최고의 기획서는 글빨로 영상을 보여주는 기획서다!

기획서는 한줄! - 공감을 불러오는 한 줄로 승부하라!
노지 츠네요시 지음, 김수경 옮김 / 북북서 / 2007년 8월

최고의 기획서는 글빨로 영상을 보여주는 기획서다! 

  요즘 ‘기획‘은 더 이상 기획팀의 전유물이 아니다. 공공기관은 물론 기업의 모든 부서, 심지어 개인적인 커뮤니티까지 ’미래의 어떤 일‘을 구체적으로 구상한다면 ’기획안‘을 만든다. 문제는 하루에도 ’기획‘이란 말을 몇 번을 듣고, ’기획회의‘에 참여하고, 기획안을 만들면서도 아이러니하게도 정작 참여하는 사람들이 기획이 뭔지 확실하게 모른다는 것이다. 더욱 곤란한 것은 내가 넘긴 기획안을 검토하고 심사해야 할 ’상사‘ 역시 기획이 뭔지를 확실히 모른다는 데 있다. 종종 기획의 본질은 제쳐두고 기획안을 꾸미는 성의, 다시 말해 ’내용‘을 따지기 전에 먼저 ’형식‘에 치중하는 상사들이 의외로 많이 만나게 된다. 

  내가 처음 회사에 입사해 ‘기획부’에 있으면서 모시던 이 부장님이 딱 그런 상사였다. 회사에 있기 전 직업군인이었던 그 분은 시쳇말로 자신의 마음에 드는 ’뽀대‘있는 기획안을 올려야 제안자의 얼굴을 한 번 보고 ’흠, 한 번 읽어볼까?‘ 말하는 분이었다. 그래서 아무리 좋은 아이디어가 많이 떠올라도 박 부장님이 원하는 형식을 갖추고 내용을 채우기가 귀찮아 일부러 입을 다물었던 적이 많았다. 개인적으로는 ’내가 그린 그림‘을 적극적으로 내보이고 설명하지 못해 안타까웠지만, 나 뿐 아니라 동료들 모두 같은 입장이었기에 회사로서는 얼마나 큰 손실이겠는가? 

  책 <기획서는 한 줄>은 기획의 본질을 이야기한 책이다. 저자가 멋진 기획으로 프로젝트를 성공으로 이끈 사례들을 찾아 직접 인터뷰를 통해 ‘프로젝트를 처음 시작할 때 어떤 기획이 있었는가?’를 추적 했다. 지금까지의 책들이 기획의 정의와 내용에 대해 학문적으로 접근했다면 이 책은 성공사례를 통해 ‘기획’을 역추적 함으로써 ‘성공을 이끄는 기획이란 어떤 것인가’하는 질문에 대해 답을 내는데 노력한 책이다. 저자는 출판 편집자, 미술 프로듀서 등을 거쳐 지금은 논픽션 작가로 일하고 있는 노지 츠네요시野地秩嘉 이고, 원제목은 企画書は1行 이다.

 이미지 출처: Flickr

    이 책의 제목처럼 정말 기획서는 단 한 줄이면 되는 것인가? 그렇다. 저자는 ‘진짜 기획다운 기획을 담은 기획서'면 ’단 한 줄‘로도 충분하다고 말했다. 저자의 이 말은 형식에 치중한 수십 장의 기획서보다 달랑 한 장이라도 임팩트가 강하다면 그것이 더 훌륭한 기획서라고 말하는 패트릭 G. 라일리의 기획 분야의 베스트셀러 THE ONE PAGE PROPOSAL(강력하고 간결한 한 장의 기획서)와 맥락을 같이 한다. 하지만 ’한 장 짜리 기획서‘를 만드는 것도 현실적으로 어려운데 ’단 한 줄‘이라니...여전히 의문이 남는다.

  이에 대해 저자는 ‘기획서의 목적’이란 원하는 프로젝트를 실현하는 것, 다시 말해 결국은 상대방이 ‘그것 참 재미있는 기획이다. 한번 해보자’라고 말하게 만드는 것이라고 말했다. 그래서 이러한 목적이 제대로 전달되는 데에는 상대방에게 기획의도가 한 줄 혹은 한 단어로 각인되어 성공하는 경우가 많기 때문에 ‘상대방의 마음에 콱 박히는 한 줄, 상대방의 공감을 불러 일으키는 단 한 줄이야말로 기획을 실현할 수 있는 밑거름이 된다고 본 것이다. 

예를 들어보면 스티븐 스필버그 감독의 식인상어 영화 ‘죠스Jaws’는 영화를 좋아하는 사람이라면 누구나 아는 영화일 것이다. 이 영화의 최초 기획은 바로 ‘미녀가 상어에게 위협받는 영화’였다. 이 영화를 프로듀싱한 사람은 미국 영화계에 거물 부자父子 대릴 자누크의 아들 리처드 였는데, 이들 부자가 가지고 있는 기획 철칙이 ‘영화를 홍보할 때는 한 줄로 할 것! 한 줄로 표현할 수 없다면 영화는 히트할 수 없다’였다. 이처럼 저자는 방송 프로그램, 자동차 기업(토요타), 음식점, 일본축구협회JFA, 동물원 등 단 한 줄의 기획으로 성공한 프로젝트를 가진 기업을 직접 인터뷰하며 이들 18 편의 프로젝트가 성공하게 한 ‘한 줄의 기획서’는 과연 무엇인지를 구체적으로 밝혔다. 

  ‘두꺼운 것을 좋아하십니까?‘라는 일본 TV 프로그램은 마르크스의 ’자본론‘, 프루스트의 ’잃어버린 시간을 찾아서‘, 니체의 ’차라투스트라는 이렇게 말했다‘ 등 일반인들이 좀처럼 읽어본 적이 없을 법한 두껍고 난해한 책을 해설하는 방송이 있었다. 이 방송의 캐치프레이즈는 ’세상에서 가장 어려운 책들을, 세상에서 가장 쉽게 읽어주는 TV 프로그램‘이었다. 그리고 이런 방송이 있게 한 기획은 바로 ’자넨, 키르케고르도 읽어본 적이 없나?‘ 하는 질문이었다. 

  긴자 거리의 어느 가판대에서 타코야키(일본식 문어빵)을 팔고 있던 야나세 도시유키가 ‘도쿄 에비스’와 ‘타코’라는 음식점의 사장이 될 수 있었던 것은 ‘평생 포장마차나 끌 순 없다’는 생각으로 ‘더 이상 추위를 타지 않는 따뜻한 가게를 갖고 싶다’는 기획안이 그에게 돈을 투자한 ‘스폰서’의 심금을 울릴 수 있었기 때문이었다. 

  기린맥주의 츄하이(과실소주)가 엄청난 판매고를 올리면서 뜰 수 있었던 기획은 ‘그녀의 방에서 늦은 점심, 파스타를 먹으면서 꿀꺽꿀꺽’이라는 한 문장이었고, 일본 산토리 건강식품사업부의 참깨 성분 제품 ‘마카’를 성공하게 한 한 줄의 기획은 ‘산토리! 우리 아들 포동포동, 동맥경화에도 탁월한 효과’라는 문장 때문이었다. 한편 이미 대중화된 전제레인지 시장에 혜성처럼 나타나 시장을 모두 석권한 샤프의 워터오븐 ‘헬시오’가 탄생할 수 있었던 기획은 ‘물로 굽는다’는 기발한 한 줄의 기획이 있었기에 가능했고, 한물간 엔카(트롯트) 가수들이 인기 절정의 스타로 군림하면서 전국을 돌며 콘서트를 돌 수 있었던 기획은 ‘그리운 것이 새로운 것이다’는 한 줄의 기획 때문이었다.  

이미지 출처: Klickr 

    이처럼 단 한 줄의 기획서는 아이디어가 되어 기존의 시장에는 없던 신제품을 만들어내는 동력을 제공해 시장을 석권하기도 하고, 때로는 인식의 전환을 계기를 마련해 기존의 시장을 재편성하기도 한다. 그리고 한 줄의 기획서로 자신을 거듭나게 하는 ‘자기계발의 수단’ 역할을 해내기도 한다. 이 책에서 제공하는 성공 사례들은 결론적으로 기획서란 그 형식이나 전문적인 지식이 가득한 내용이 중요한 것이 아니라 결정권자의 고개를 끄덕이게 할 수 있는 ‘설득력’에 있음을 보여주고 있다. 저자는 기획서는 상대방에게 이미지를 전달하기 위한 안내지도이고, 결과적으로 GO 사인을 받기 위한 서류라고 말했다. 그렇다면 과연 ‘한 줄의 기획서’는 어떻게 만들 수 있는 것일까?

  우선 기획이란 ‘자신이 하고 싶은 것’을 실현하는 것임을 명심해야 한다. 본인이 하기 싫은 것을 적은 기획서는 실현될 수 없고, 실현된다 하더라도 성공할 수 없음을 기억해야 한다. 저자는 상대방이 ‘보고 싶다, 읽고 싶다’ 그리고 ‘그 기획을 하고 싶다’는 생각이 드는 기획을 짧은 말로 정리하기 위해서는 다양한 내용을 압축해서 한 줄로 만드는 표현력이 요구된다고 말했다. 단 한 줄에 자신이 가진 생각, 감수성, 아이디어 등 가능한 모든 재능을 담아야 하기 때문이다. 그러기 위해서는 다양한 방법과 노력이 필요하다. 도요타자동차의 사례처럼 현장에서 함께 일하고 체험하면서 방법을 모색해야 한다. ‘타코’의 사장처럼 훌륭한 기획서를 쓰기 많은 소설과 논픽션을 읽으면서 호소력이 짙은 단어와 표현을 찾아내도록 노력해야 한다. 

  일본축구 J리그 아카데미를 기획한 가와부치는 기획서를 구체적으로 정리하는 방법에 대해 이렇게 말했다. “최대의 주안점은 첫머리에 한 줄로 써라. 그것뿐이다. 읽은 사람이 단 한 줄로 당신의 기획을 이해할 수 있다면 그것만큼 훌륭한 기획서는 없다. 다음은 내용 설명인데, 설명할 내용을 대분류, 중분류, 소분류로 나눠라. 기획서에 쓰는 것은 대분류와 중분류 정도로 충분하다. 더 자세한 것은 특별히 설명이 필요한 경우에만 싣는다. 최대한 간결하게 정리하는 것이 기획서의 요령이다.”

  한편 저자는 기획서를 쓸 때에는 ‘읽는 사람의 얼굴을 보면서 써야 한다’고 말했다. 다시 말해 항상 읽는 사람을 상정해서 논리를 전개하고 문장을 정리해야 한다는 것이다. 예를 들어 상사에게 보일 기획서는 상사가 기획서를 읽는 모습을 생각하며 그를 설득하기 위해 작성해야 하고, 동료들을 위해서 작성하는 경우에는 좀 더 자유롭고 편안한 분위기에서 그들을 사로잡을 수 있는 방법을 고려하며 작성해야 한다고 말했다. 또 다른 기획서의 포인트로는 기획서는 결기승結起承이어야 한다는 점이다. 상대를 설득하기 위한 서류인 기획서는 가능한 짧게, 임펙트 강한 말로 써야 한다. 이를 위해서는 결론을 앞에 가져오는 결기승 전략이 필요하다고 저자는 주장한다. 

 

   마지막으로 기린맥주의 쥬하이(과실소주)캔 ‘효게츠氷結’라는 히트상품을 개발한 와다 도오루씨의 말에서는 기획서를 쓰기 위해 가져야 할 마음가짐을 배울 수 있었다. 기획의 시작을 이렇게 한다면 결과는 나쁠 수가 없겠다는 생각을 하게 하는 좋은 말이었다.   

  “기획서는 모두 나 자신을 향해 쓴 것이다. 쓴다는 행위를 통해 머릿속이 정리가 된다. 울림이 좋은 단어를 문자로 정착시키고 나면, 그 다음에는 그 울림이 얼마나 좋은지를 증명할 수 있게 된다. 또 종이에 문자를 떨어뜨릴 때(글을 쓸 때), 새로운 아이디어의 놓쳤던 부분도 보이게 된다. 내 기획서는 기획을 통과시키기 위한 것이 아니라, 나 자신이나 개발팀에게 보이기 위한 시안 같은 것이다. 상사나 경영진에게 보이는 문서는 제안서다. 그것은 이미 정해진 포맷이 있다.” (46 쪽)

  결론적으로 성공하는 기획서를 만들기 위해서는 남을 설득시키기에 앞서 나 자신을 먼저 설득할 수 있어야 한다. 기획서를 만들어가면서 자신의 생각이나 아이디어 그리고 ‘정말 하고 싶은 일’을 정리해야 한다. 그래서 일단 작성이 끝나면 임펙트가 강하고, 표현이 풍부하고 호소력 짙은 단어를 찾아내 내가 하고 싶은 말들을 짧게 압축시켜야 한다. 내가 ‘정말 하고 싶은 일’을 상대가 쉽고 빠르게 알아들을 수 있다고 생각될 때, 그때가 바로 기획서가 완성되는 순간인 것이다. 

  저자는 책의 시작에서는 ‘상대를 움직였던 단 한 줄의 기획서’의 사례를 이야기했지만, 후반부에 들어서는 단순히 한 장의 서류가 아닌 ‘한 장의 그림’으로 만드는 것이 기획서를 완성하는 것이라고 말하면서 성공을 부르는 기획서를 만드는 법에 대해 이야기하고 있었다. OK가 떨어지는 기획서는 상대에게 ‘한 마디로 전달할 수 있다’는 것을 의미하는 것이고, 이는 자신의 기획을 상대방의 머릿속에 영상으로 확실하게 보여주었다는 말이기도 하다. 저자는 ‘한 줄의 기획서를 만드는 법’은 일단 ‘머릿속에서 뚜렷하게 영상화시키는 법’이라며, 키워드를 떠올리는 과정에서 기획서를 정리하지 말고, 기획의 완성형을 디테일까지 영상화한 후에 펜을 잡아야 한다고 강조했다. 

  이 책은 성공을 부르는 기획서는 최신정보를 섭렵하고 지식이 가득한 소수가 만든 것이 아니라, ‘정말 내가 저지르고 싶은 일’을 가장 잘 보여줄 수 있는 사람이 만들 때 가능하다는 것을 알려주었다. 그리고 다양한 기획안의 성공사례를 통해 상대를 움직이는 기획서는 ‘기획자의 생각이나 마음을 비주얼로 보여줄 수 있을 때’ 빛을 발한다는 것을 알려주었다. 지금까지 인류가 발전할 수 있었던 것도 나조차도 알 수 없는 순간의 번득이는 아이디어가 현실로 만들어졌기 때문이다. 이러한 아이디어들이 형식과 절차를 걸쳐 상사의 기호에 걸맞는 것들이었을까 생각해 보아야 한다. 성공을 부르는 기획서를 만나기 위해서는 ‘기획서’를 읽는 상대방 또한 마음을 열고 기획자의 마음을 읽으려고 애쓰는 자세가 필요하고, 기획자의 말과 글을 ‘영상화’ 시킬 수 있는 상사의 능력 또한 요구된다. 이 책은 ‘기획서를 한 줄로 쓰는 방법’과 함께 ‘실전 기획사례’도 제시하고 있다. 기획관련 분야의 마무리는 이 책으로 하면 좋을 것 같다. 

대기업 취직의 대안, 중소기업에서 ‘전설의 사원’이 되자!

전설의 사원 - 10년 후 전설로 기억되는 최강 자기 마케팅
도이 에이지 지음, 김현영 옮김, 추덕영 그림 / 크레듀(credu) / 2007년 11월

대기업 취직의 대안, 중소기업에서 ‘전설의 사원’이 되자! 

  승진이 직장인에게 꽃이라면, 창업은 직장인에게 꿈이다. 대다수의 직장인들은 언젠가는 월급쟁이라는 이 ‘지겨운 밥벌이’를 그만두고 월급을 주는 사장님으로 변신하리라 마음먹고 오늘도 출근준비를 서두르고 있다. 하지만 현실은 내 마음과는 반대다. 대부분의 직장인이 ‘창업’을 고민하는 순간은 ‘더 이상 나를 받아주는 회사가 없을 때’이기 때문이다. 그리고 정작 시작하는 내 일 역시 내가 하던 일과는 전혀 상관이 없거나, 그동안 관심 두었던 것과 다르다. 

  반면 우리는 신문이나 미디어를 통해 업계에서 최고라 불리는 사람들이 회사를 떠나 독립해서 성공한 사례를 종종 만나게 된다. 넘치는 열정과 주체할 수 없이 샘솟는 아이디어를 감당할 수 없게 되자, 그들은 ‘자신의 회사’를 차리고 우여곡절을 겪어 결국 성공한 이들의 이야기는 어쩔 수 없이 창업하게 된 직장인과 비교할 때 ‘되는 놈은 뭘 해도 되고, 안 되는 놈은 뭘 해도 안 된다’는 결론을 낳는 것 같아 기운 빠진다. 이 두 부류의 차이는 뭘까?

  그 차이는 바로 ‘회사생활’에 있다. 다시 말해 단지 월급을 받기 위해 직장생활을 한 사람과 나의 가치를 높이기 위해 직장생활을 한 사람의 차이라 볼 수 있다. ‘호랑이는 토끼를 잡을 때도 최선을 다 한다’고 했던가? 자기 분야에서 최고가 되기 위한 필사적인 노력이 그 차이를 만드는 것이다. 이러한 최고가 되기 위해서는 최소 10년 정도의 시간이 필요하다. 

  “어떤 분야에서 최고 수준의 성과와 성취에 도달하려면 최소 10년 정도는 집중적인 사전 준비를 해야 한다.” 이 말은 두뇌 혁명의 선구자인 스톡홀름 대학교의 앤더스 에릭슨K. Anders Ericsson 박사가 내린 10년 법칙the 10-year rule의 정의이다. 변화경영전문가이자 다수의 베스트셀러의 작가이기도 한 공병호 씨는 자신의 책『명품 인생을 만드는 10년 법칙』에서 “자신을 최고의 수준으로 자리매김하려면 한 분야에서 10년의 집중적인 경험과 훈련, 그리고 성공에 대한 집요한 노력이 반드시 필요하다”고 말한 바 있다. 

 

    말콤 글래드웰의 『아웃라이어』에서도 아웃라이어가 되기 위해서는 1만 시간의 열정적인 노력과 고도의 집중력이 필요하다고 했다. 요약해 보면 지금의 내 일을 10년 동안 열심히 해서 전문가 소리를 듣는다면 무엇을 해도 성공하는 ‘최고’가 될 수 있다는 소리인데, 정말 그럴까? 그리고 도대체 무엇을 얼마나 해야 ‘열심히 일한다는 것’인가? 그에 대한 방법론을 제시해주는 책을 한 권 소개할까 한다. 바로 도이 에이지의 『전설의 사원』이다. 원제목은 「伝説の社員」になれ！ 成功する5％になる秘密とセオリ;전설의 사원이 되자! 성공하는 5%가 되는 비밀과 이론 이다.    

  “자신의 부가가치를 스스로 높일 수 있어야 진정한 성공을 할 수 있습니다. 부가가치란 상사에 대한 아첨, 자격증 취득, 유창한 외국어 실력이 아닙니다. 자신의 부가가치를 창출하려면 적어도 몇 번 정도는 자신을 철저히 싸게 팔 줄도 알아야 합니다. 자신을 철저히 싸게 판다는 것은 경험과 자신의 능력을 마음껏 펼칠 장소를 손에 넣는 것입니다. 그리고 회사라는 무대에서 ‘평범한 사원이 할 수 있는 역할을 최대한 수행하면서 하나의 ’전설‘이 되어 가는 것입니다. 그렇습니다, 바로 ’전설의 사원이 되는 겁니다.” (머리말 중에서)

  저자가 말하는 ‘전설의 사원’이란 다소 급여가 낮다 하더라도 ‘자신의 부가가치’를 높이는 일을 찾아 하나씩 ‘전설’을 만들 수 있는 직장을 들어가 성공하는 사원을 말한다. 요즘처럼 대기업 취직을 지상과제로 삼고 있는 구직난 시대에 ‘사고의 전환’을 제시하는 부분이다. 과연 그것이 가능할까 싶지만 가능할 것도 같다. 바로 저자가 ‘전설의 사원’이기 때문이다. 대학 졸업후 3년 동안 다섯 번이나 회사를 옮기던 그는 여섯 번 째 회사로 ‘아마존 재팬’를 선택하게 된다. 그는 그곳에서 편집인이자 MD로 근무하면서 비즈니스, 어학, 컴퓨터 서적 등을 담당했다. 그의 ‘전설’은 이곳에서 시작된다. 

  일본의 기존 오프라인 시장의 텃세로 베스트셀러 도서를 공급받지 못하는 등 적자에 허덕이는 아마존 재팬이 고전을 면치 못하자 저자는 MD로서 자구책을 찾아 나섰다. 베스트셀러를 대신해 아마존 재팬에 공급된 신간 책자들을 꼼꼼히 읽고, 그에 대한 ‘리뷰Review'를 실은 것이다. 결실 여부는 알 수 없는 시도였지만, 비즈니스 책을 즐겼기에 덤벼든 일이었다. 결과는 성공이었다. 리뷰 덕분에 도서 판매량이 점점 늘어난 것이다. 이 일은 거래처(출판사)의 매출도 함께 올려주는 결과를 낳아 그는 많은 거래처 사람들을 알게 되고 관계의 폭은 점점 넓어지게 되었다. 이에 대해 저자는 ’나 자신만을 위해 일하면 삶의 테두리가 점점 줄어들지만 회사를 위해, 남을 위해 일하면 점점 넓어진다‘고 말했다.

 

   이러한 리뷰 올리기는 10,000권에 이르게 되어 그 공로를 인정받아 2001년 아마존의 Company Award를 수상하게 했다. 뿐만 아니었다. 그의 리뷰를 읽고 책을 구입하는 사람이 많아지자 수많은 ‘베스트셀러’가 탄생하게 되어 출판업계에서 ‘배후의 마술사’라는 별명을 얻기도 했다. 저자의 꾸준한 노력 덕분에 현재 아마존 재팬을 나와 비즈니스 분야 출판 컨설턴트이자 서평가로 활약하고 있으며, 요미우리신문의 북섹션에 칼럼을 연재하고 있다. 

  또한 지금도 매일 17,000 명의 회원에게 <비즈니스 북 마라톤>이라는 메일 매거진을 발행해 1,000호를 넘기고 있다. 그가 만약 적자상태의 온라인 서점이 아닌 대형 서점에 근무했다면, 이런 일을 할 기회를 얻을 수 있었을까? 또한 이러한 업무를 스스로 찾지 않았고, 상사중 누군가가 시킨 업무였다면 그는 꾸준히 그 일을 하면서 보람을 느낄 수 있었을까? 이것이 저자가 말하는 ‘자신을 싸게 팔아서라도 마음껏 이상을 펼칠 수 있는 직장에서 일해야 하는 이유’이다. 이 말은 그가 지금껏 읽은 10,000 권의 독서경험과 업무경험의 결실을 뜻하는 말이었다. 

  저자는 “무슨 일이든 9년 동안 계속하면 반드시 성공한다.”고 장담했다. 성공한 사람들에게는 성공의 꽃을 피우기까지 튼튼한 뿌리를 내리고자 끊임없이 노력했던 세월이 필요한데, 그 시간은 9년이라는 것이다. 그의 주장을 좀 더 들어보자.    “성공의 꽃을 피우려면 적어도 9년 정도의 시간을 투자해야 합니다. 무슨 일이든 9년 동안 파고들다 보면 성공할 수 있습니다. 9년 이라는 세월의 숫자는 무턱대고 나온 것이 아닙니다. ‘9’라는 숫자는 지금까지 비즈니스 책을 1만 권 이상 읽은 끝에 발견했습니다. 9는 성공을 위한 마법의 숫자입니다. (중략) 일반적으로 삶을 변화시키는 선택의 기점은 ‘3’이라는 숫자와 관련된 경우가 많습니다. 입사한 뒤 3일, 일을 알아가는 3개월, 신입사원으로서의 3년, 경력 사원 시절의 3년 그리고 이를 넘어서 관리자로 성장하고 자신의 성과를 만들어 내기까지의 3년, 어림잡아 모두 9년 이라는 시간이 걸립니다. 이는 그 분야에서 성과를 내는 데 필요한 최소한의 시간입니다. 하지만 9년이라는 시간을 지속하기란 굉장히 어렵습니다. 순간의 욕망과 주저앉고 싶은 충동, 좌절, 인간관계 문제, 생활고 등 당신을 유혹하거나 힘들게 하는 것이 너무도 많기 때문입니다. 하지만 성공은 그에 합당한 시간을 투자해야 비로소 손에 넣을 수 있습니다.” (41-42 쪽)

  이 내용은 공병호의 ‘10년 법칙’, 그리고 말콤 글래드웰의 ‘아웃라이어’와 같은 연장선에 걸쳐 있는 말이다. 그가 아마존 재팬에서 9 년을 근무했는지, 10 년을 근무했는지 년 수는 중요하지 않다. 저자는 그곳에서 근무하면서 무려 10,000여 편의 리뷰를 썼기 때문이다. 이 숫자는 ‘비즈니스서書’라는 ‘실용서’를 읽었기 때문에 가능한 숫자일 것이다. 다치바나 다카시의 『지식 단련법』이나 공병호의 ’실용독서의 기술‘에서 이야기한 것처럼 ’주제만 뽑아서 읽는 독서법‘이라면 가능하기 때문이다. 하지만 그는 독서 뿐 아니라 리뷰를 쓰지 않았던가? 어림잡아 계산하더라도 최소 하루에 5 권 이상의 책을 읽고, 리뷰를 올려야 가능한 숫자가 된다. 핵심만 골라 책을 읽고 리뷰를 쓰는데 걸리는 최소의 시간을 1-2 시간만 잡아도 하루 10 시간. 이것은 10년 법칙과, 아웃라이어의 ’1만 시간의 법칙‘에 버금가는 시간이 된다.

  이쯤에서 책을 두루 살펴보자. 전체적으로 평이한 대화체의 문장으로 기술되고 있어 읽는데 큰 무리가 없다. 내용 또한 특별한 이론이나 주장을 담지도 않았다. 하지만 저자의 이력에 비추어 이 책을 대한다면 책의 내용은 ‘무게감’을 느끼게 된다. 어디선가 읽은 듯 한 내용, 자주 인용되는 명저들, 저자의 경험담 모두 그가 읽은 10,000 권의 책의 내용과 저자가 ‘전설’이 되면서 경험한 일들을 기록한 것이다. 연봉과 월급, 직급에 연연해하지 않고 자신이 가고자 하는 길을 묵묵히 걸어간 한 평범한 사원의 성공담은 그래서 더욱 자신감이 넘치고, 활기차 보인다. 

 

   자신의 가치를 높이고, 나를 브랜드화 시키고, 자기마케팅에 힘써 마지막엔 ‘전설의 사원’이 되는 방법에 이르기 위해 우선 ‘내 가치는 누구도 아닌 내가 결정하는 것’이라고 강조했다. 그래서 스스로 내 몸값을 매겨보고, 일을 할 때는 경영자의 머리가 되어 경영한다는 마음으로 일을 했다. 그리고 회사로부터 받는 적은 연봉은 원래 월급에서 수업료를 뺀 나머지라고 생각했다. 다시 말해 원래 월급으로 100만 원을 받아야 하지만 일을 배우기 때문에 20만원의 수업료를 뺀 80 만원을 받는 것이라고 생각했다. 그리고 ‘수업료를 내고 있으니 더 열심히 배우지 않으면 손해다’라고 다짐한 것이다. 

  회사를 여섯 번을 옮겨 다닐 정도로 평범했던 저자가 ‘전설의 사원’으로 거듭나면서 겪은 작은 성공의 노하우들은 성공할 수밖에 없는 스펙이 인물들의 성공스토리보다 더 현실적이고 실천 가능해 보였다. 특히 책의 내용 곳곳에서 청년만이 가질 수 있는 자신감과 성취한 자만이 품어낼 수 있는 패기를 느낄 수 있었다. 책의 말미에 부록으로 수록된 ‘대한민국의 살아있는 전설을 만난다’ 편은 ‘자신을 싸게 파는 행위’ 즉, 급여는 조금 적지만 보다 많이 배울 수 있고, 자유롭게 일할 수 있는 직장에 취직하는 생각이 결코 어리석은 생각이 아님을 증명해주는 듯 했다. 

  독자들이 어떤 일을 하고 있던 ‘내 업무에 관련된 책을 100 권 이상 읽어 봤는가?’ 스스로 자문해 보자. ‘똑똑한 사원, 능력 있는 사원’으로 불리지 못하는 이유를 스스로 찾아볼 수 있을 것이다. 대기업에 취직하지 못한 직장인, 혹은 지금도 대기업에 취직하기 위해 스펙꾸미기에 여념이 없는 예비 직장인들에게 일독을 권하고 싶다. 대기업에 취직하지 못했다고 실패한 인생이 아니며, 아직 스스로 만들어야 할 길은 충분히 많다는 것을 이 책으로 알려주고 싶다. 

구조조정 칼바람 속에서 독야청청 승진하는 법!

회사가 당신에게 알려주지 않는 50가지 비밀 ㅣ 서돌 직장인 멘토 시리즈
신시야 샤피로 지음, 공혜진 옮김 / 서돌 / 2007년 1월

구조조정 칼바람 속에서 독야청청 승진하는 법!  

  고등학교 동기 중에 평소에는 매일 놀기만 했는데, 시험만 보면 항상 10 등 안에 드는 녀석이 있었다. 부모님이 교사이신지라 ‘집에 가면 부모님으로부터 과외수업을 받을 것이다’, ‘동료 선생님으로부터 시험 답안지를 빼와 정답을 달달 외우게 할 것이다’ 등 친구들 사이에서 억측이 꽤 많았지만 ‘어림 반 푼 어치’도 없는 소리였다. 녀석의 부모님 모두 ‘초등학교 선생님’이신데다 자식의 시험성적을 위해 답안지를 빼다는 부모가 세상에 어디 있단 말인가. 친구의 놀라운 성적의 비밀을 알게 된 건 졸업을 한 후 10년 정도 지나 동문회에서였다. “너희들 생각이 절반은 맞은 셈이지. 내가 부모님 머리를 훔친 셈이니까. 내가 어릴 때부터 직간접적으로 부모님이 시험기간만 되면 문제를 내면서 고민하시는 걸 항상 지켜봤거든. 그래서 선생님들이 시험문제를 만드는 요령 자연스럽게 알게 된거야.” 

  내가 시험을 보기 위해 교과서에 있는 시험 범위를 달달 외우고 있는 동안, 녀석은 ‘선생님’이 되어 ‘내가 선생님이라면 과연 어떤 문제를 낼까?’를 고민했던 것이다. 친구는 상중하의 난이도까지 구분하면서 ‘예상문제’를 뽑아 그것만 집중적으로 외웠다는 것이다. 친구는 시험의 답안을 공부한 것이 아니라, ‘시험문제의 원리’를 파악했던 것이다. 영악스럽기까지 한 녀석의 공부법을 들으니 얄밉기까지 했지만, 한편 난 특별한 대책 없이 시험범위 전체를 달달 외우려고 했던 단순무식한 내 공부법은 너무나 한심해서 측은하기까지 했다. 

  뜬금없이 학창시절의 시험을 운운한 건 다름이 아니라 ‘게임의 원리’를 언급하고 싶어서였다. 게임의 원리를 알면 절대로 지지 않는다. 실패할 즈음을 미리 알고 있기에 그 때가 되면 발을 빼면 되기 때문이다. 단 한 번의 승부를 짓는 게임은 서로 같은 승률일 수 있지만, 게임이 거듭된다면 승리는 ‘게임의 원리’를 아는 자의 몫이 된다. 이는 비단 게임에만 국한 된 것이 아니다. 인간관계의 원리를 알면 ‘멀지도 가깝지도 않은 사이’를 유지할 수 있어 ‘적’이 없고, 투자의 원리를 알면 무모한 ‘올인’을 경계할 줄 알게 되어 큰 손해가 없다. 이는 직장생활도 마찬가지다. 직장의 원리를 알면 직장생활도 잘 할 수 있고, 편하게 일할 수 있다. 흔히 들어왔던 ‘직장생활은 튀지도 말고, 튕겨지지도 말고, 딱 중간만 하라’는 말은 바로 ‘직장의 원리’를 알라는 소리다. 신시아 샤피로의 책 『회사가 당신에게 알려주지 않는 50가지 비밀』은 바로 직장인들이 알아야 할 ‘직장의 원리’를 알려준 책이다. 

 

    이 책은 지난 2007 년에 출간되어 많은 직장인들로부터 ‘회자’되었던 책이다. 인력개발팀 팀장직과 부사장직을 역임한 저자가 회사가 정말 원하는 직원상이 무엇인지, 그리고 회사가 직원에게 진심으로 관심을 갖는 것이 무엇인지를 이 책에서 자세히 밝히고 있다. 고발성 짙은 르뽀와 같은 ‘제목’도 한 몫을 했지만, 그동안 우리가 어림짐작으로만 알고 있던 ‘회사의 속내’를 자세히 밝힌 내용과 직원들의 승진과 해고에 대한 회사만의 비밀 지침서와 규범 등 충격적인 내용 때문에 ‘우리 회사도 정말 그럴까?’ ‘설마 하니 정말 회사가 그렇게 까지 하겠어?’ 등 책 내용을 놓고 한동안 또 다른 추측을 낳기도 했다. 

  그렇다면 저자는 왜 이런 책을 쓰고자 했을까? 인력개발팀 팀장직과 부사장직을 역임한 바 있는 저자는 ‘회사가 돌아가는 원리’를 제대로 이해하지 못하거나, 스스로 판단해 오해하고 있는 직원들이 안타까웠다. 그래서 직원들에게 ‘회사란 원래 이렇다’ ‘회사가 직원에게 원하는 바는 바로 이런 것이다.’라고 확실하게 밝혀 두어 그 사실을 몰랐거나, 오해한 직원들로부터 기업을 이해함으로써 회사를 상대로 ‘자신의 상품가치를 최대한 높이려면 무엇을 해야 하는지’를 고민해주는 계기를 마련하고자 했다. 

  저자가 이 책을 통해 이야기하는 내용의 기본적인 전제는 바로 ‘현실의 회사는 직원들의 편이 아니며, 직원들이 생각하는 것만큼 호의적이지 않다’는 것이다. 회사는 회사 간의 생존을 위해, 그리고 회사의 발전을 위해 살아남아야 하기 때문에, 내부적 요소인 직원에 대해서는 회사에 우호적인 인물을 편애할 수밖에 없다. 이 말은 한편 회사에 우호적이지 못하거나, 반감을 가지고 있는 직원이 발견된다면 기꺼이 그 직원을 조직으로부터 떨어뜨린다는 말이 될 수 있다. 

이미지 출처 : Flickr  

   이 책에는 회사가 때로는 능력 있는 직원을 주요업무에서 제외시키고, 좌천시키거나, 해고하거나, 때로는 직원이 제 발로 나게 하는 방법 등을 소개해 직장인이 일반적으로 상식적으로 이해하고 있는 회사행태와는 전혀 다른 사실이 거침없이 폭로되고 있다. 이렇게 부당하고 불합리한 회사의 처사들이 가능한 이유 역시 회사가 지닌 노하우와 우월적인 지위를 십분 활용해서 법망과 여론을 피해 얼마든지 직원이 제 풀이 꺾여 나가도록 만들 수 있기 때문임을 사례를 통해 보여준다. 

  그렇다면 과연 회사란 어떤 곳인가? 그 진실을 알아보자. 회사에는 나이 차별이 엄연히 존재하고, 성차별도 한다. 회사는 나이가 어린 직원에 대해 어리고 미성숙해 보이는 외모와 책임감 부족, 그리고 열정만 앞선 행동을 싫어한다. 나이든 직원에 대해서는 건강에 문제가 있어 보이는 직원을 싫어하고, 시대의 흐름에 뒤처진 사람을 싫어하며, 낡은 사고방식을 싫어한다. 회사는 절대로 민주적인 조직이 아니다. 오히려 독재에 가깝다. 그러므로 직장에서 언론의 자유 운운하며 회사를 비판하거나 불만을 토로하는 직원을 싫어한다. 

  한편 회사가 제거하고자 하는 직원들은 과연 누구일까? 아무리 정당한 일이라도 회사에 손해를 끼치거나 회사를 불안하게 하는 직원은 가장 먼저 제거된다. 그리고 회사의 돈을 소중하게 여기지 않는 직원 역시 제거된다. 회사의 정책이나 입장 또는 방침에 대해 비판적인 직원은 제거되고, 남들보다 뒤처지거나, 정체되어 있거나, 사생활로 집중력이 흐려진 직원들을 매우 싫어한다. 상사가 찍은 직원, 그리고 회사가 찍은 직원은 언제든 무슨 이유를 들어서라도 소리 없이 제거된다. 

  회사는 문지기, 즉 직속상사에게 인정받지 못하는 직원을 싫어한다. 직속상사의 지자가 없으면 회사로부터도 인정받기 힘들고, 승진도 어려우며, 일자리까지 잃을 수도 있다. 또한 회사는 똑똑한 인재보다는 회사에 존경심을 보이는 직원을 더 좋아한다. 특히 남의 말하길 좋아하는 직원은 조직의 반역자로 낙인을 찍어 버린다. 회사의 이메일도 안전하지 않고, 회사의 동료 역시 안전하지 않다. 가급적 회사에서 불만을 털어놓지 말아야 한다. 회사의 눈과 귀는 CCTV보다 더 많이 열려 있기 때문이다.

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    책을 읽다 보면 ‘기업에 충성하고 순응하는 길이야말로 직장인이 살 길이다’라고 말하는 것 같아 충격과 함께 서글퍼진다. 또한 도저히 납득할 수 없고, 인정하기 힘든 내용을 많이 만나기도 한다. 하지만 이러한 내용을 ‘굴욕감’으로 느끼기만 한다면, 앞으로 직장생활을 하기는 더욱 힘들어질지도 모른다. 독자가 회사로부터 느끼는 괴리감은 서로의 입장 차이에서 비롯된 것이다. 그러므로 이러한 내용을 잘 소화해 오히려 역으로 활용할 줄 알아야 한다. 직원으로서 회사의 진정한 입장을 알 수 있다는 것은 그에 걸맞도록 적절하게 부응하기만 하면 원만한 직장생활을 보장한다는 의미이고, 특히 나아가 기업 가치와 개인의 가치를 동일시하면서 나아갈 수 있다면 승진의 기회를 남보다 빨리 잡을 수 있기 때문이다. 저자가 이 책을 내는 두 번째 동기는 회사의 원리를 파악함으로써 직장인들이 살벌한 기업 환경에서 살아남고, 나아가 승진의 기회를 덤으로 얻을 수 있는 방법을 제시하기 위해서다. 

  ‘직장 생활의 꽃은 승진’이라는 말이 있다. 한정된 자리에 오르려고 하는 후보자는 많은 현실에서 승진을 하기 위해서는 남다른 전략과 업무수행능력, 그리고 원만한 인간관계 등의 특별한 자질이 요구된다고 생각한다. 하지만 ‘회사의 원리와 입장’을 제대로 파악한다면 조금은 다르게도 생각해 봐야 한다. 승진한 사람들은 ‘남보다 특별한 자질’을 갖춘 사람이 아니라 ‘회사로부터 찍히지 않은 사람’일 수 있다는 말이다. 

  승진은 내가 요구하는 것이 아니라 회사로부터 주어지는 것이다. 직원의 승진권은 회사의 신성한 권리다. 회사는 승진에 앞서 회사에 도움이 안 되는 직원, 이른바 ‘찍힌 직원’을 우선 걸러낸다. 그리고 회사는 직원이 자신의 권리를 주장하기에 앞서 그들이 요구한 ‘충성 서약’을 잘 따른 직원을 선발한다. 회사에 헌신한 직원, 회사의 문제는 곧 자신의 문제라고 생각한 직원, 긍정적이고 열정적이어서 회사의 치어리더역할을 하는 직원을 뽑는다. 

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  승진한 사람들은 바로 회사의 입장에 부합된 직원들이다. 아니, 어쩌면 회사의 입장을 벌써부터 잘 파악한 직원들이라고 봐야 옳은지도 모른다. 이들은 자신의 가치를 최대한 높이기 위해 보이지 않게 부단히 노력한 사람들이다. 그들은 회사가 원하는 스타일, 즉 트렌드에 상관없이 항상 보수적(정상에 있는 사람들의 스타일)으로 옷을 입는다. 외모 역시 회사가 원하는 이미지에 맞게 가꿔 입는다. 자신의 가치를 보여주는 책상을 정리할 줄 알고, 책상 위에 무엇을 올려놓고, 책장에는 어떤 책을 꽂아야 하는지도 전략적으로 생각한다. 

  이 책의 활용은 앞서 말한 친구의 ‘시험공부 전략’과 맥을 같이 한다. 선생님의 시험문제 출제 의도를 파악해 그것만 골라서 공부함으로 효율적으로 점수를 얻어낸 친구의 사례처럼, 회사가 호불호好不好를 파악해 회사가 설치해 놓은 ‘덫’을 피해갈 수 있다면, 절대로 회사에 찍히는 일은 없을 것이다. 나아가 동료들보다 더 빨리 승진을 하는 기회를 얻을 수도 있다. 

  이 책이 말하는 회사의 생리 즉, 회사가 싫어하는 것을 제대로 알고 피하는 것이 ‘해고되지 않는 법’이라면, 회사가 원하는 것을 제대로 알고 적극 실천하는 것은 ‘승진하는 법’이라고 볼 수 있다. 이러한 내용을 따르는 것은 결코 비굴한 것이 아니다. 회사를 다니기로 선택한 이상 ‘회사의 생리’를 제대로 파악하고 그 환경에 맞춰 살아가는 것은 고도화된 개인의 전략적 지침이라고 봐야 한다. 남을 알고 나를 알면, 백번을 싸워도 위태하지 않다知彼知己 百戰不殆라는 말은 바로 이를 두고 한 말이 아닐까? 그런 의미에서 이 책은 모든 직장인이 읽어볼 만하다. 특히 신입사원이나 예비 직장인이라면 꼭 읽어봐야 할 책이다. 

자기계발서를 단 한 권만 읽어야 한다면, 이 책을 읽어라!

이기는 습관 1 - 동사형 조직으로 거듭나라
전옥표 지음 / 쌤앤파커스 / 2007년 4월

자기계발서를 단 한 권만 읽어야 한다면, 이 책을 읽어라!

  경제지를 매일 아침 읽는 이유 중 하나는 ‘화제의 인물‘을 만나고 싶어서다. 서로 다른 직업군의 다양한 연령층, 게다가 만국기와 다름없는 전 세계인들의 성공스토리는 늘 흥미진진하다. 그들의 이야기를 읽다가 보면 어제와 다름없던 나의 오늘이 새삼스럽고, 좀 더 의미 있는 오늘로 다가옴을 느끼게 된다. 무엇보다 그 속에는 내가 오늘 당장 실행을 해도 이로울 것 같은 ’교훈‘이 단 한 가지쯤은 들어있다는 점이다. 매일 아침 성공한 사람들의 글을 읽고, 밑줄 치고, 스크랩하면서 마음먹는 다짐은 항상 한가지로 귀결된다. “He can do. She can do. Why not me?" (그도 해냈어. 그녀도 해냈어. 나라고 못할 껀 없잖아?) 

  경제경영서 중에서 ‘성공스토리’ 분야의 책(게다가 ‘자서전 형식’으로 만들어졌다면 그런 책은 읽을 가치가 충분하다)을 즐겨 읽는 것도 바로 그 때문이다. 책으로 만나는 성공스토리는 신문, 잡지와는 비교가 되지 않는다. 영화로 따진다면 신문은 예고편이고, 책은 한 편의 영화다. 어느 TV 다큐멘터리보다 훌륭하고, 웬만한 감동적인 소설보다 더 큰 감동을 준다. 신문은 성공한 자체 즉 결과에 주목하지만, 책은 오히려 성공하기까지의 과정에 주목한다. 수많은 장애물과 ‘실패’를 딛고 일어설 때까지의 과정, 그리고 결정적인 순간들을 거치면서 그들이 경험한 고민과 결정들은 아직 그 길을 가지 못한 이들에게는 훌륭한 ‘지도’가 되고, ‘나침반’이 된다. 책 『이기는 습관』역시 이런 책 중 하나다. 이 책은 지난 2007년 자기계발 분야에서 폭발적인 반응을 일으키며 베스트셀러가 된 바 있는데, 많은 이유 중 하나는 저자가 국내에서 책으로는 좀처럼 만나기 힘든 인물이었기 때문이다. 

  이 책의 저자는 바로 ‘전옥표’다. 삼성전자에서는 ‘가장 닮고 싶은 선배’로 손꼽히고, 삼성전자의 마케팅 신화를 일으킨 인물로 가전유통계에는 신화와 같은 존재이다. 그를 최고로 치는 가장 큰 이유는 바로 ‘현장통’이라는 점이다. 그는 삼성전자 남부지사장 등을 맡으면서 담당하는 지점마다 최고의 매출실적과 1등 지점을 만들어냈다. 이 책은 그가 그렇게 성공할 수 밖에 없었던 이유를 밝힌 책이다. 저자는 독자들에게 ‘승리하는 방법, 골을 넣는 방법, 실전의 싸움에서 성공을 맛보는 방법’에 대한 가장 현실적이고 실용적인 해법을 알리고 싶어 책을 냈다고 말했다. 이 책은 저자가 생각하는 조직생활을 하면서 가장 중요하다고 생각되는 핵심사항을 크게 동사형 조직, 프로 사관학교, 지독한 프로세스, 체화된 마케팅적 사고, 규범이 있는 조직문화, 집요한 실행력 이렇게 6가지로 나누고, 22개의 세분화된 이기는 습관을 담았다.  

 

   그 중에서 그가 강조한 첫 번째는 ‘고객을 향해 끊임없이 움직이는 조직’ 바로 ‘동사형 조직’이다. 동사형 조직은 22개의 이기는 습관의 총합이라고 해도 과언이 아니다. 저자는 지금까지의 조직들이 ‘명사형 조직’이었다면서, 앞으로는 ‘동사형 조직’으로 변신해야 하고 그들이 움직이는 방향은 오직 한 곳, ‘고객’이라고 강조했다. 저자는 ‘동사형 조직’의 정의에 대해 이렇게 말했다.

“여기서 말하는 ‘동사형‘이란 단순히 움직임(moving)을 일컫는 것이 아니다. 목적도 체계도 없이 공연히 분주하기만 하고, 진정한 성과와는 거리가 먼 일에 매달리느라 밤을 새고, 쓸데없이 우를 몰려다니고, 자신이 무슨 일을 하는지도 모르는 채 머리를 쓰고 팔다리를 움직이는 것은 진정한 동사형 행동(action)이 아니다. 내가 지금 하고 있는 이 일의 목적지가 어디이며 그 목적지에 도달하기 위해 어떻게 해야 하는지를 뚜렷하게 인식하고, 주도적으로, 실질적으로 수행하는 것이 참다운 동사형 행동이다. 이러한 공유된 인식 하에 전 구성원이 일사불란하게 움직이고 각자 맡은 바 업무에서 뚜렷한 성과를 만들어내는 조직이 바로 ’동사형 조직’이다.” (22 쪽)

  저자는 전략화, 현지화, 집중화 등과 같은 명사형 사고방식을 버리라고 말한다. 대신 동사형 사고방식을 채택해 전략화는 ‘살 길을 찾는다’, 현지화는 ‘권한을 위임한다’, 집중화는 ‘힘을 모은다’와 같이 누구나 쉽게 공유할 수 있고 움직임이 있는 표현으로 바꾸라고 강조한다. 저자는 모든 계획을 월간, 주간, 일일목표로까지 세분화하고 달성해야 할 숫자를 명시해 놓고, 전략방향 역시 행동과 측정이 가능한 형태로 구성할 때 조직은 일사분란하게 행동하도록 변화시킬 수 있다고 보았다. 그래야만 직원들이 고객의 니즈를 행해 발 빠르게 움직이는 성과 중심의 실행력을 갖추게 된다는 것이다. 

  저자의 동사형 조직의 사고 메커니즘에는 “명사가 아닌 동사로 생각하는 사고방식이야말로 ‘물건’이 아닌 ‘경험’을 디자인하기 위한 핵심이다.”고 본 경영의 구루 톰 피터스Tom Peters의 생각과 일치한다. 동사형 조직의 ‘고객만족’을 위한 신념과 참여는 고객으로 하여금 제품과 서비스를 폐기하는 순간까지 ‘잘 샀다’고 느끼는 ‘경험’을 불러내는데, 이것이 바로 돈과 성공을 부르는 고객서비스의 비전이라고 설명했다. 그렇다면 ‘동사형 조직’이 되기 위해서는 무엇이 필요할까?

  가장 우선되고 중요한 것은 바로 ‘열정Energy’이다. 미국 최대의 부동산 재벌인 도널드 트럼프는 “어떤 일이든 열정만으로 90%의 문제는 해결할 수 있다”고 말했다. 음식점을 가던, 옷가게를 가던 잘 되는 곳은 입구에서부터 ‘에너지’가 느껴진다. 일반적으로 우리는 ‘점포 분위기가 좋다’고 평하는데, 이것이 직원들이 발산하는 에너지(활력, 기운)의 힘 때문이다. 직원들의 움직임에서 ‘신바람’이 느껴져서 함께 하면 덩달아 신이 난다. 이러한 열정은 직원들이 자신이 참여하고 있는 일이 단순히 ‘서비스업’이 아니라 ‘고객에게 기쁨과 만족을 안겨주는 즐거운 일’이라는 ‘의미부여’에서 비롯된다. 또한 업무수행 결과가 어떻게 변하는지 ‘목적지’를 알 때, 그리고 제대로운 평가와 확실한 ‘보상’이 결합될 때 조직은 열정으로 충만해질 수 있다. 

  두 번째는 철저한 시간관리다. 저자는 시간이라는 무질서한 흐름에 조직을 방목하지 말라고 강조했다. 귀찮을 정도의 집요한 자기규제와 자기관리는 모든 성공의 기본요소인데, 그러기 위해서는 시간관리가 철저해야 한다는 것이다. 시간관리는 곧 업무관리이자 품질관리고 경쟁력관리이다. 그리고 미래 자산관리기도 하다. 그러므로 ‘시간이 없어서’라는 변명은 가장 어리석고 못난 변명이다. 시간관리를 위해서는 ‘자기체크’가 중요하다. 매일 잊지 않고 체크해야 할 기준을 자신에게 적용하여 스스로에게 관대해지려는 나쁜 습성을 없애야한다. 데일 카네기Dale Carnegie는 시간관리의 중요성에 대해 이렇게 설파했다. “현재의 이 시간이 더할 수 없는 보배다. 사람은 그에게 주어진 인생의 시간을 어떻게 이용하였는가에 따라서 그의 장래가 결정된다. 만일 하루를 헛되이 보냈다면 큰 손실이다. 하루를 유익하게 보낸 사람은 하루치 보배를 파낸 것이다. 하루를 헛되이 보내는 것은 내 몸을 소모하고 있다는 것을 알아야 한다.”

  세 번째는 고통이 따르는 창조적 혁신에 기꺼이 사활을 걸어야 한다. 중요한 아이디어가 떠오르면 그것을 지체 없이 실행하고 현장에 접목시켜야 한다. 조직의 성공을 위해서는 현장에서 만나는 반대도 부릅써야 하고, 때로는 고통과 인내를 감내해야만 혁신을 이룩할 수 있다. 창조와 혁신을 위한 다섯 가지 절차는 다음과 같다. 

  우선 문제점을 발견해야 한다. 흐르지 않는 것은 없다. 창조는 흐름을 관찰하고 무엇이 문제인지 발견하는 것에서부터 시작된다. 두 번째는 문제점을 예의주시하는 것이다. 이 일의 본래 목적은 무엇인가? 본래 목적과의 갭gab은 왜 일어났는지를 살펴봐야 한다. 세 번째는 판단하는 것이다. 이 절차도 없어져도 본래 목적을 달성할 수 있지 않은가 판단해야 한다. 절차를 재고해서 버려도 되는 절차는 끄집어내어 버려야 한다. 초일류 기업과 성공한 사람들의 공통점은 잘 버린다는 것이다. 네 번째는 선택이다. 내가 반대로 선택하면 누가 가장 격분할까 먼저 생각해야 한다. 자금까지의 관행을 바꾸면 반대하고 분노하는 사람들이 생길 것이다. 그 중 내 편이 되어 주고, 동의를 이끌어낼 사람을 선택해 그를 가장 먼저 설득하라. 마지막은 실행이다. 부작용과 반대를 무릅쓰고 결행하라. 시끌벅적하고 요란해야 진보할 수 있다. 기업의 구조조정도 시끄럽게 마련이다. 그러나 그런 시끄럽고 요란함에도 불구하고 결행해야 하는 일이 있다. 이와 같은 다섯 가지 절차를 체질화시킬 때 창조가 가능하고, 그렇게 창조된 것은 효용가치가 높아진다. 

  무한한 열정과 철저한 시간관리 그리고 끊임없는 혁신을 추구하여 고객을 향해 움직이는 조직이 바로 ‘동사형 조직’이다. 이것이 저자인 전옥표가 고객을 만나는 현장을 전쟁터삼아 야전사령관으로서 직원들을 하나 되게 하는 원동력이었다. 나는 책 제목에서 ‘습관’이라는 말에 주목했다. 저자의 교육방식은 한가지였다. 좋은 방법이나 아이디어가 있거든, 그것을 행동으로 옮기도록 독려해서 ‘과연 정말 좋더라’는 판단을 내리게 했다. 저자가 리더로서 맡은 책임은 거기까지다. 나머지는 직원들 스스로가 좋은 방법을 꾸준히 실천함으로써 ‘습관화’ 되어버렸기 때문이다. ‘좋은 방법을 꾸준히 실천함’. 이것이 바로 ‘이기는 습관’이 아니던가?

  리더는 채찍과 당근으로 길을 가도록 때리고 악쓰며 재촉하는 사람이 아니라, 짙은 안개 때문에 길이 보이지 않는 시야에 ‘안개를 걷어주는 역할’을 하는 사람이다. 그리고 보다 더 제 길을 갈 수 있도록 함께 걸어가며 독려하는 사람이다. 저자가 제시하는 22가지의 보이는 습관 역시 ‘현장’에 있으면서 직원들과 함께 했기 때문에 발견할 수 있었다. 또한 조직 역시 리더가 현장에서 함께 숨 쉬며 지휘했기에 ‘동사형 조직’으로 변신할 수 있었던 것이다. 이러한 점은 조직의 리더나 팀장에게 시사하는 바가 크다. 

  이 책은 자기계발 분야라는 다소 딱딱한 주제에도 불구하고 쉽게 읽힌다는 장점이 있다. 현장에서 펼쳐진 저자의 다양한 경험들이 사례로 제시되면서 주제를 쉽게 이해할 수 있었기 때문이다. 또한 동서고금의 다양한 저서와 인물들의 글들이 소개되어 ‘이기는 습관’의 위력을 신뢰하는데 큰 도움을 주고 있다. 책을 읽으면서 저자야말로 이기는 습관에 길들여진 ‘동사형 인간’임을 느끼게 했다. 

  재테크 전문가들이 직장인들의 재테크를 위한 조언 중에 빠지지 않는 말은 “당신이 지금 투자해야 할 것은 부동산도 주식도 아니다. 바로 당신에게 투자해야 한다.”는 말이다. 실력과 경험을 쌓아 자신의 몸값을 올리는 것이야말로 가장 확실하고 바람직한 투자방법이라는 것이다. 예를 들어 연봉 2,300만 원을 받는 사람은 시중 정기예금 금리가 5%라고 가정하면 5억 원의 자산가치(몸값)가 되지만, 연봉을 5,000만 원으로 만들면, 10억 원의 자산가의 이자만큼 돈을 벌게 되는 셈이라는 것이다. 꾸준한 자기계발을 통해 ‘어제보다 더 나은 오늘의 나’를 만들어간다면 직장생활은 물론 인생에서 일하는 즐거움, 풍요롭게 사는 즐거움을 느낄 수 있기 때문이다.

  이 책은 독자로 하여금 그런 ‘열정과 의욕’을 잔뜩 느낄 수 있도록 해준다. 저자는 자신의 경험과 성찰을 통해 독자에게 ‘당신도 나처럼 해 봐. 그럼 틀림없이 내가 느낀 보람과 내가 얻은 대단한 성과를 확인할 수 있을 거야. 대신 배운 즉시 주저 말고 당장 움직여야 해. 알았지?’라고 격려해준다. 국내에는 직장인들이 배우고 싶고, 닮고 싶은 인물들이 많음에도 불구하고 그런 사람들의 이야기를 담은 책을 만나기는 의외로 쉽지 않다. 그래서 이 책이 더욱 반가웠다. 직장인이라면, 특히 고객을 상대하는 업무를 맡고 있다면 꼭 읽어봐야 할 책이다. 자기계발의 모든 분야가 담겨졌다고 해도 과언이 아닌 책이기 때문이다. 

갈등을 푸는 해결책은 머리가 아닌, 가슴으로 하는 대화다!

결정적 순간의 대화 - 개정판
조셉 그레니.캐리 페터슨 외 지음, 김경섭 옮김 / 시아출판사 / 2007년 7월

갈등을 푸는 해결책은 머리가 아닌, 가슴으로 하는 대화다!

  일상에서 흔히 벌어지는 말다툼(말싸움)의 원인을 경상도 사투리로 우스개 소리로 표현하면 이럴 것이다. “니가 그카이 내 그카지, 니 안그카모 내 그카긋나?” 표준말로 말하자면 “네가 그러니까(그렇게 말하니까) 내가 그렇지(그렇게 말하지), 네가 안 그러면(그렇게 말하지 않았으면) 내가 그렇겠냐(그렇게 말하겠냐)?”쯤 되겠다. 가정에서는 엄마 아빠가, 나와 부모가, 형제가 서로 다툴 때가 있다. 또 직장에서는 직원끼리, 상사와 부하가, 회사와 노조가 다툴 때가 있다. 생각해 보면 하루에 한두 번쯤은 다투거나, 그런 상황을 만나는 것 같기도 하다. 

  인간은 감정의 동물이라는데 ‘다툼’이 없을 수가 있을까? ‘비온 뒤에 땅이 더 단단해진다’는 말처럼 때로는 다툼으로써 그동안의 갈등을 해소하고, 서로의 마음을 확인하게 되는 계기를 마련하기에 가끔은 다투는 것도 나쁘지는 않다. 하지만 문제는 다툼 후에 더 사이가 좋아지기가 좀처럼 쉽지 않다는 것이다. 조직이나 사회에서는 잘못 다투었다가 자칫 ‘성질이 괴팍하거나 호전적好戰的인 인물’로 찍히거나, ‘상종할 수 없는 사람’으로 매도된다면 큰일이 아니던가? 만약 큰 비즈니스 현안을 놓고 설전을 벌이고 있는 때 아무렇지 않은 일이 원인이 되어 상사와 싸움이라도 한다면? 생각만 해도 끔찍하다. 

  책 『결정적 순간의 대화』는 이렇듯 서로에게 중대한 의미가 있는 결론에 대해 대화하다가 ‘감정적인 충돌’을 만나거나 ‘심각한 국면’에 돌입했을 때, 이를 잘 풀어나가려면 어떻게 대화로 풀어나가야 하는지에 대해 이야기 한 책이다. 바이탈 스마트Vital Smart라고 하는 컨설팅 회사를 운영하는 네 명의 저자가 공저했다. 원제목은 Crucial Conversations이다.

 

    저자들은 보통의 대화가 심각한 대화로 바뀌어 질 때 자신도 모르게 최악의 수를 두는 이유는 ‘원래 신체구조상 우리의 감정이 쉽게 흥분하도록 만들어져 있고, 대화에서 느끼는 중압감이 신중한 선택을 방해하며, 대화에서 하지 말아야 할 것만 잔뜩 기억하고 있기 때문이라고 말했다. 그래서 흥분한 상태에서 감정적인 대화를 하게 되면 자신이 원하는 것과 정반대의 것을 말하게 된다는 것이다.’ 뭐 어떻게 하겠나? 다툼이야 인간이니까 어쩔 수 없는 것이고, 나중에 잘 풀면 되지 않겠는가‘ 말하는 사람이 있을 것이다. 물론 맞는 말이다. 우리는 지금껏 다투고 화해하고, 또 다투면서도 잘 살아가고 있으니 그렇게 사는 것도 나쁘지 않다. 하지만 다툼 후에 ’화해하지 못한 경우‘가 없지 않았나 생각해 보자. 다툼 후에 원하지 않던 ’절교‘를 했거나, 다투는 바람에 비즈니스 기회를 놓친 적은 없었나? 이러한 서로에게 중대하고 감정적인 대화의 순간을 잘 피해간 노하우가 있는가?

이 책은 '서로에게 중대하고 감정적인 대화의 순간‘ 즉, ’결정적 순간의 대화요령‘에 대해 조언하고 있다. 그렇다면 우리가 만나는 결정적 순간은 어떤 것들이 있을까?

- 사귀던 사람으로부터 헤어지자는 말을 들었을 때

- 나를 거칠고 공격적으로 대하는 직장 상사(동료)와 이야기할 때

- 직장 동료의 부실한 일 처리에 대해 나쁜 평가를 내려야 할 때

- 이혼한 배우자 둘이 자녀 양육권에 대해 의논해야 할 때

- 꼴통 같은 10대의 자녀(조카)에게 충고해야 할 때

- 부부간의 성관계에 대해 배우자와 의논해야 할 때

- 흡연이나 약물 등에 중독된 연인에게 문제점을 지적해야 할 때

- 시부모와 갈등상황이 생길 때 마다

  살펴보니 최근까지 겪은 일이거나 앞으로 피해갈 수 없는 ‘난감한 상황’들이다. 피할 수 있다면 되도록 피하고 싶은 상황들, 우리를 괴롭게 만드는 상황들이 아닐 수 없다. 이 상황들을 슬기롭게 대처해 개선할 수 있다면 어떤 결과를 낳을까? 우선 당연하겠지만 심신이 건강해질 것이다. 그리고 가족 간에는 좀 더 화목해지고, 사회에서는 원활한 대인관계가 만들어질 것이다. 얼른 개선 방법을 알고 싶어진다. 구체적으로 들어가 보자.

  저자들은 우선 성공적인 대화의 기본 전제는 ‘그 대화와 관련된 모든 정보(자신이든 상대방이든)를 공개적으로 끄집어내는 것’이라고 보았다. 자신의 의견과 감정, 그리고 자신의 논리를 솔직하게 들어낼 때 ‘원만한 대화’(저자는 이 책에서 의견공유대화Dialogue라고 말했다)는 가능해 진다. 또한 그러기 위해서는 자신의 생각을 자유롭게 표현할 수 있도록 충분한 시간을 갖고 토론하는 것이 좋다고 했다. 다시 한 번 확인하자. ‘솔직할 것, 충분한 시간을 가질 것’ 이것이 저자가 말하는 성공적인 대화의 기본 전제다.

  성공적인 대화를 시작하는 첫 번째 요령은 바로 ‘가슴으로 시작하라’는 것이다. 상대의 말을 듣고 즉흥적으로 머리로 생각해서 말하는 것이 아니라, 스스로 대화를 시작하려 했던 이유(대화를 통해 진정 원하는 것)를 기억하며 대화를 시작하라는 것이다. ‘내가 이 대화를 통해 진정으로 추구하는 것은 무엇인가?, 내가 이 대화를 통해 저 사람에게 해주고자 하는 것은 무엇인가?’ 스스로 질문하게 되면 스스로 자신의 생리 기능(감정, 화)을 제어하는 것이 가능해진다. 대화가 잘 진행되다가 갑자기 실패로 돌아가는 이유에는 상대로부터 ‘공격을 당했다’고 느꼈을 때 우리는 ‘이 논쟁에서 이겨야겠다’, ‘저 사람에게 보복을 해야겠다’, ‘이 자리에서 벗어나고 싶다’는 자기방어심리가 발동하기 때문이다. 이러한 자기합리화의 오류에 빠지지 않기 위해서라도 이 대화에서 자신이 ‘원하고, 원하지 않는 바’를 명확하게 밝혀야 한다. 성공적인 대화를 위해서는 ‘대화는 머리가 아니라, 가슴으로 시작하라‘. 

  그런 다음 내면의 소리를 분석하여 감정을 통제해야 한다. 변명하지 말고, 자신의 머릿속에 떠오르는 최악의 가정을 사실로 받아들이는 오류를 범하지 말아야 한다. 그런 가정을 사실로 받아들이면 아예 아무 말도 안하거나 상대방에게 폭언을 퍼붓게 될 뿐이다. 일단은 주어진 사실을 토대로 가장 최선의 가정을 설정하라. 그래야 차분하게 대화에 임할 수 있다. 만약 상대방의 명백한 잘못이 밝혀지면 그에 대한 응징은 그때 가서 해도 늦지 않다. 

  대화를 이끌어나가는 5가지 기법이 있다. 바로 있는 그대로의 사실을 말하라, 당신의 의도를 설명하라, 상대방의 생각을 물어라, 지나치게 단정적인 어투를 사용하지 말라, 반대 의견을 내도록 하라, 등이다. 그러면서 나는 사실을 객관적으로 보고 있는가? 그리고 나는 자신 있는 태도로 대화에 임하고 있는가를 수시로 체크해 봐야 한다. 그런 후 상대방으로 하여금 어떤 말을 해도 그 결과에 대해 두려워할 필요가 없다는 확신을 갖도록 하는, 그래서 자신의 생각을 솔직하게 말할 수 있도록 하는 네 가지 방법이 있다. 직접적으로 물어보라, 상대방의 모습을 비춰주라, 상대방이 한 이야기를 다시 반복하라, 상대방에게 약간의 자극을 주라 등이다. 

  이 때 또한 나는 다른 사람들의 생각을 알아내기 위해 노력하고 있는가? 에 대해 항상 질문을 던져야 한다. 대화의 마지막 단계는 결론을 실행으로 옮기는 것이다. 어떤 방법을 사용하여 결론을 이끌어 낼 것인가, 누가, 무엇을 언제까지 하는가에 대해 매듭을 져야 한다. 결론을 이끌어내는 방법으로는 권한을 위임하여 그 결정에 따르거나, 전문가에게 조언을 구하거나, 투표를 하거나, 모두가 동의할 때까지 대화를 계속하는 방법이 있다. 

  이 책에서 말하는 ‘결정적 순간의 대화‘에서 가장 큰 장애물은 ’불안감‘이다. 관계가 잘못될 수 있다는 불안감, 대화의 결과에 대한 두려움, 대화 진행 중에 생길 트러블에 대한 불안감 등 총제적인 ’불안감‘이 가장 중요한 수단인 대화를 가로막고 있었다. 어느 대화이건 마찬가지겠지만, 결정적 순간에는 ’가슴으로 대하고, 먼저 불안감을 없애기 위해 자신이 원하고, 원하지 않는 바를 제대로 밝히는 것이 중요함을 깨닫는다. 이 책의 핵심은 이론을 뒷받침해주는 실제적인 사례들이었다. 쌍방의 대화에서 한 쪽이 ‘가슴으로 대하고, 솔직하게 이야기할 때’ 변화되는 과정을 지켜볼 수 있을 것이다.