PART3 열망하는 방식 - 일의 주인으로 우뚝 서라

일을 했으면 성과를 내라
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 12월

230p. 어렵고 고통스러워도 '기본'으로 승부하라 

'쉽게 얻은 것은 쉽게 잃는다(Easy come easy go)'라는 오래된 속담이 있다. 노력 없이 얻은 것은 절대 내 것이 될 수 없다. 오히려 쉽게 얻는 것에 중독되면 나중에 조금만 일이 어렵고 복잡해져도 쉽게 포기하게 된다.  

조금 힘들어도 오랜 시간 고민하여 어렵게 체득한 것이 진정한 '나의 것'이다. 내가 직접 공들여 쌓으 지식이나 경험, 역량은 그 수명도 길다. 노력하지 않고 손쉽게 얻을 수 있는 것에 너무 현혹되지 말자.  

'꾸준한 성과'를 만들어내기 위해서는 '역량'이 있어야 하고, '역량'을 키우려면 힘들더라도 제대로 된 절차(right process)를 반복해서 습관이 되고 체질이 되게 해야 한다. 시간이 들더라도 꾸준히 하는 것이 최선의 방법이다.  

232p. 농부가 편히 놀면 1년 뒤 손에 남는 게 없다. 1년 내내 논밭에 쏟아 붓는 땀방울이 있어야 수확할 것도 생긴다. 

요즘에는 IT 기술이 발달해서 알고 싶은 정보를 클릭 한 번으로 손쉽게 얻을 수 있다. 발로 직접 뛰면서 현장을 살피고 실무를 파악하는 대신, 남들이 이미 만들어놓은 자료를 보고 잔재주와 요령을 발후해서 얼마든지 일할 수도 있다. 그러나 업무의 속도 면에서는 지름길을 터득한 것 같지만, 실은 자신의 역량을 퇴보시키는 것이다. 

자신의 역량을 제대로 쌓겠다고 생각하고, 편한 방법으로 손쉽게 할 궁리는 접어두어라. 오히려 일에 악착같이 달라붙어야 한다. 

중요한 것은 회사에서 남들보다 편하게 일하느냐가 아니다. 더 중요한 것은 일을 통해 나의 역량을 얼마나 제대로 쌓느냐 하는 것이다. 한마디로 '일에 대한 철학'의 문제라는 것이다. 일이란 자기수련의 과정이다. '일을 통한 자기 가치의 실현'이 진정한 일의 목적이라고 여긴다면 일을 대하는 태도는 저절로 달라질 것이다. 

233p. 땀 흘리며 일하여 소중하게 얻은 것이 아닌 한, 그것을 계속 지켜나갈 수 없다. 스스로 생산하고 불리지 못하면 현재의 성과는 아무런 의미가 없다.  

235p. 서점에 가보면 몇 년, 몇 달을 공부해야 알 수 있는 것들을 최단코스로 요약해주는 책들이 많다. '한 권으로 끝내기', '3일 만에 터득하기', '7일 만에 완전정복' 등의 현란한 제목을 달고 있는 책들은, 보는 순간에는 눈에 끌려도 시간이 지나고 나면 남는 게 없다.  

236p. 일이란 나의 역량을 향상시켜주는 실행도구다. 일을 하는 과정은 곧 나의 수련과정이다. 이러한 일의 철학을 절대 잊지 말고, 쉬운 길에 현혹되지 마라.  

239p. 지금 당신이 스트레스, 짜증, 무미건조함에 시달리는 이유는 당신이 일에 확 미치지 못했기 때문일 가능성이 크다. 지향점이 없으니, 하는 일에 매사 뜨뜻미지근해질 수밖에 없다. 똑같은 일이 주어져도 사람마다 목적에 대한 열정이 얼마나 뜨거운가 여부가 전혀 다른 성과를 만들어낸다.  

242p. 제대로 미치고 제대로 일하는
퍼포먼스 웨이 

안 될 것에 대한 '두려움'은 땅속에 묻어라. 갖고 있어봐야 마음만 무겁다 

일을 하면서 성과목표를 의식하기보다는 주변사항을 챙기는 데만 급급한 사람들이 많다. 그런 사람들은 대개 이래저래 안 되는 이유부터 찾아내고, 집중하지 못하고, 대강 해서 일을 넘기려고 하기 때문에 탁월한 성과를 이루기 힘들다. 

이왕 시작한 일, 1%의 가능성만 있어도 해낼 수 있다는 열정을 가지려면 '과연 이 길이 맞는 것인가' 하는 두려움을 떨쳐버려야 한다. 두려움을 버리고 자신의 일에 대해 마음과 열정을 바치면서 자신이 뜻한 바를 이룰 때, 당신은 더 이상 평범하지 않은 존재가 된다.  

245p. 최고를 나의 라이벌로 선택하라
똑같은 놈끼리 싸운다고 했다. 상대선수의 수준이 곧 내 수준이다. 상대가 최고이면 나의 수준도 최고가 된다. 

246p.  라이벌은 당신을 다시 한 번 일으킬 최고의 동기부여자다 

나는 스스로에게 이런 다짐을 했다. 

"5년 후, 나는 게리 해벌(Gary Hamel)과 어깨를 나란히 하는 경영의 대가가 될 것이다." 

게리 해벌은 런던 비즈니스 스쿨 교수이자 컨설턴트로서 <월스틔트저널>에서 가장 영량력이 큰 경영사상가로 선정된 바 있다. 경영 대가로서 받는 대접도 화려하다. 그의 1시간을 빌리고 싶으면 우리나라 돈으로 1억 원 이상을 지불해야 한다. 

나는 화려한 경력의 게리 해멀을 라이벌로 꼽았다. 반드시 5년 후에는 그와 어깨를 견줄 수 있는 명성을 갖출 것이다. 혹자는 내가 미쳤다고 생각할 것이고, 나를 허풍쟁이쯤으로 여기는 사람도 있을 것이다. 그러나 나에게는 뚜렷한 목표가 있고, 그 목표를 달성해야만 하는 사명감이 있다. 그렇기 때문에 중간에 약간의 고난과 어려움이 있어도 항상 지치지 않고 앞을 보고 달릴 수 있다. 게리 해멀과 같은 대가를 라이벌로 점찍은 마당에, 어떻게 1분 1초라도 나태할 수 있겠는가.  

247p. 라이벌을 뛰어넘는 퍼포먼스 웨이 

나의 비전을 기준으로 라이벌을 정하라 

248p. 라미벌에 대한 전문가가 되어라 

나는 집필작업을 할 때마다 항상 상기하는 문구가 있다. 

집필과 관련해서 라이벌로 여기고 있는 잭 트라우트의 '명쾌한 작문을 위한 10가지 제안'이 그 내용이다. 매번 집필을 시작하기에 앞서 그 글을 읽으며, 어떻게 글을 써내려갈지 한 번 더 생각하며 호흡을 가다듬는다. 글을 쓰다 잘 풀리지 않을 때도 그 글을 보며 머리를 식히고 내가 무엇을 간과하고 있는지 되짚어보곤 한다. 

나는 잭 트라우트의 문구를 표로 만들어서 책상과 벽에 하나씩 붙여 두었다. 언제라도 눈에 잘 띄는 곳에 두고 자주 들여다보기 위함이다.  

라이벌을 정했다면 이처럼 그를 자주 떠올리며 주기적으로 생각해야 한다. 라이벌을 정해놓기만 하고 행동에 변화가 없다면, 발전할 의지가 전혀 없는 사람이다. 매일 그 사람 이름이라도 적어보며 자극을 줘야 조금이나마 생각하고 따라 하게 된다. 라이벌을 이기는 그 날까지 항상 그를 예의주시하라. 

253p.
구성원이 바라는 회사의 모습                             실제 대다수 회사의 모습     
ㆍ '성실문화'                                                  ㆍ '성과문화'
ㆍ '열심히'                                                      ㆍ '제대로'
ㆍ 나를 둘러싼 외부환경에 의해 결정                   ㆍ 나의 역량에 의해 결정
ㆍ 조직생활 + 개인생활                                     ㆍ 조직생활
 

311p. 성장은 언덕길처럼 오는 게 아니라 계단식으로 온다 

성장은 차근차근 한 단계씩 밟고 올라야 하는 계단이다. 
1분, 1시간, 1이람다 내가 변화하고 있다는 것을 체감할 수는 없다. 그러나 어느 일정 기간이 지나고 나면 문득 자신이 예전보다 많이 컸구나 하고 느낄 때가 있다.   

313p. 개인의 성장을 일을 하다가 정말 괴롭고 지칠 정도로 몰입했을 때, 해도 해도 끝이 보이지 않는 일의 한가운데 있을 때, 급작스럽게 찾아온다. 그 막막한 순간에 그동안 자신이 갈고닦은 능력이 빛을 발한다. 커다랗던 벽이 계단으로 바뀌는 놀라운 경험을 할 때, 비로소 한 단계 성숙해지는 자신을 느낄 것이다.  

314p. 성장의 벽을 깨고 한 단계 올라서는
퍼포먼스 웨이 

작은 성공을 경험함으로써 스스로 동기부여하라 

사람들은 본전 의식이 강하다. 책 한 권 읽고, 몇 시간 교육을 받는 것만으로도 자신의 역량이 키워지기를 바란다. 하지만 역량은 단순히 하루 이틀 반짝 열심히 한다고 해서 얻어지지 않는다.
또한 경험이 쌓인다고 해서 그것이 곧 역량인 것도 아니다. 우리는 오랜 시간 해당 업무를 맡아 하면 자신의 실력이 쌓여 꾸준한 성과를 낼 수 있으리라 믿는데, 일을 빨리 하는 '기술'이 느는 거면 모를까, 역량은 그리 수비게 누적되지 않는다. 시간과 일의 성과가 비례하지 않듯, 시간과 나의 성장도 비례하지 않는다. 

나의 역량이 급격한 전환(shift) 없이 언덕길을 오르는 것처럼 계속해서 성장하기만 한다면, 평소에 물과 공기의 소중함을 인지하지 못하듯 어느 순간 내가 성장하고 있다는 것을 망각하게 될 것이다. 그리고 구태여 성장하려고 아등바등 애쓰지도 않게 될 것이다. 

하지만 계단식으로 오는 성장에는 나의 역량이 향상되었다고 단박에 알아채는 순간이 있다. '내가 이 일을 과연 해낼 수 있을까' 하는 두려움을 이겨내고 작은 성공을 거두었을 때, 그 전에는 결코 알지 못했던 기쁨의 맛을 알게 된다. 그것이 동기부여가 되어 더 큰 성취를 갈망하기 시작하고, 전보다 더욱 몰입하게 된다.

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PART2 행동하는 방식 - 일하는 전략을 혁신하라

일을 했으면 성과를 내라
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 12월

124p. 나이 든 상사를 보며 '난 젊고 더 많은 것들을 알고 있다'고 자만하지 마라. 당신이 최신식 기술을 갖고 있을지언정 그 기술이 적절한 곳에서 제대로 쓰이도록 안배하는 능력, 눈에 보이지 않는 현상 이면의 것을 꿰뚫어보는 통찰력이나 직관력, 의사결정력은 상사를 따라가기에는 아직 멀었다. 여전히 배워야 할 것이 많은 당신이라면, 상사에게 한 수 가르침을 받는 자세로 늘 겸손하게 대해야 한다. 

124p. 건달, 한의사, 상사에게는 공통점이 있다.
'한 방'이 바로 그것이다. 건달에게는 주먹 한 방, 한의사에게는 침 한 방, 상사에게는 성과를 내는 한 방이 있다.  

126p. 아무리 무능한 상사라도 대포는 쏠 줄 안다
'이심전심', '텔레파시'
말이 없어도 마음에서 마음으로 전해진다는 의미를 나타내는 표현들이다. 사람은 상대방이 자신을 좋아하는지 싫어하는지 말하지 않아도 다가오는 느낌으로 다 느낄 수 있다. 상대방에게 호감이 있음을 마음으로 나타내면 상대방도 당신에 대해 좋은 감정을 느낀다. 반대로 내가 아무리 티를 안 낸다 해도 상사를 무시하고 마음에 불만이 가득하다면 상사도 그것을 다 느끼게 돼 있다.
상사도 사람이기에 자신을 싫어하는 사람에게 잘해주기가 쉽지 않다.
127p. 옛말에 '남 잘되게는 못해도 안되게는 할 수 있다'고 했다. 상사가 당신에게 도움이 되지 못할지언정 타격을 입힐 수는 있다는 말이다. 잠자는 사자의 코털은 건드리지 않는 법이다. 당신이 상사를 좋아하지 않는다고 불만을 떠들어봤자 당신 입만 아플 뿐, 업무에는 아무런 도움도 되지 않는다. 오히려 독이 되면 모를까.
절이 싫으면 중이 떠나는 게 세상 이치다. 절을 떠나지 않을 거라면, 당신이 상사로부터 얻어 갈 것이 무엇인지, 상사를 어떻게 당신의 환상적인 파트너로 만들지 고민하는 것이 더욱 현명하지 않겠는가? 

127p. 상사가 내 마음에 들 필요는 없다. 내가 맞추면 된다.
미국의 HR 컨설팅 기업 사라토가(Saratoga)의 조사에 따르면, 관리자의 89%는 직원들이 돈 때문에 회사를 떠난다고 생각하는 반면, 구성원의 88%는 돈이 아닌 다른 이유 때문에 이직을 결심한다고 응답했다고 한다. 돈이 아닌 다른 이유라면 과연 무엇이겠는가?
그렇다. 바로 상사와의 불화 때문이다. 그만큼 상사와의 관계가 쉽지 않다는 방증이기도 한다. 결혼해서 같이 사는 배우자도 내 맘에 들지 않을 때가 많은데 하물며 상사는 오죽할까?  

136p. 아부할 시간에 일의 본질을 캐물어라 

137p. 회사생활에서 '인맥관리'라는 말만큼 우리를 헷갈리게 하는 것도 없다. 내 역량은 미약한데 남의 도움을 받아 성과를 낸다? 어쩌다 한 번은 가능하겠지만 빠져들면 고칠 약도 없다. 차라리 인맥관리할 시간에 자신을 되돌아보고 자신이 역량을 계발하는 데 집중하라. 세상은 그렇게 호락호락하지 않고, 회사는 직원의 부족한 실력을 받아줄 만큼 너그럽지 않다. 

137p. 상사는 '일'을 제대로 하는 직원이 인간관계까지 좋으면 그야말로 완벽한 인재라고 기특해하지만, '성과'는 없고 입만 살아 있는 직원은 어떻게든 떼어놓고 싶어 한다. 입으로 일하는 직원은 남들의 성과까지 갉아먹기 때문이다.  

168p. 한 가지를 뿌리까지 파고드는 근성을 가져라
일에 절대로 끌려 다니지 마라. 일은 내가 제압할 대상이다. 일에 끌려다니는 이유는 분명하다. 일에 대한 자존심을 잃어버렸거나, 끝장을 보겠다는 강력한 의지가 부족하거나, '안 될 것'이라는 부정적인 측면으로만 생각했기 때문이다.
사람이 하는 일에 해결되지 못할 것은 없다. 어딘가에 반드시 실마리가 있게 마련이다. 그 일을 내가 끝내겠다는 신념과 의지만 있으면 실마리를 찾아내서 모든 것을 한꺼번에 풀 수도 있다.   

170p. 한 번 시작하면 끄탕을 보는
퍼포먼스 웨이

170p. 일의 아킬레스건을 구체적으로 파악하자.
일을 해결하려변 원이에 따라 처방전이 달라져야 한다.  

170p.나만의 성과코치를 찾아 나서자
그렇다고 무작정 찾아가서 모르겠으니 A부터 Z까지 다 가르쳐달라는 식으로 부탁해서는 안 된다. 그들은 신이 아니다. 코칭을 요청하되, 대안을 가지고 해라. 내가 이렇게 저렇게 해보았는데 여기서 무엇이 잘못되어 막히는지, 아니면 나는 이 부분을 이렇게 바꿔보았으면 하는데 의견이 어떤지 등 구체적인 '질문'을 갖고 코치를 만나야 한다.  

170p. 열정이 밥 먹여준다.  

173p. 팀장 몰래 No.1의 프로젝트를 진행해보라.
회사의 No.1을 철저히 관찰하라. 그들의 일을 직접 해보라. 그럼으로써 부족한 부분이 어디인지 처절히 깨달아라. 

176p. 최고들의 역량을 내 것으로 만드는
퍼포먼스 웨이

 176p. 역량을 향상시키는 벤치마킹 프로세스를 일상화하라 

177p. 나보다 두 직급 높은 팀장으로 일하자 

177p. 팀워크에만 너무 기대지 마라  

183p. 현명하게 일을 공유하는
퍼포먼스 웨이 

183p. 지시받는 '보고'가 아닌, 먼저 찾아가는 '제안'을 하라
상사가 나를 불러 물어보기 전에, 내가 상사를 찾아가 먼저 업무의 진행상황을 설명하고 방향을 제안하라. 내가 보고하기 전에 상사가 먼저 물어보고 챙긴다면 이미 실무자로서 문제가 있는 것이다. 실무자 입장에서야 '때 되면 알아서 보고할 텐데 상사가 성격이 급해서 먼저 물어본 것이다' 또는 '팀장님이 출장가시고 안 계셨다'라고 변명하겠지만, 상사는 일을 시킨 이후부터 진행상황에 대해 보고받기를 기다리고 있다.
대한민국 상사 중에 보고를 자주 한다고 짜증낼 사람은 단 한 명도 없다. 그런 만큼 상사에게 먼저 언제까지 보고할 것이라고 알려주고, 혹시 늦어지면 다시 언제까지는 보고하겠다고 미리 이야기하는 것이 중요하다. 상사가 부재중이라면 중요한 의사결정을 해야 할 일이나 과제수행결과는 이메일을 이요하여 미리 알도록 하는 것도 방법이다. 미리 보고하면 상사의 재촉을 받지 않으므로 마음 편하게 업무를 추진할 수 있고, 상사 또한 예상시간을 체크하고 그에 따라 스케줄을 조정할 수 있다.  

184p. 업무상황은 상사와 투명하게 공유하라.  

184p. 당신의 역량계발에 상사를 적극적으로 참여시켜라  

186p. 자신을 뻥튀기하지 마라
역량에 대한 착각은 자유가 아니다. 착각도 심하면 자신을 망칠 수 있다는 걸 명심하라. 

187p. 다 안다고 떠벌리는 게 왜 무서운지 아는가? 그렇게 아는 척하는 순간부터 절대로 남들이 가르쳐주지 않기 때문이다. 그 순간 성장이 멈춰버리는 것이다.  

212p. 평균의 지배를 벗어나라 

"사람은 여러 가지 특성과 개성의 혼합체다. 그 사람을 독특하고 두드러지게 만드는 것은 결국 대표적인 딱 하나의 특성이다."
마케팅 포지셔인(positioning) 이론의 대가 잭 트라우트(Jack Trout)의 말이다. 아인슈타인 하면 '지성'이고, 마릴린 먼로 하면 '섹시함'이 연상되는 식이다. 자동차도 볼보는 '안전', 페라리는 '스피드', 도요타는 '신뢰', 벤츠는 '엔지니어링', 현대기아자동차는 '실용성' 하는 식의 독특한 이미지가 있다.  

219p. 매주 월요일에는 당신이 하고 있는 일을 주위에 홍보하라 

현재 자신이 하고 있는 일, 그 일의 성과를 주위 사람들이 알도록 적극적으로 홍보하라. 다들 각자의 업무에 파묻혀 있다 보면 옆의 동료가 무슨 일을 하고 있는지 잘 모르는 경우가 많다. 당신이 하고 있는 일이 무엇이며, 그 일이 우리 팀을 위해 얼마나 중요한지, 어떤 긍정적인 파급효과를 불러오는지를 동료들에게 적극적으로 어필할 필요가 있다.

일을 했으면 성과를 내라

일을 했으면 성과를 내라
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 12월

021

지혜롭게 일하여 성과를 창출하는
퍼포먼스 웨이

하고자 하는 일의 목적지인 성과 모습을 시각화하라 

내가 공략할 대상(who/what)을 명확히 설명하고 그려내라. 지지부진하게 시간만 보내는 것은 십중파구 일을 완료했을 때의 모습이 머릿속에 명확하지 않기 때문이다. 최종 목적지를 분명하게 정해놓지 않고 길을 떠나면, 발길 닿는 대로 바람 부는 대로 그렇게 여기도 가고 저기도 가게 된다. 이처럼 일을 하면서도 목적지가 분명하지 않으면 이 방향으로 작업을 했다가 아닌 것 같아서 수정하고, 또 수정하게 된다. 시간은 시간대로 힘은 힘대로 다 쏟고, 정작 성과는 나지 않는다.  

일이 잘 진행되지 않을 때는 최초에 일을 시작했을 시점을 돌이켜보자. 일이라는 것이 통상 중간과정에서 이런저런 이유들이 개입되면서 그 목적과 방향을 잃기가 쉬운데, 이럴 때일수록 처음으로 되돌아가서 근본취지에 대해 다시 생각해봐야 한다. 목적과 방향을 명확하게 짚어 본다면 어둠 속에서 헤매는 시간을 줄이고, 의도했던 목적을 달성하기가 좀 더 쉬워진다.  

또 하나, 언제까지 얼마나 할 것인지 수준을 명확히 하라. 일을 싲가하기에 앞서 한 달, 한 주, 하루의 양을 정하여 계획을 세우자. 내가 해야 할 일이 무엇인지, 얼마만큼의 양을 언제까지 해야 하는지 알아야 일을 추진할 수 있기 때문이다.  

022
한 달의 성과목표달성을 위해 이번 주에는 어떤 일들을 해야 하는가? 한 주의 성과목표 하에서 우선적으로 처리할 일은 무엇인가? 이런 질문을 통해 도출된 우선순위는 그 순서에 따라 그대로 '하루의 목표'가 된다.  

자신의 목적지를 시각화할 수 있는 역량은 실로 엄청난 것이다. '시작이 반이다'라는 말처럼, 목표가 눈앞에 훤하게 보인다면 일의 50%는 이미 이루어졌다고 볼 수 있다. 남은 것은 실행의 50%뿐이다. 

사람들은 흔히 에디슨을 이야기할 때 '1%의 영감과 99%의 노력'이라는 말을 한다. 여기거 1%의 영감이 의미하는 바는 무엇일까/ 그것은 바로 발명하고자 하는 물건의 '완성된 모습(performance image)'이다. 발명하고자 하는 물건의 모습만 머릿속에 확실하게 떠오르면 나머지는 노력이 만들어준다.  

023
'업무관리'하지 말고 '목표경영'을 하라
성과는 시간투입에 비례하지 않는다. 그러니 누구의 눈치를 살피며 자리에 오래 붙어 앉아 있을 필요가 없다. 물론 상사보다 일찍 일어서면 눈치를 주고, 자리에 오래 앉아 있는 것을 은근히 강요하는 분위기가 있다는 것은 안다. 그러나 이럴 때일수록 오히려 최소한의 시간으로 최대의 성과를 낼 수 있는 방안에 초점을 맞춰야 한다. 앞에서 성과주의를 '최종 목적을 염두에 둔 가장 빠른 길'이라 했던 것을 기억하는가? 이 정의를 유념하고, 업무를 하는 시간 동안에는 정해진 목표를 달성하는 데 절대 집중해야 한다.  

030
상사를 VIP 고객으로 모셔라
비록 고객접점에서 일하지 않도라도, 업무를 수행할 때는 고객관점이 똑같이 적용된다. 그런데 여기서는 고객에 대한 고려가 한 가지 더 추가된다. 바로 당신의 '상사'다. 당신은 상사를 고객 중에서도 제1고객으로 모셔야 한다. 지극정성으로.
생각해보면 당연한 말이다. 내가 한 일을 수용할지 말지 결정권한을 가지고 있는 사람은 내가 만들어낸 업무상품을 구매하는 고객, 다름아닌 상사다. 때문에 우리는 상사가 미처 구체화하지 못한 그의 원츠까지도 정확하게 캐치해내야 한다.

상사는 당신을 괴롭히는 성가신 존재가 아니다. 우리가 조금만 더 신경 쓰고 고민하면 상사가 무엇을 원하는지 얼마든지 알 수 있다. 그런데 왜 노력하지 않는 것일까? 상사가 일 하나라도 더 주면 '도대체 저 인간은 내가 한가한 꼴을 못 봐'라며 투덜대는 게 직장인들의 평균적인 심리상태다. 이처럼 상사를 대할 때 고객관점이 없으니, 좀 더 좋은 결과물을 내려는 의지가 생기지 않는 것은 당연하다. 그저 혼나지 않을 만큼 상사가 겉으로 얘기한 대로만 하게 되는 것이다.
물론 상사도 사람인지라 일을 요청할 때 모든 것을 완벽하게 다 꿰고 있지는 않다. 아무리 역량이 출중한 상사라도 부하직원이 개입해서 보완해줄 여지는 항상 있다. 아니, 허점투성이인 일에 대해 상사가 그 틈을 메워나갈 수 있도록 구체화된 모습으로 실행하는 것이야말로 우리의 중요한 역할이다. 어떤 크고 작은 일을 시키든, 상사가 당신에게 기대하는 역할은 바로 이것이다. 그러니 일을 제대로 해서 성과를 내려면, 상사의 관점에서 끊임없이 생각하고 가설을 세워 움직이는 습관부터 들여야 할 것이다. 
 

031 

상사의 원츠를 제대로 파악하는
퍼포먼스 웨이

기억력을 믿지 말고 메모장을 믿어라. 그러나 기록만이 능사는 아니다.  

성과를 내는 데는 '내가 상사의 숨겨진 의도를 얼마나 제대로 적용했느냐'가 관건이다. 상사가 굳이 말하지 않았더라도, 내가 그를 만족시킬 수 있는 것이 무엇이 있을지 곰곰이 생각하고 업무를 추진하자.
상사의 말을 들을 때, 나의 논리로만 생각하고 한 술 더 떠서 '상사도 나처럼 생각할 것'이라고 넘겨짚지 마라. 당신이 생각하는 바를 목차, 스케치 등으로 구체화해서 상사에게 다시 한 번 검증받아라. 한번에 상사에게 'OK'를 받고 싶으면, 상사의 입장에서 그가 달성해야하는 성과를 유추해보라. 업무의 고객은 그 누구도 아닌 상사임을 명심하자.  

033
당신이 상사에게 먼저 다가가라

상사의 기호를 머릿속에 입력해놓고 있으면 예쌍치 못했던 곳에서 보너스를 얻게 된다.
상사가 요구하는 것을 담아내고 상사의 업무 스타일에 맞춰 일을 해내기 위해서는, 상사의 행동 패턴을 잘 분석해둬야 한다. 그러기 위해서는 아무래도 상사와 부하라는 딱딱한 관계를 벗어나 조금 더 친밀한 사이가 되는 것이 유리하다. 개인적인 유대관계가 생기면 상대방에게 관심을 갖게 되고, 무엇을 좋아하는지도 쉽게 알 수 있다. 그러다 보면 편안한 분위기에서 자연스럽게 업무 이야기를 하며 내가 원하는 정보를 상사로부터 얻을 수 있다.  

035
시켜서 억지로 하지 말고 찾아서 즐겁게 일해라

시켜서 하는 일이라고 생가하면 일을 할 때도 상사의 의도는 고려하지 않게 된다. 상사가 말한 그것만 충족시키려 하기 때문이다. 나름대로 상사의 속마음을 고려한다고 해도 결과물의 수준은 기대만큼 탁월하지 못하게 된다. 당연히 상사는 결과물이 마음에 들지 않고, 일이 어떻게 되어야 한다는 '잔소리'를 자꾸만 반복하게 된다. 그렇게 되면 그 다음은 뻔하다. 상사가 필요 이상으로 간섭을 한다며 당신 마음속에 불만만 쌓여가고, 일은 계속 제자리걸음을 맴돌 것이다.
당신에게 주어진 일이라면 그것을 틀어쥐고 주도적으로 해내자. 내가 성과를 찾고, 어느 누구도 아닌 내가 달성한다는 자세야말로 상사와 최고의 팀워크로 팀 성과를 높이는 길이다.  

040
일의 순서를 거꾸로 계획하라

성과를 확실학 내는 직원은 그렇지 못한 직원과 일하는 방식이 완전히 다르다. 'Z에서 A로 계획한다'고도 하는데, 말 그대로 결과부터 거꾸로 거슬러 올라오면서 계획을 잡는다. 즉 성과를 제대로 내는 직원은 가장 먼저 '일이 완성되었을 때의 모습'을 명확하게 설정한다. 그리고 업무를 완성할 시점을 기한보다 조금 앞당겨 잡는다. 그런 다음 일이 되어간느 전체적인 흐름을 스케치하여, 완성하고자 하는 성과의 모습에 맞게 역계산한다.
그러나 일이 익숙하지 않고 업무 프로세스나 성과물의 이미지를 명확하게 인지하지 못한 직원은 어떻게 일하는가? 그들은 일단 일을 받으면 무턱대고 자료조사부터 하고 본다. 마치 무슨 요리를 할지 정하지도 않고 일단 시장에 나가 눈에 띄는 대로 재료부터 사는 것과 같다. 그런데 해본 사람은 알겠지만, 자료란 게 뒤지자면 한도 끝도 없이 나오는 법이어서 한번 빠져들면 시간개념은 어디론가 사라지고 온갖 시시콜콜한 것까지 찾게 돼 있다.
더 큰 문제는 성과물의 이미지가 머릿속에 없으니 막상 자료를 쌓아 놓고도 무엇이 정말 중요하고 필요한지 판단할 수 없다는 것이다. 그때부터 부랴부랴 다시 자료를 정리하고 버리고 하다 보면, 어느새 확보한 시간은 다 써버리고 초안을 잡기에도 빠듯해진다. 성과를 생각하지 않고 'A에서 Z로' 기계적으로 일하는 사람들이 저지르는 오류다.
결국 품질을 유지하면서 납기를 지키는 핵심은 '최종 목적지'를 명확히 그려내는 역량에 있는 셈이다. 
 

041 

기한과 품질을 동시에 만족시키는
퍼포먼스웨이

초치기하지 마라. 하루, 1시간, 한 템포 먼저 일을 완료하라 

일의 중요도를 고려하여 일의 우선순위를 정하라 

상사는 지금도 기다리고 있다. 일의 진행과정에 대해 항상 커뮤니케이션하라 

044   

남의 안경은 빌려 쓰지 마라
 

047 

주어진 일을 내 것으로 만드는
퍼포먼스 웨이

일의 전체를 보며, 성과의 핵심요소(key point)를 먼저 그려라  
공식적인 회의나 면담에서 상사가 업무 목적을 설명해주면 가장 좋겠지만, 일언반구 없이 무턱대고 일을 시킨닥 해서 명색이 '담당자'가 멍하니 있을 수는 없다. 그럴 때는 회사에서 이 일을 추진하는 배경과 목적을 능동적으로 파악해야 한다. 전략적 사고의 한 축, 즉 '회사의 전체 목표를 볼 때 이 일을 어떻게 처리할 것인가?'라는 기준으로 파고들면 답이 나온다.  

048
내 언어와 소신으로 무장하되, 고객의 입장에서 말하라
평상시 일을 할 때 자신의 의견을 갖고 일하는 습관을 길러야 내 언어로 일을 풀어갈 수 있다. '도대체 왜 저 일을 할까?' '나라면 어떻게 할까?' '다른 방법은 없을까?' 등의 문제의식을 가지고 끊임없이 자신에게 질문을 하며 일을 바라보라. 그렇게 반복하여 스스로 숙고하다 보면, 같은 질문이라도 일의 성격에 따라 대답(대안)이 달라진다는 것을 알게 될 것이다. 그 과정에서 일을 해결하는 역량 또한 자연스럽게 길러지는 것은 물론이다.
이런 과정이 말처럼 쉽지는 않다. 처음에는 다른 할 일도 많은데 시간도 많이 잡아먹고 귀찮다고 여겨질 것이다. 내 소신이 없어도 지금 당장은 일을 해나가는 데 큰 무리도 없지 않은가?
그러나 당신은 느끼지 못하더라도, 상사는 당신이 조금씩 발전하고 있음을 감지한다. 비단 상사가 알아주지 않더라도 당신의 미래를 위해서는 분명 피가 되고 살이 되는 학습과정이다. 그 누구도 평생 당신 입에 밥을 떠먹여주지는 않는다. 내 언어로 일을 풀어나가는 훈련이 되어 있지 않으면 직이가 올라가도 당신은 다른 사람에게 계속 의지해야 한다. 그런 당신의 모습을 보면서 주위에서는 어떻게 생각할까? ...... 

050
보고서의 쉼표에 담긴 의미까지도 설명할 수 있어야 한다. 
나는 실제로 어느 면접에서 자기 이력서에 버젓이 쓴 사자성어의 뜻도 설명하지 못하는 지원자를 본 적이 있다. 당신이 면접위원이라면 그런 지원자에게 신뢰가 생기겠는가?
당신이 만든 보고서는 당신이 완벽히 장악하고 있어야 한다. 누가, 어디서, 어떤 질문을 하든 답변할 만반의 준비가 되어 있어야 비로소 당신의 것이 되는 것이다. 당신이 맡은 일에 대해서만큼은 주인답게 스스로 생각하라. 보고서의 쉼표 하나까지 설명할 수 있는 논리를 갖춰라.   

055
'이것저것 하다 보면 목표가 달성되겠지'라는 'will be' 사고방식이 아니라, 목표를 달성하기 위해 '이것만큼은 꼭 공략해야 한다'고 생각하는 'must be' 방식이 중요하다.
머릿속에 그려진 라스트 씬은 우리가 반드시 해치워야 할 '이것'을 선명하게 드러내준다. 그런데 그동안 많은 이들이 핵심을 잊고서 그저 열심히 하는 것에만 목을 맸다. 제대로 목표를 달성하여 성과를 내기 위해서는 정조준해야 할 과녁이 무엇인지를 머릿속에서 그려내고 설명할 수 있어야 한다. 과녁도 없이 아무 곳에나 활을 쏘다가, 사람이라도 다치면 큰일 아닌가.   

056
  

퍼펙트골드를 겨냥하는
퍼포먼스 웨이

일을 요청한 이에게 당신이 그려본 '성과의 모습'을 설명해줘라
목적지를 모르고 길을 나서면 미아가 되고 만다. 목적지가 선명하게 떠오르지 않는다면, 한 발자국도 움직이지 마라.
나아가 안다고 해서 다 할 수 있는 것은 아니고, 이해한다고 해서 설명할 수 있는 것 또한 아니다. 성과물의 정확한 모습을 그리고, 설명하고, 풀어낼 수 있어야 그것에 근거해서 실행할 수 있다. 즉 무엇을 할 것인지에 대한 실행목표만 잔뜩 적어놓고 움직이지 말고, 궁극적으로 내가 일을 통해서 원하는 목표가 무엇인지, 고객에게 제공할 가치가 무엇인지, 내가 속한 팀의 성과와 어떻게 연계되는지 설정한 다음 실행해라. 그래도 늦지 않다.  

057
목표를 설정할 때 상사와의 합의가 중요한 이유는 또 있다. 목표가 합의되면 그 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 키우기 위해 지원을 받을 수도 있고, 상사의 지속적인 피드백과 안내 속에 최종 목적지까지 안전하게 나아갈 수도 있다. 또한 필요할 경우 다른 팀원이나 타부서로부터 지원을 받기도 한결 쉬워진다.  

목표가 달성되었을 때의 상태와 조건을 명확하게 구조화하라 
목표를 달성하는 조건이란 주로 '누구(무엇)'를 대상으로, '어느 정도 수준'으로, '어떻게' 할지의 내용을 가리킨다. 이것은 단순히 해야 할 일들을 나열하는 차원을 넘어, 그 일을 실행했을 때의 구체적인 결과를 보여주어야 한다.   
완료 조건이 명확하지 않으면 성과목표는 애초에 원했던 모습으로 나타나지 않는다. 나아가 목표를 정해놓았다 하더라도 추진하는 과정에서 여러 가지 장애요인과 변수가 발생하게 마련이므로, 그런 상황들까지 예상해서 조건에 반영해놓아야 한다.
앞에서 설명한 '홈페이지 개설'이라는 목표에 걸맞은 구체적인 조건을 적어보자. 당신은 상사와의 논의를 통해 '링크 점검 완료', '버그 수정 완료', 홈페이지 개설 테스트 3회'를 핵심과제로 정리했다. 이 핵심과제들을 바탕으로 '9월 20일 홈페이지 오픈'이라는 목표를 달성하고자 한다면 어떤 조건이 필요할까? 예를 들어보면 '9월 12일까지 링크 점검 10회 완료', '9월 15일까지 5가지 메인 게시판과 서브 게시판 10개에 대한 버그 수정 완료', '9월 19일까지 홈페이지 연동 및 개설 테스트 3회 실시하여 모두 정상 결과 도출'과 같이 나타낼 수 있을 것이다. 

성과가 머릿속에 떠올랐다면 실행순서와 흐름을 정리하라
목표달성 조건이 세워졌다면 이제 '시간, 장소, 사람'에 대한 계획을 구체적인 액션플랜으로 정리할 차례다. 목표달성 조건이 정립되고, 이를 '왜(why)-누구를/무엇을(who/what)-얼만큼(how much)-어떻게(how-to)'라는 틀에 맞게 명확하게 대답할 수 있다면 이미 그 목표는 달성된 것이다. 시작이 반이다.
앞서 에시로 든 '홈페이지 개설' 프로젝트에 빗대어 설명한다면, 개설을 위한 코딩, 디자인 구성 및 사용할 이미지 구매, 관리자 권한 설정, 신규 서버에 포팅 및 테스트, VOC 및 홈페이지 관리자 교육 시행, 최종 점검, 홈페이지 오픈 등의 순서를 잡고, 이에 맞추어 실행계획을 수립해야 한다.  

059 

성공은 2,000번의 실패를 요구한다.
조직은 실패하는 사람은 품어도, 도전하지 않는 사람은 살려두지 않는다.
실패를 두려워하지 마라.
실패를 경험해봐야 성공의 단맛을 제대로 알 수 있다.  

도전적인 사람의 가장 큰 특징은 무엇일까?
목표를 정하고 그 목표를 성공시킬 때까지 수많은 실패에도 굴하지 않는다는 것이다. 산악인들은 죽을 고비를 넘기고, 위험이 따른다는 것을 알면서도 항상 새로운 산에 도전한다.  

061
실패, 물론 두렵다. 신입이든 팀장이든 CEO든, 실패 앞에서는 누구나 주저앉는다. 다만 툭툭 털고 일어나는 사람과 아예 드러눕는 사람의 차이가 날 뿐이다. 일어나는 사람은 '성공은 수많은 실패 중 하나'이며, '실패는 성공하기 위한 수백 가지 방법'이라는 사실을 안다. '실패는 성공의 어머니'라는 말도 있지 않은가? 실패 없이는 성공도 없다. 한 번에 잘하는 사람도 있겠지만, 다음번에 실패할 가능성이 높다. 실패를 통해 성공하게 된 사람은 어떻게 하면 안 된다는 것까지 알고있지만, 한 번에 성공한 사람은 잘못된 선택을 하더라도 그것이 잘못된 길인지를 알지 못하기 때문이다.  

062 

제데로 실패하고 제대로 성공하는
퍼포먼스 웨이

실패의 학습 포인트를 한 개 이상 반드시 습득하라.
실패했다면, 가만히 돌이켜보며 왜 실패했는지 이유를 분석하고 무엇이 잘못되었는지 원인을 알아보라. 실패했던 이유들을 모아 리스트로 만들어라. 그래야 다음 성과창출을 위해 역량을 향상시키는 과정에서 시사점과 개선사항을 얻을 수 있다.  

배울점이 있는 실패라도 즐기지는 마라.
실패는 소중하다. 그러나 즐길 대상은 아니다. 실패했다고 기죽지 말라는 것이지, 실패 없는 성공이 불안하다는 의미가 아니다. 실패 없이 성공하면 당연히 최상이다.  
중요한 것은 실패 그 자체가 아닌, 성공 경험이다. 확률적으로 실패가 흔하다고는 하나, 실패를 익숙하게 받아들여서는 곤란하다. '실패도 좋은 경험이니까' 하고 쉽게 받아들이지 말고, 한 번 실패할 때마다 이를 악물고 원통해해야 한다. 그래야 발전이 있다.
064
한번 실패가 대수롭지 않게 여겨지면, 지속적인 실패로 이어지고, 자신감을 잃게 되며, 개인과 조직에 패배주의가 확산될 수 있다.
실패는 한 번이면 족하다. 그 한 번의 실패 속에서 제대로 배우고, '이제는 성공할 수 있다'는 확신을 가지는 게 중요하다. 

사후 깨달음보다는 사전 에방조치가 돈이 덜 든다.
실패의 원인을 분석해보면 사전에 미리 제대로 대비하지 않아서인 경우가 많다. 실패 후에 교훈을 얻는 것도 좋지만, 더 좋은 것은 실패 자체가 없도록 하는 것이다.
065
나중에 실패하고 후회하지 않는 습관 중 하나로, 미래르 약간 비관적으로 보는 방법이 있다. 우리는 일을 할 때 너무 낙관적으로 생각하는 경향이 있다. 열심히 하면 좋은 결과가 있을 것이라고 막연히 기대하는 것인데, 어디 현실이 그렇게 우리 꿈처럼 되던가. 실패를 막는 최선의 방안은 내가 원하는 일의 성과물을 미리 그리고, 기대하는 바에 영향을 미칠 요인을 구체적으로 파악해 각각의 대응방안을 세우는 것뿐이다.

 

[일을 했으면 성과를 내라]

일을 했으면 성과를 내라
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 12월

프롤로그
당신은 연봉의 3배를 벌고 있는가?

세상에 공짜 점심은 없다.
영어 표현 중에 'There's no free lunch'라는 말이 있다. 미국 서부의 술집에서 술을 일정량 이상 사 마시는 단골들에게 점심을 공짜로 제공하던 것에서 유래된 말이라고 한다. 실제로는 공짜 점심을 먹기 위해 사 마신 술값에 이미 점심 비용이 포함된 것이다. 그러나 사람들은 공짜로 한 끼를 해결했다며 아주 뿌듯해 한다. 자신이 지불한 술값은 생각도 하지 않고 말이다. -004쪽

대기없의 경우 신입사원 연봉이 3,000만 원을 넘어섰다고 한다. 여기에 복리후생비, 성과급, 퇴직금, 사무실 유지비 등을 포함하면 실제 들어가는 비용은 1인당 5,000만 원 정도가 된다. 시중 이자율을 5%로 계산해보면 5,000만 원은 10억 원을 가지 자산가가 매년 얻는 이자에 해당하는 금액이다. 같은 10억을 놓고 자산가는 재테크에 투자하고, 회사는 당신에게 투자한 것이다. 만약 당신이 5,000만 원의 값어치를 못한다며? 당연히 회사가 당신에게 투자할 이유도 없어진다. -005쪽

"누가 연봉의 몇 배를 벌어야 하는 걸 모르는가? 그게 뜻대로 되지 않으니 문제 아닌가!"
그렇다. 문제는 '어떻게 해야 성과를 낼 수 있는가?' 하는 지점이다.

이 책은 바로 그 지점, 즉 일을 해서 성과를 달성하는 전략과 역량(competency)을 다루고 있다. 나는 경영 컨설턴트로서 그동안 많은 기업과 비즈니스맨을 대상으로 성과에 관해 열변을 토하고 방법론을 제안해왔다. 그런데 가만히 돌이켜보면, '성과주의 시스템'이니 '목표'니 '전략'이니 거창하게 말한 것들이 결국은 우리가 늘 고민하는 '일 잘하는 방법'에 관한 이야기였다. 과연 어떻게 해야 일을 잘할 수 있는가? 일을 하는 족족 '성과'를 내는 사람들에게는 어떤 노하우가 있는가?-006쪽

안타깝게도 여전히 많은 사람들이 성과를 내는 것은 특정 소수만의 전유물인 양 인식하고 있다. 어쩌면 당연히 내야 하는 '성과'에 대해 막연한 두려움조차 느끼고 있는 듯하다. 회사에서 요구하는 목표는 내 힘으로 어떻게 해볼 수 없는 것 같고, 상사가 해주는 코칭과 질책은 두루뭉술해서 어디서부터 개선해야 할지 모르겠다고 토로하는 사람들도 많이 만나봤다.

이들을 보면서, 나는 제대로 일하고 성과를 창출하기까지 일련의 과정에서 보고 깨닫고 느낀 것을 공유하고 싶었다. 무엇보다도 성과를 낼 수 있는 가장 직접적인 요소들을 찾아내 실천하고 체질화하도록 돕고 싶었다. 그런 뜻을 담아, 나는 성과경영 전문가로서 대한민국의 모든 비즈니스맨들이 자기 역량을 쌓고 이를 거침없이 발휘해 성과를 낼 수 있도록 응원하기 위해 이 책을 썼다. -007쪽

실력은 거짓말을 하지 않는다. 내가 현재의 위치에서 더욱 당당하고 자신 있게 이 세상을 살아가기 우한 무기가 바로 실력이며, 그것은 기본기를 익힌 '역량'을 통해 이루어진다. 어쩌다 우연히 반짝 성과를 낸 것은 '행운'이지 결코 '역량'이 될 수 없다. 역량은 우연적인 것도, 일회적인 것도 아니다. 역량은 지속적인 성과를 만드는 '일 근육'이다. 마치 멋진 근육처럼, 만들기까지는 시간이 걸리지만 한번 체질화하면 두고두고 써먹을 수 있는 것이 바로 역량이다. 우리는 이제 역량을 체질화하여 지속적인 성과로 승화시켜야 한다.

무한한 성장 가능성을 지닌 당신이, 눈앞의 어려움에 좌절하거나 좀 더 편하게 현 상태에 안주하며 살고픈 유혹에 부딪힐 때마다 이 책을 들춰보기 바란다. 이 책에 당장 연봉 올리는 법, 상사에게 잘 보이는 법은 없지만, 그보다 몇 배 가치 있는 평생 가는 성과창출법이 있다. 해마다 풍년의 기쁨을 안겨주는 옥토를 보듯, 이 책과 함께 지속적인 성과를 뽑아내는 지력(地力)을 탄탄하게 다지게 되기를 바란다.

대한민국 모든 조직의 구성원들이 제대로 일해서
탁월한 성과를 창출하는 하이퍼포머로 변신하는 그날을 꿈꾸며
-008쪽

안국동에서 류랑도-008쪽

일이 아무리 바쁘게 돌아가더라도 처리해야 할 순서가 있다. 그 흐름을 잃지 않는 한 '바빠 죽을' 일은 없다. 최소한 쓸데없는 데 품을 파느라 남들이 10시간이면 할 일을 15시간, 20시간짜리로 엿가락처럼 늘여놓는 일은 없어진다. 허둥대다가 작지만 중요한 것들을 빠트리는 실수도 피할 수 있다.

일의 오너는 바로 자신이다. 당신이 아니면 일의 진행 정도를 누가 알겠는가? 일의 오너답게, 자신의 일이 성과로 요리되는 순서를 확실하게 머릿속에 넣고 있어라. 일의 핵심성공요인을 인지하고, 각 단계를 차근차근 체크해나가라. -016쪽

정말로 중요한 것은 '무조건' 열심히 일하는 것이 아니라, 일을 함에 있어 목표와 관련되는 쓸모 있는 일들을 '제대로' 성과에 명중되게 하는 것이다. '제대로 열심히'라는 요건은 '타깃(target)'이라는 용어로 표현할 수 있다. -017쪽

일이 완료되었을 때 어떤 결과물이 나올지 스스로 이해할 수 있는 수준으로 사전에 선명하게 그려보라. '내가 지금 하고 있는 일이 성과와 어떤 상관이 있는가?' '회사 목표에 부합하려면 어떻게 해야 하는가?' '상사는 어떤 의도로 이 일을 내게 맡겼는가?' 이런 질문에 제대로 대답하지 못한 채 무작정 일에 덤비면 결국 '일을 위한 일'이 될 수밖에 없다.-018쪽

실세로 나는 경영 컨설턴트로서 많은 기업들과 그곳에 근무하는 구성원들을 만나면서, 짧은 시간 안에 발전할 가능성이 있는 사람들이 갖고 있는 커다란 차이점을 확인할 수 있었다. 그것은 바로 일을 대하는 관점의 차이였다. 그 차이는 크게 3가지 면에서 두드러진다.\
첫째, '시간적'으로 볼 때 성과를 내는 사람들은 눈앞의 열매가 아닌 중장기적 목표를 염두에 두고 일한다. 당장 이번 달 성과를 맞추려고 다음 분기 성과를 무리해서 끌어오거나 최종목표에 맞지 않는 행동을 하지 않는다.

둘째, '공간적'으로 자신의 목표에만 몰입하지 않고 회사 및 상사의 목표를 염두에 두고 일한다. 내 일이 전체 조직의 비전과 어떻게 맞물리는지, 상사의 목표와 어떻게 어우러져 시너지 효과를 낼지를 감안해서 일한다는 말이다.

셋째, '관점'이 다른다. 성과를 내는 사람들은 자기 입맛이 아닌 '고객'의 입맛에 맞게 일한다. 같은 일을 해도 내부고객인 상사와 외부고객인 최종 수용자가 원하는 바를 고려한다. -018쪽

이것이 제대로 일하고 성과를 만들어내는 차별화 지점이다. 그리고 이런 관점을 유지하면서 '성과'라는 최종목적지를 향해 가는 가장 빠른 길을 모색하는 것이 이른바 진정한 의미에서의 '성과주의'다.-019쪽

ILO의 근무시간과 생산성에 대한 조사에서 나왔듯이, 우리나라의 업무태도는 선진국의 비즈니스맨들이 상상도 하지 못할 정도로 느슨하다. 인정하기 어려울지 몰라도, 사실이다. 선진국 기업은 근무시간 중에는 개인전화도 걸지 못할 정도로 업무강도가 높다. 반면 우리나라의 직장인들은 어떤가? 출근도장을 찍고 나면 담배 한 대 피우고, 커피를 마시고 인터넷 기사를 훑어보며 금쪽같은 아침시간을 20~30분씩 예사로 잡아먹는다. 개인적인 전화통화로 자리르 비우는 것은 일도 아니다. 이렇게 잡다한 개인용무가 많으니 당연이 몰입이 끊어지고 일의 진행이 원활하지 않게 된다.-020쪽

일에 집중하지 못하는 것은 따지고 보면 내가 무엇을 해야 하는지, 지금 하고 있는 일이 어떤 의미가 있는지 제대로 알지 못하기 때문이다. 한번이라도 일에 완전히 몰입해본 사람들은 알 것이다. 일에 온정신을 쏟고 있는 와중에는 화장실 가는 것조차 아까운 것이 사람의 마음이다. 반면 일에 집중하지 못하면 중요하지도, 급하지도 않은 일로 하루를 보낼 수도 있다. -020쪽

[일의 기쁨과 슬픔]전망 좋은 곳에서 한강 야경을 보듯 '일'과 '일하는 사람'을 보다

일의 기쁨과 슬픔
알랭 드 보통 지음, 정영목 옮김 / 이레 / 2009년 8월

TWO 물류
물류의 허브
1.
200년 전 우리 선조들은 자신이 먹는 음식이나 소유하고 있는 한정된 수의 물건 하나하나의 정확한 역사와 유래, 나아가서 그 생산에 관여한 사람이나 연장까지 알았을 것이다. 그들은 돼지, 목수, 직조공, 베틀, 우유 짜는 아낙네와도 알고 지냈을 것이다. 그 이후로 구매 가능한 물품의 범위가 기하급수적으로 늘어나는 것과 반비례로 물품의 유래에 관한 우리의 지식은 거의 깜깜할 정도로 줄어들었다. 현재 우리는 많은 물건을 실제로 손에 넣을 수는 있지만, 그런 물건들의 제조와 유통 과정이 어떠한지는 전혀 상상할 수 없다. 이런 소외 과정으로 말미암아 우리는 경이, 감사, 죄책감을 경험할 수많은 기회를 박탈당한다.

-물류39쪽

우리의 이런 상상의 빈곤과 실제적인 풍요에서 핵심적인 자리를 차지하는 것이 물류라고 알려진 사업 분야다. '물류logistics'라는 말은 군대 용어로는 병참이라고 부르는데, 이 말은 고대 그리스의 '로지스티코스logistikos', 즉 군대에서 식량과 무기의 조달을 책임지는 병참 장교라는 말에 뿌리를 둔 것이다. 오늘날 이 말은 창고 보관, 재고 조사, 포장, 운송 기술을 전체적으로 일컫는다. 이 산업에서는 꽃꽂이용 꽃이나 채소가 오가는 아프리카와 유럽 사이의 '시원한 회랑', 미국 테네시 주 멤피스의 페덱스 허브, 골판지 상자의 개발 등이 최고의 성취로 꼽힌다.

-물류39쪽

2.
영국 중부 에이번 강에서 남서쪽으로 몇 킬로미터 떨어진 홀든비하우스의 제임스 1세 궁 근처에는 당당한 회색 창고가 25동 모여있다. 순환도로나 공항 옆에서 흔히 볼 수 있는, 모든 산업국가에 공통된 풍경이다. 그러나 이들은 구경꾼에게 자신들이 거기 있는 목적을 설명하는 일이 거의 없으며, 자신들을 향한 호기심이나 모욕을 묵묵히 물리친다. 여기 함께 모여 있는 창고들은 유럽에서도 가장 크고 기술적으로 가장 발전한 물류 단지 가운데 하나로 꼽힌다. 중부의 대동맥이라 할 수 있는 세 도로 M1, M6, A5 옆에 자리 잡고 있어 이곳의 물건은 네 시간 안에 영국 국민 80퍼센트에게 다가갈 수 있으며, 매주, 대개 밤에, 주택 자재, 문구, 식자재, 가구, 컴퓨터 가운데 상당 부분이 이곳에서 처리된다.

이런 중요성에도 불구하고 창고는 대중에게 자신을 알리고 싶어 하지 않는다. 이들은 지루하게 보이기로 작정한 듯한 부지에 펼쳐져 있다. 경사는 얕고, 나무들은 장식용으로 서 있고, 초자연적인 느낌이 드는 녹색 잔디가 넓게 펼쳐진 부지이다. 건축의 문제나 가능성에는 아무런 관심이 없어 보이는 건물들이다. 오로지 크기가 중요하다.
-물류40쪽

성당처럼 높은 천장을 올려다보면, 천사 대신 최소한의 두께의 무미건조한 강철들이 눈에 띈다. 거기에 길쭉한 형광등들이 점점이 박혀 있다. 결국 구경꾼의 눈은 줄줄이 대칭으로 늘어선 선반과 서둘러 움직이는 지게차로 돌아오게 된다. 이렇게 한 덩어리로 이루어진 물류 허브의 삭막한 겉모습을 보고 있노라면 우리 눈앞에 펼쳐지는 장면의 중요성에 대해 혼란을 느끼지 않을 수 없다.

-물류40쪽