'의 세밀한 부분들을 알게 해준 부분라든지, 딥 스마트의 한 요소로서 인맥을 드러내 보여준 것 등, 책의 저자인 도로시 레너드Dorothy Leonard와 월터 스왑Walter Swap에게 고마움을 느끼는 한편, 번역자에게는 조금 불만이다. 좀 더 편안하게, 좀 더 쉽게, 좀 더 우리말답게 느껴지는 번역을 기대하는 건 내 욕심일까? '전문번역가'로 활동하고 있다는 소개에 걸맞게 책이 너무 '전문 서적'으로 느껴져서 불만이다. 뭐 아무튼 그럼에도 불구하고! 한마디, 어쩌다 이 리뷰를 읽어내려오신 분께 해드리고 싶은 말은, 당신이 어떤 분야에서 시작했든 상관없이, 그 분야에서 최상의 경험을 하고 싶고, 업적을 이루고 싶고, 해냈던 그 모든 것을 다른 사람들과 나누는 방법을 알고 싶다면 이 책에서 분명한 응원을 받을 수 있으리라는 점이다!

*인상깊은 구절

전달의 용이성은 사용되는 어휘들의 문제가 아니라, 인식의 문제이다. ……… 사고방식에 있어서의 차이는 성공적인 지식 전달의 또 다른 장벽을 대표한다. 타인의 뿌리 깊은 사고 스타일을 이해하는 ㅡ 그들의 인지적 수용체들을 존중하는 ㅡ 것이야말로 효과적인 커뮤니케이션에 필수적이다. (280~281p.)

코치가 초보자의 수준이 아닌 자신의 수준에 맞게 정보를 제공한다면, 그 초보자는 그 정보를 전혀 받아들이지 못하거나, 혹은 코치가 의도하지 않은 방식으로 정보를 분류하게 된다. 전문성에 있어서의 격차가 클수록, 전문가가 프리젠테이션의 수준을 정하기 위하여 더 많은 피드백이 필요하다. (283p.)

우리가 지식 전달의 조력자로 코칭을 그토록 강조하는 이유 중의 하나는 가르칠만한 충분한 경험과 동기가 있는 개인들은 지식 전달과 경험 학습의 효율성을 향상시킬 수 있기 때문이다. 즉, 학습, 특히 실행을 통한 학습은 전문 지식 코치가 그 프로세스를 가이드하면서, 전략적이고 신중히 계획된 방식으로 경험 레퍼토리를 채울 경험들을 제공하고, 깊은 사고를 유도하며, 도움 되는 피드백을 제공한다면, 훨씬 더 효과적일 수 있다. (349p.)

(* 책을 다 읽어갈 즈음, 한 사람의 얼굴이 뚜렷하게 떠올랐다. 그의 이름은 바로 '히딩크'였는데, 2002년 월드컵 이후 7년이 지난 지금까지도 꽤 자주 들려오는 그의 놀라운 행보가 바로 '딥 스마트'의 실체가 아닐까 하는 생각과 함께……)