급소 공략

킹핀 - 최고의 프로만 아는 성과 창출의 비밀
전옥표 지음 / 위즈덤하우스 / 2010년 6월

'킹핀'이란 볼링 게임에서 10개의 핀을 모두 쓰러뜨리는 급소가 되는 핀을 말한다. 볼링 게임에서 10개의 핀을 모두 쓰러뜨려 스트라이크를 내려면 앞에 먼저 보이는 1번 핀이 아니라 5번 핀을 노려야 한다. 즉, 킹핀 전략을 모르면 최선을 다해도 '열심히는 하는데 만년 꼴찌'가 되기 십상이다.  

금융위기, 노사문제 등 경영은 문제의 연속이다. 직장생활뿐만 아니라 인간관계, 가족 문제까지 삶은 그야말로 문제라는 자갈밭의 연속이다. 

문제를 잘 해결해내는 사람은 행복한 인생을 살고 그렇지 못한 사람들은 불행한 삶을 살게 된다. 탁월한 성과를 만들어내는 것은 기법에 있는 것이 아니라 단순화하는 것에 달려 있다. 즉, 문제를 어떻게 정의하느냐에 달려 있다. 실력이나 행운도 필요하지만 성과를 만드는 결정적 한 수를 아는 것이 중요하다. (9p.) 

이 채은 만 가지 수를 이기는 단 한 수, 최고의 성과를 달성하는 프로들만 아는 킹핀의 원리를 다섯 단계로 설명하고 있다. 킹핀의 실행 솔루션이라고 할 수 있다. 

첫 번째, 위기라고 선언하라. 문제의 본질 인식부터 다르게 해야 한다. 

두 번째, 문제에 이름을 붙여라. 잘못된 문제정의는 재앙을 부른다. 

세 번째, 보이는 문제로 만들어라. 

네 번째, 킹핀을 잡아라. 

다섯 번째, 불도저처럼 밀어붙이지 말고 임계점을 자극하라.(11p.)  

무엇이 문제인지 잘 모르겠는가. 그렇다면 우선 현상에 대해서 위기라고 말하라. 위기라고 말하는 순간 문제가 보인다. 위기라고 선언하게 되면 문제의 핵심 요소들을 발견할 수 있다. 그리고 그 위기를 극복하기 위해서 걸림돌들과 싸우게 된다. 수많은 장애물들을 이기지 않고서는 개인이든 조직이든 탁월한 성공을 이뤄낼 수 없다. (28p.) 

사람들은 위기 상황을 맞게 되면 '그 일의 본질이 무엇인가'에 집중하기보다는 당면한 상황에만 집중하는 경향이 있다. 그러다 보니 본질이 아닌 표면적으로 드러난 위기 상황을 극복하기 위한 방안 마련에만 고심한다. '그 사물에만 있는 고유한 가치', 즉 본질을 알아야만 위기 상황을 효과적으로 극복할 수 있다. 나아가 그 위기를 기회로 만들 수도 있다. 

평상시에는 안일하게 있다가 위기가 닥쳐서야 갑자기 대안을 찾으려고 하면 현상에 치우치게 된다. 결국 일의 본질을 발견하기가 어렵다. 따라서 문제의 근원인 본질이 무엇인지를 찾아내야 한다. (29p.) 

위기의식을 가진 사람은 실패해도 다시 일어선다. 배를 실컷 채우고 난 뒤 그늘에서 쉬고 있는 사자에게는 용맹함이 없다. 그 순간 사자는 한 마리 게으른 짐승일 뿐이다. 사자는 먹이를 향해 달려갈 때 백수의 제왕으로서 면모를 보인다. 늘어져 있던 근육이 팽팽해지고 흐리멍덩하던 눈에서 투지가 불타오른다. 파리나 쫓던 꼬리가 곧추서며 균형추 구실을 한다. 허기에 대한 절박함이 게으른 사자에게서 용맹함을 끌어낸 것이다. 사람 역시 절박함과 마주했을 때 자신의 잠재력을 발휘한다. 망할지도 모른다는 위기의식, 회사에서 잘릴지도 모른다는 긴장감, 인생을 망쳐버릴지도 모른다는 절박함이 배부른 사자처럼 늘어져 있던 뇌를 잠에서 깨운다. (30p.) 

일의 본질을 인식하는 데 있어서 '위기 선언'은 '그것이 무엇인가'를 규명해내는 첩경이다. '그것이 무엇인가'라는 물음에 대한 대답은 느슨하게 구하는 것이 아니라 절박함으로 구해야 한다. 그래야만 그동안 존재하지 않았던 창의와 전략을 만들어낼 수 있다. 

'궁하면 통한다'는 말이 있다. 

더 큰 도약과 성공을 원한다면 평상시에도 절박한 자세로 문제를 바라보아야 한다. 평생 직장생활을 할 것처럼 준비 없이 하루하루 지내다가 어느 날 갑자기 구조조정 대상으로 밀려나는 순간 '뭘 하고 먹고 살지?'라고 푸념만 할 것인가. 우리가 시련을 겪는 이유는 목표를 잘못 세웠거나 또는 목표는 세웠지만 그에 합당한 대가를 지불하지 않았기 때문이다. 비전과 꿈을 이루기 위해서는 늘 절박함으로 미래를 대비하고, 환자를 진찰하는 의사의 눈으로 문제의 근원을 찾아내는 습관을 가져야 한다.(32p.)  

위기를 선언하면 '무엇이 문제인지'에 접근할 수 있다. 절박함으로 다가서야만 진짜 문제가 보이기 때문이다. 그 다음에는 '위기의 기준'을 정해 조직 전체가 무엇이 문제이고 도전 과제가 무엇인지를 공유해야 한다. '왜 위기인가에 대한 기준'을 정해서 인식을 같이해야 한다. 

필자가 대기업에서 전략팀장을 맡고 있을 때 일 년 내내 하는 일이 '선진 기업 지표개발'이었다. 소위 1등 하는 기업들의 수준을 미리 지표로 작성해두고 우리의 현 수준과 비교하는 일이었다. 위기의 기준을 정확하게 설정하여 문제를 제대로 찾아내기 위함이었다. 리더 혼자서만 위기라고 생각하고 전전긍긍하다 보면 해법을 찾기가 어렵다. 만인의 꿈은 현실이 된다고 하지 않았던가. 조직 전체를 변화시키는 강한 조직의 첩경은 사전에 고통과 위기를 공유하는 것이다. 

개인이나 기업이 시장에 내놓는 상품은 절대평가에 의해 그 가치가 매겨지지 않는다. 다른 상품과 비교당하며 철저히 상대평가되고 그 평가기준도 항상 변한다. 소비자들은 기존의 것에서 만족을 느끼지 못하고 늘 새로운 것에서 만족을 찾기 때문이다. 

인간은 생리적으로 위기를 느끼지 않으면 기존의 방식을 답습한다고 한다. 위기가 없다는 것은 안전하다는 뜻이고, 모든 생물은 안전을 추구하려는 습성을 가지고 있기 때문이다. 즉 본성이 그러하다는 것이다. 이 본성으로 인해 위기를 자초할 수 있을 뿐만 아니라 현대 산업사회에서는 치명적인 약점이 될 수도 있다는 점을 잊어서는 안된다. 세계 1등 기업들은 어떻게 하여 대단한 성과를 만들어냈는가. 그것은 위기의 기준을 미리 정해서 전원이 도전 목표를 공유했기 때문이다. 

이건희 회장은 취임 1주년을 맞아 제2의 창업을 선언하고 끊임없은 변화와 혁신을 강조했다. 그러나 삼성 직원들은 구호만 외치며 변화하는 흉내만 냈을 뿐 본질적으로는 전혀 변하지 않았다. 그러던 중 당시 일본인 고문으로 삼성에 자문을 해주던 후쿠다 씨가 사직서와 함꼐 제출한 디자인 자문보고서가 절박한 위기감을 느끼게 했다. 보고서의 핵심 내용은 '삼성의 미래는 없다'였다. 그 와중에 미국 전자 매장에서 삼성 제품이 구석에서 먼지를 뒤집어쓰고 있다는 사실과 사내 방송팀이 찍은 공장 내 세탁기 불량품 양산 과정은 이건희 회장을 더욱 경악케 했다. 이건희 회장의 위기의식이 어느 정도였는지는 삼성을 '말기 암 환자'로 비유한 데서 잘 읽을 수 있다. 왜 말기암인가. 선진 기업 수준과 비교하여 너무 큰 차이가 났기 때문이다. 그리하여 1등 기업보다 뒤쳐지는 것들은 모두 문제로 규정하여 위기를 공유하였다. 

선진 기업에 비하여 삼성의 수준이 어느 정도인지를 보여주기 위해서 임원들을 해외 현지로 불러 직접 보고 비교하여 위기의식을 갖도록 했다. 나름대로 '위기의 기준'을 갖도록 한 것이다. 삼성의 위기를 선언한 이건희 회장은 '마누라와 자식 빼고 다 바꿔라'는 변화의 슬로건을 내세우고 전 임직원의 근무시간을 '오전 7시 출근, 오후 4시 퇴근'으로 조정하는 '7.4제'를 전격 실시했다. 그러나 '삼성의 위기'는 '삼성 직원들의 위기감'으로 이어지지 못했다. 직원들이 보는 앞ㅇ서 휴대전화 등 500억 원어치의 불량품을 소각하는 충격요법이 동원된 것은 이 때문이었다. 위기를 선언했음에도 위기감을 느끼지 못하는 직원들에 대한 일종의 '배려'였던 것이다. 

'삼성이 망할 것이다'라는 후쿠다 보고서를 무시했다면 삼성은 문제 없는 조직으로 비추어졌을 것이다. 그리고 발전을 위한 숱한 문제들을 이끌어내지 못했을 것이며, 오늘날 글로벌 1등 삼성은 없었을 것이다. 이렇듯 변화에 성공하려면 먼저 리더가 위기를 선언해야 한다. 그리고 이러한 선언을 바탕으로 개개인에게도 그 위기의식이 전달되어 문제가 무엇인지 조직 전체에 공유되어야 한다. 모두가 문제를 공유하고 위기임을 인식하여 한마음이 되지 못하면 변화는 성공하기 힘들다. 개인 역시 자신을 변화시키려면 문제가 무엇인가를 열거하고, 스스로 위기의 기준을 정해서 위기임을 선언해야 한다. 그렇지 않으면 안정을 추구하는 생래적 습성을 깨뜨릴 수 없다. (33~35p.) 

불가능한 목표를 선언하라. 방법은 그 다음에 찾으면 된다. 이 순서에 주목하라. 기존의 방식을 바꿀 방법을 찾아낸 뒤 모굪를 선언하는 게 아니다. 목표를 선언한 뒤에 해결책을 찾아내는 것이다. 성과를 만들어내기 위해서는 위기 상황과 잘못된 상황을 알아야 한다. 무엇이 문제인지를 제대로 인식해야 한다. 문제만 제대로 도출할 수 있어도 절반 이상은 해법을 찾을 수 있다. 타인에 의해서 강제로 문제라고 지적받기 저에 스스로가 문제를 열거할 줄 알아야 한다. (44p.)  

<Best Practice> 
위기 발견 노하우 

▶ 도전 목표를 나열하기(위기 인식 단계) 

▶ 세계 1등의 수준 알기(위기의 기준 정하기)

▶ 목표와 세계 1등과의 차이 파악(GAP 분석)

▶ 선언하여 공유하기(Declaration)

[세상과 키스하라] 제목에 반전이...!

세상과 키스하라 - 젊은 직장인들에게 보내는 라이프 레슨
수브로토 바그치 지음, 안진환 옮김 / 멜론 / 2010년 5월

|프롤로그|
공항으로 가는 길에 마지막으로 병원에 들렀다. ......나는 어머니의 손을 가만히 그러쥐었다. 한참을 그러고 있다가 오랜 세월의 고랑이 새겨졌지만 여전히 아름다운 어머니의 이마에 입을 맞췄다. 어머니가 조금은 냉정한 어조로 물으셨다.
"추무 키아노 칵초 Chumu hyano khaccho, 어째서 내게 입을 맞추는 거니?"
"카보나 키아노 Khabona kyano, 그러면 안되나요?"
"자오, 자갓 타 케 추무 카오Jao, jagat ta ke chumu khao. 가렴, 나가서 세상과 키스하렴."

이 말이 앞이 보이지 않는 어머니의 마지막 유언이었다. 그리고 그것이 내 삶을 이끄는 좌우명이 되었다. -9쪽

내가 기억할 수 있는 가장 오래된 때는 세 살쯤으로 거슬러 올라간다. 그때 이후 지금껏 나는 마치 사진가와도 같은 예리한 시선으로 나 자신이 성장하는 모습을 지켜보았다. 삶이란 설사 우리가 그 한가운데 있을지라도 관조적인 시선으로 관찰할 수만 있다면 무척 매혹적이다. 내 삶의 기록이 보관되어 있는 아카이브archive를 거닐다보면 매우 흥미로운 길이 하나 나타난다. 그 길에는 심하게 굴곡진 곳이 두 군데 있다. 한 곳은 내가 20대 시절, 그리고 다른 한 곳은 내가 40대에 접어들었을 때다. 주변을 둘러보고 수많은 젊은 직업인들(의사, 엔지니어, 경찰, 교사)의 인생을 살펴볼 때마다 나는 이것과 똑같이 급격히 휘어지는 굽이들을 발견하곤 한다. 인간의 삶은 대게 단절된 세 단계로 이루어져 있다.-12쪽

우리의 인생은 참으로 아름다운 선물이다. 오직 나에게만 주어지는, 이 세상에 단 하나뿐인 선물. 당신은 이 세상 어느 누구와도 다른 존재다. 책에서 읽을 수 있는 내 인생 그 자체가 그리 중요하지 않은 것도 바로 그런 이유에서다. 중요한 것은 단신 스스로가 그것에서 무엇을 얻을 수 있는가, 하는 것이다. 설사 내가 주는 교훈 가운데 일부가 흥미롭거나 또는 유용하다는 생각이 들지라도 진정 중요한 것은 그것을 통해 당신의 과거를 비추어 보고 자신의 교훈을 이끌어내는 일이다. 그보다 더욱 중요한 것은 없다. 단순히 인생을 살아가는 것보다 더욱 아름다운 것은 그것을 바라볼 수 있는 능력이다. -15쪽

8년 동안 학교를 다섯 번이나 옮겨 다녔다는 사실은 내가 '이동'과 특별한 인연을 형성할 수 있도록 해주었다. 생각해보면 우리 집안 자체가 그렇다. 내 할아버지는 서벵골에서 비하르로 이주했고, 아버지는 오리사에서 직장을 얻었다. 그리고 대학을 졸업한 뒤 내 차례가 되었을 때 나는 델리로 향했고, 거기서 콜카타로, 벵갈루루로, 그리고 캘리포니아 새너제이를 거쳐 뉴저지로, 그리고 다시 벵갈루루로 돌아왔다. 2008년까지 28년에 걸친 결혼생활 동안 아내 수스미타와 나는 무려 열네 번이나 이사를 했다.
나의 인생은 단순히 물리적인 이동에만 그치지 않았다. 나는 또한 끊임없이 내 안전지대comfort zone를 벗어나기 위해 노력했다. 나는 경영학 석사도 아니요, 공학을 공부하지도 않았지만 인생의 대부분을 정보기술IT 산업계에서 보냈다. 개인회사에서 일했고, 국제 업무를 담당했고, 궁극적으로 나만의 비즈니스를 설립해 '기업공개'까지 해냈다.-28쪽

모든 사람들이 나처럼 방랑벽이 있을 필요는 없다.
그러나 이동이 흔히 전진의 열쇠가 된다는 사실을 아는 것은 중요하며, 그것을 자연스럽게 받아들일 필요가 있다. 어린 시절의 경험들은 내가 이동을 상당히 안정적이고 편안하게 받아들이는 데 도움이 되었다. 수영장의 물은 정체되어 있다. 물은 흐를 때만 활기를 띤다. 우주는 끊임없이 움직이고 있으며, 우주에 움직임이 없는 순간이란 상상조차 할 수 없는 것이다. 많은 직업인들이 물리적인 이동을 상상하면 벌벌 떨면서도 빠른 승진과 성장은 갈구한다.-28~29쪽

쉼 없이 이동할 때 친구들을 쉽게 사귈 수 있다. 낯선 곳에서는 높은 기대를 품기 마련이다. 따라서 인생의 수많은 기복에 직면했을 때에도 좌절하기보다는 유쾌한 놀라움을 맛보게 된다.
당신은 주변에 있는 모든 것들을 탐구하고 호기심을 발산하게 될 것이다. 새로운 장소와 관습, 낯선 음식, 그리고 참신한 일 처리 방식들이 당신을 매혹시킬 것이다.
당신은 오직 지금, 현재를 위해서 스스로의 힘만으로 생존하는 방법을 배우게 될 것이다. 생존하기 위해 재능을 발전시킨다.
당신은 낯선 이들을 신뢰하게 되고 그러면 그들도 당신을 신뢰할 것이다.

당신은 문제를 감지하는 직관력을 계발하고 그로써 언제 술집을 나와야 할지 알 수 있다!
당신은 또 흥미로운 사람이 될 것이다. 왜냐하면 다른 사람들에게 이야기해줄 것이 아주 많기 때문이다.
그리고 마침내 당신은 앞으로 나아가는 방법을 배우게 될 것이다.-29쪽

세월이 흘러 수스미타와 내가 가정을 꾸리게 되었을 때 어머니는 우리와 함께 사셨다. 퇴근을 하고 저녁 차를 마실 때면 나는 어머니와 함께 시간을 보냈다. 어머니는 나와 수스미타가 그날 있었던 일에 대해 이야기하는 것을 관심 있게 들으셨다. 어머니는 그녀가 아는 것과 매우 다른 세상까지도 이해할 수 있는 능력을 가지고 계셨다. 어머니와 바깥세상 사이에는 실명과 낮은 교육 등 높은 벽들이 놓여 있었지만 어머니는 그런 장애물들을 쉽게 뛰어넘으셨다. 덕분에 나는 남들과 관계를 맺고 이해하는 능력이 교육에서 비롯되는 것이 아님을 깨달았다. 인간의 잠재력은 우리가 상상하는 것 이상으로 무한하며 인간의 근본적인 조건은 지성이 아니라 포용이다. 어머니는 모든 것을, 말 그대로 자신의 모든 것을 포용한 삶을 사셨다. 어머니는 삶 그 자체였다. -42쪽

아버지는 그를 좌천시킨 관리에 대해 아무런 유감도 악의도 품지 않았다. 오리사에 머물게 됨으로써 더 큰 목표를 달성할 수 있었기 때문이다. 그것은 바로 자녀들을 오리사에 있는 대학에 보내는 것이었다. 아버지는 레이븐쇼 대학에서 수학했고, 따라서 그의 아들들 역시 같은 학교를 졸업해야 한다고 굳게 믿고 있었다. 그러한 목표에 비하면 그의 직위나 연공서열을 엉망으로 만든 좌천은 사소한 대가에 불과했다. 더구나 다다모니가 최우수 학생에 뽑혔으니 그것만으로도 흡족했다.

마칸 고팔 바그치는 자녀들이 높은 사람들을 두려워하거나 아부를 떨지 않고도 자신의 자리를 잡을 수 있는 올곧고 정직한 사람으로 자라기를 바랐다. 그는 야망에 앞서 불굴의 끈기를 요구했고, 우리에게 삶의 가장 아래쪽에서부터 올라서기를 기대했다.

이 세상을 살아가면서 우리 모두는 언젠가는 가시밭길을 걸어야 한다. 그것은 결코 즐거운 경험이 아닐 터이고, 또 그럴 수도 없다. 그러한 고통의 순간에 우리는 단순한 고통뿐만이 아니라 홀로 되었다는 괴로움, '왜 하필 내가?'라는 질문에 집착한다.-51~52쪽

그러나 좀더 넓은 관점에서 볼 때 실제로 그 질문은 고통 자체와는 무관하다. 우리 모두는 언젠가 그러한 점을 깨닫게 될 것이다. 그러나 우리 중 많은 이들은 그렇게 무거운 고통을 미래까지 지고 가는 것이 얼마나 무익한 일인지 미처 이해하지 못한다. 만일 내가 가시밭길 위를 한 걸음씩 디딜 때마다 가시들을 비난한다면 고통은 사라지지 않고 언제까지나 머무를 것이다. 때로는 기억이 새록새록 덮쳐와 삶을 인식하는 우리의 눈과 귀에 영향을 끼치고 색을 입힐 것이다. 인생의 고통을 피할 수는 없다. 우리가 할 수 있는 일은 그 고통에서 무언가를 배우고 다시 앞으로 나아가는 것이다. -52쪽

떠오르는 국영 석유 기업

떠오르는 국영 석유 기업 - 세계 석유시장을 움직이는 중동의 국영 석유 기업을 파헤치다
발레리 마르셀 지음, 신승미 옮김 / 에버리치홀딩스 / 2010년 4월

원제: Oil Titans: National Oil Companies in the Middle East  

지은이: 발레리 마르셀 

사우디 아람코 Saudi Aramco
쿠웨이트석유주식회사 Kuwait Petroleum Corporation
이란 석유공사 National Iranian Oil Company
알제리 소나트락 Sonatrach
알제리 아부다비 석유공사 Abu Dhabi National Oil Company

5p.
|서론| 장막에 가려진 국영 석유기업의 베일을 벗긴다 

석유 산업은 세계의 주요 석유 생산 지역 대부분에서 국영화되어 왔다. 그리고 세계 석유 매장량 가운데 90퍼센트가 국가 소유 깅버에 위임되어 있다. 이 책에서 주로 다루는 국영 석유회사National Oil Company 다섯 곳은 세계 석유의 25퍼센트를 생산하며, 세계 연료 자원(hydro-carbon, 석유 및 가스) 매장량의 절반을 보유하고 있다.
그런데 이것 말고 우리가 석유업계의 이 거대 기업들에 대해 알고 있는 것이 무엇인가?
이 다섯 기업들의 운영 방식이나 동인을 알고 있는가?
이 기업들은 상업적 이윤보다 정치적인 면을 더 중요하게 생각하는가?
이들은 막대한 원유 자원을 책임지고 개발하는 데 필요한 전문 기술과 사업 기술을 보유하고 있는가? 

현재 석유 수입국의 경제적 운명은 전적으로 중동과 북아프리카에 있는 국영 석유회사의 활동에 달려 있다. 그런데도 외부인들은 이 기업들의 실상을 거의 모른다. 지금까지 업계 분석가 대부분은 이 이 기업들의 정보의 불투명성 때문에 어려움을 겪어 왔다. 그렇지만 내가 이 프로젝트의 목적을 설명하자, 사우디아람코, 쿠웨이트 석유 주식회사, 이란석유공사, 알제리의 소나트락, 아부다비석유공사의 관리자들은 기꺼이 나를 만나 주었다. 이들은 광범위한 주제를 다룬 인터뷰를 허락했으며, 과거의 실적과 앞으로 닥칠 어려움을 논의하는 데 관심을 보였다. 이들과 나눈 토론은 아주 흥미로웠다. 이 책은 토론에서 나온 각 기업들의 이야기를 담고 있다.  

석유업계의 고나점에서 보면, 지금이 국영 석유회사를 연구하는 데 중요한 시기다. 현재 주요 산유국의 많은 국영 석유회사는 과거 자국의 석유 산업을 국영화할 때 떠났던 메이저 업체(oil maiors, 거대 자본을 가지고 채유에서 판매에 이르는 석우 산업의 전 단계를 세계적으로 완전히 장악한 석유회사들, 국제 석유 자본이라고도 한다-옮긴이)의 역할을 대신하는데 머물지 않고, 직접 해외시장으로 뛰어들고 있다. 국영 석유회사에게는 큰 포부가 생겼다. 현재 이들은 해외에서 유전을 새로 개발하고 국제 정유 및 소매 사업에 투자를 하는 식으로, 메이저 기업과 경쟁하고 있다. 예컨대 중국, 인도, 말레이시아의 국영 석유회사들은 사우디아라비나, 이란, 수단과 직접 계약을 체결하면서 주목을 받고 있다. 대부분의 산유국 정부가 석유 분야를 직접 관리하겠다는 입장을 거듭 강조하는 반면, 일부 국영 석유회사는 경쟁력 향상을 위해 부분적으로 민영화되고 있다. 2005년 여름, 뉴욕증권거래소에 상장되었던 중국 국영 석유회사인 중국해양석유총공사(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC)는 서양의 국제 석유회사인 유노컬Unocal의 인수전에 뛰어들어 업계를 깜짝 놀라게 했다. 이 중국 업체가 입찰에 뛰어들었던 사건은 새로운 주자들의 포부가 커지고 있다는 점을 예고했따. 한편 러시아는 석유와 가스 관리에서 국가의 역할을 다시 강조하고 있다. 이를 위해 러시아 정부는 국내에서 가장 성공한 민영 석유회사 유코스Yukos를 분해했으며, 외국의 새로운 투자를 중지시켰다. 이처럼 현재 석유업계는 대단히 유동적이다.  

내가 2년 전에 국영 석유회사를 대상으로 이 연구를 시작하면서 동료들과 토론할 때, 그들 대부분은 이 업체들이 비능률적이라며 부정적으로 평가했다. 그러나 현재 이런 의견은 바뀌었다. 사람들은 깜짝 놀라며 국영 석유회사에 주목한다. 그리고 국영 석유회사 스스로도 이런 변화에 용기를 얻고 있다. 

한편 국영 석유회사의 자국 내 활동을 살펴보면, 이들은 국가를 대표하면서 영리적으로도 성공해야 한다는 두 가지 기대감 사이에서 종종 갈팡질팡하곤 한다. 이는 국영 석유회사가 국가의 예속에서 어느 정도 자유로워졌다는 뜻이기도 하다. 그렇지만 이들은 '단순한 기업'이 아니다. 자국에서 이들은 어느 기업과도 견줄 수 없는 최고의 명성을 누린다. 많은 국가에서 국영 석유회사는 노동자에게 가장 좋은 회사다. 이 기업들은 젊은이들을 최고 수준으로 교육시키고 지역의 기술력을 향상시킬 뿐 아니라 민영 업체들에게 기회를 창출해 주고, 국가 경제의 인프라를 개발한다. 그러나 더 근본적으로 보자면, 국영 석유회사는 과거에 독립을 위해 노력한 덕분에 오늘날 정치적으로 성역인 독립체로 자리를 잡았다. 이에 대해 석유수출국기구(Organization of Petro Exporting Counitries, OPEC)의 전 사무총장은 "대대적인 국영화 시대 이후로 수십 년이 흘렀지만, 우리 국영 석유회사들은 자국에서 정치적으로 특수한 상태를 유지하고 있다. 이 기업들은 여전히 회원국에서 가장 중요하고 수중한 자원을 관리하는 독립체의 상징으로 여겨진다"고 말했다. 

핸리 매들리Henri Madelin은 1970년대에 북아프리카를 사로잡았던 자원민족주의(resource nationalism, 연료 자원은 이를 산출하는 국가의 소유라는 인식 아래 나오는 주장과 행동 - 옮긴이)를 "과거에 보조적 역할을 하던 흔적을 모두 지우려 노력하는 혁신적인 열정"이 결합된 사상이라고 설명했다. 그에 따르면 "이는 3대 악으로 비난받는 이해관계자들(외세, 자본가, 민영기업)에 대항해서 단체권을 역설하려고 만든 사회주의적 근거다." 많은 중동 국가들은 천연자원을 독립적으로 관리하는 데 아직도 깊은 애착을 갖고 있으며, 이는 남미도 마찬가지다.

[이매지너] 다음 세대를 지배하는 자 이매지너

이매지너 - 다음 세대를 지배하는 자
김영세 지음 / 랜덤하우스코리아 / 2009년 10월

프롤로그
_미래의 가치를 창조하는 사람들, 이매지너!

...

이 책에는 이매지너의 개념과 이매지너가 되기 위한 구체적인 과정과 실천 방법들이 담겨 있다.
...

이매지너가 되는 일이 매우 중요한 일이 될 것이다. 갈수록 복잡해지고 치열해지는 무한 경쟁의 세상에서 진정한 성공과 행복의 가치를 일깨워 줄 능력이 바로 이 안에 숨어 있기 때문이다.
이매지너가 되는 것이 매력적인 이유는 이 과정 자체가 또 하나의 행복이라는 데에 있다. 내가 이매지닝으로 만들어 낸 무언가가 막대한 이익을 창출해 내고, 그것을 이용하는 사람들 또한 행복해진다면이런 일은 상상만으로도 충분히 즐겁지 않은가?-12~15쪽

우리는 농경 시대ㆍ산업화 시대ㆍ정보화 시대를 거치면서 우리 생활에 필요한 모든 것을 대부분 갖추게 되었다. 물질적으로 이미 매우 풍족한 시대에 살고 있다는 말이다. 그래서 이제 사람들은 더 좋은 것, 나를 '미치게' 만드는 것을 기대한다. 이것은 '나'라는 존재가 어떠한 경우에도 가장 소중한 'Me Society(나만의 사회)'를 형성하게 되었음을 의미한다.-26쪽

"건축가가 가구 디자인도 하는 것에 대해서 어떻게 생각하세요?"
나는 대답했다.
"건축가가 가구를 디자인하는 시대니까 나는 이제 도시를 디자인하겠습니다."-36쪽

"디자인은 엉뚱한 일을 하는 것입니다!"
"디자이너는 모범생보다는 모험생이 되어야 합니다!"-37쪽

피프틴은 자전거의 평균 이동 속도 15킬로미터를 뜻하는 이름으로 자전거를 가장 많이 이용하는 나이인 15세의 청소년들을 뚯하기도 한다. 이 피프틴이 비록 자동차보다는 빠르지는 않지만 꾸준하고 안전한 속도로, 우리를 보다 친환경적이고 살기 좋은 도시로 안내해 주기를 바란다. -46쪽

이노디자인은 2008년도에 한국 최대의 유통기업 홈플러스와 함께 '디자인 실용주의'를 선포하고, 전국 70여 개의 홈플러스 매장에서 이노가 디자인한 생활용품들을 판매하기 시작했다. -47쪽

'경쟁력보다 창조력이 우선이다'라는 말은 더 이상 우리 시대가 빼앗아 먹기 혹은 나누어 먹기가 아니라 새로운 먹을거리, 새로운 분야를 개척해야 하는 길목에 들어섰다는 것을 의미하는 말이다.-56쪽

좀 더 용감해져라! 도전과 모험 없이 자신이 진정으로 원하는 인생을 살기란 어려운 일이다.-56쪽

창의성을 제대로 이야기하려면 전문성을 함께 이야기해야 한다. 창의적인 디자인이 됐든, 창의적인 경영이 됐는 전문성은 꼭 필요하다. 창의성을 제대로 이해하면 결국은 자기의 전문성을 극대화하는 것이 창의성이라는 것을 알게 된다. -59쪽

창의성이란 어떤 사람의 세상에 대한 태도와 관련한 것으로 오히려 책보다는 어떻게 보고 느끼고 행동하는가와 같은 그 사람의 라이프스타일이 한 사람의 창의성에 더 많은 영향을 끼친다.-60쪽

창의력은 일종의 상호작용이다. 사람들과의 만남에서 서로 영감을 주고 그렇게 나온 아이디어를 서로 협력하여 발전시켜 나가는 것이 바로 창의력의 핵심이다. 창의성은 인간과 인간의 교류에서 나오는 것이다. -61쪽

홍석우 중소기업청장과 저녁 식사를 할 기회가 있었다. 그 자리에서 홍 청장이 내게 물었다.
"김 대표님, '혼돈주'라고 들어 봤습니까?"
"아니요."
"그럼, '막소사'라는 말은 아십니까?"
"모르겠는데요. 그게 뭐죠?"
홍 청장의 설명에 따르면 막소사란 막걸리에 소주와 사이다를 섞은 일종의 폭탄주라고 했다. 그러더니 즉석에서 막소사를 만들어 내게 먹어보라고 권했다. 처음 먹어 본 막소사는 그 맛이 아주 훌륭했다.
"어떻습니까? 맛이 괜찮습니까?"
홍 청장이 평소 막걸리 같은 우리 술 사랑으로 유명한 나의 반응을 살폈다.
"네, 아주 좋습니다. 그런데 혼돈주는 또 뭐죠?"
홍 청장은 혼돈주란 조선시대에 마시던 폭탄주를 일컫는 말이라고 했다. 그때에도 막걸리에 자홍주라는 붉은 색 소주를 섞어 마시는 폭탄주 문화가 있었다고 한다. -71쪽

Creation? NO, Re-creation!
파블로 피카소는 "제일 먼저 창조한 사람보다 두 번째 창조한 사람이 더 아름답게 할 수 있다."고 말했따. 아름다움이라는 것은 진정한 창조의 전제가 아니라는 뜻이다. 디자인도 마찬가지다. 디자이너에게는 창조(creation)보다 더 중요한 것이 재창도(re-creation)다. 실생활에 도움이 되는 창조는 재창조의 연속으로 이루어진다. 이 세상에 완전히 새로운 것이란 없다. 그러나 '이매지너'의 눈으로 보면 기존에 있던 것도 전혀 새로운 콘셉트의 디자인으로 재창조할 수 있다. 진정한 크리에이터라면 그 다음을 창조해야 한다. -81쪽

"사람들이 자기 외모를 업그레이드하기 위해 일상적으로 헬스, 태닝, 성형 수술 같은 것을 하는 것처럼, 우리의 창의력도 일상 속에서 훈련을 통해 업그레이드 될 수 있다면 정말 좋을 것 같지 않아?"
"그래, 좋지. 하지만 어떻게 그렇게 할 수 있지? 두뇌 트레이닝 게임이라도 해야 되나?"
"아니. 그건 그렇게 일차원적인 방법으로 할 수 있는 것이 아니야. 머릿속에 있는 것을 현실로 끌어내는 마법 같은 힘을 발휘해야 하는 것이지. 이것을 통해 우리는 한마디로 무에서 유를 창조하는 혁신 프로그램 같은 것을 가질 수 있게 되는 거야. 게다가 돈 한 푼 들이지 않고 말이지."
"뭐야, 그렇게 좋은 게 있어?"
"물론 있지. 바로 이배니징이야!"
이매지닝이란 '전략적 상상'을 의미한다. 우리 일상 속에서 남는 시간에, 혹은 의도적으로 시간을 할애하여 우연히 머릿속에 떠오르는 아이디어를 하나의 가치 있는 생산물로 탄생시켜 나가는 과정이다. -96쪽

사실 모든 사람은 이 세상에 '상상가'로 태어난다. 어린아이를 키우거나 가까이서 지켜본 사람들은 알 것이다. 아이들은 누가 가르치지 않아도 어른들이 깜짝 놀랄 엄청난 상상력을 발휘하곤 한다. -99쪽

안타까운 점은 그렇게 타고난 뛰어난 상상력이 불과 일곱 살만 되어도 급격히 사라진다는 사실이다. 그 원인에 대해서 많은 창의력 연구 학자들이 제도권 교육의 문제점을 지적하곤 한다. 이 사회의 구성원으로서 마땅히 알아야 할 질서와 지식을 가르친다는 교육이 실은 아이들의 상상력을 갉아먹고 있는 셈이다. -100쪽

'Design'이라는 말에 담긴 뜻
디자인(edsign)을 풀어 보면 'de+sign'이다. 즉, 기호(sign)의 구조를 파괴한다(destruct)는 뜻이다. 이를 다르게 말하면, 고정관념에서 벗어난다, 변화를 추구한다(making change)는 뜻이 될 것이다. 다르게 만드는 것, 그것이 바로 디자인이다.-120쪽

내가 이매지닝을 하고 좋은 디자인을 만드는 것은 단순히 히트상품을 만들기 위해서가 아니라 창조의 기쁨을 누리고, 내가 만든 것들을 다른 사람들과 함께하기 위해서이다. 나는 많은 젊은이들이 이런 나의 마음을 알고 나의 뜻에 동참해 주기를 바란다.
나는 이번에 나의 이런 나눔의 정신을 더욱 확대할 수 있는 새로운 방법 하나를 만들어 냈다. 바로 내가 창안한 '디자인2.0'(www.designtwoionto.com)이라는 사이트다. 이 사이트는 세상의 수많은 차세대 이매지너, 디자이너들에게 자신의 디자인 실력을 마음껏 발휘해 볼 수 있는 기회를 줄 것이다. 또 좋은 디자인이 필요한 수많은 기업들에게는 디자인 솔루션을 찾을 만남의 장소를 마련해 줄 것이다. -241쪽

[리틀 블랙북] 창업하지 마십시요. 이 책을 읽지 않았다면 말이예요!

리틀 블랙북 - 아무도 경고하지 않았다고 말하지 말라
페르난도 트리아스 데 베스 지음, 권상미 옮김 / 이레 / 2010년 2월

다른 이들이 '성공'한 이유를 알면 '실패'를 막을 수 있다?
거짓말이다.
실패를 피하려면 남들이 실패한 이유를 알아야 한다.
성공을 분석하는 것은 실패를 이해하는 데 별 의미가 없다. 성공은 다른 이들이 이미 충분히 써먹은 기회인데, 그걸 연구할 이유가 뭐란 말인가?-10쪽

사업이 실패하는 것은 대개 기술적인 역량 부족 때문이 아니라, 훨씬 더 사소한 데 원인이 있다. 두려움이나 사소한 실수들, 개인적인 문제, 동업자들과의 의견차, 상식 부족, 과잉 기대치 등이 바로 그 원인인데, 이처럼 사소해 보이는 원인들은 시간이 지나면 사업이 제대로 굴러가지 못하게 하는 진정한 문제로 변한다.-9쪽

제일 큰 적은 바로 자기 자신이다. 모든 실패의 원천은 자신의 무지에 대한 무지이다.-205쪽